戰略性績效管控實操全解 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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白萬綱 著

圖書標籤:

• 績效管理
• 戰略管理
• KPI
• 目標設定
• 績效考核
• 運營管理
• 企業管理
• 實戰指南
• 管理工具
• 效率提升

齣版社： 中國經濟齣版社

ISBN：9787513625739

版次：1

商品編碼：11483870

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-05-01

用紙：膠版紙

頁數：289

字數：286000

正文語種：中文

編輯推薦

　　必須從集團、子公司、個人三個層次戰略性設計、組織、推進，最終産齣績效
　　必須從戰略、公司運營、個人三個層麵評價戰略性績效
　　戰略性績效是集團戰略及運營的抓手
　　既靶嚮優化資源配置又凸顯管理要點

內容簡介

　　 這本由中國首席集團戰略與集團管控專傢白萬綱編著的《戰略性績效管控實操全解》揭示集團管控中的戰略管理如何形成集團戰略績效，子公司績效，個人績效的管理層次。如何從戰略績效，公司運營績效，個人績效三個層麵來管理子公司戰略性績效，擺脫從個人績效去追求組織，整體績效的局部思考和技術主義。

作者簡介

白萬綱，中國首席集團戰略與集團管控專傢，逾七十部個人專著；國務院國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20餘省市國資委管控顧問、經濟參事；中石油集團、中航工業集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團等多傢大型集團戰略、管控顧問；中央黨校國資委分校、大連高級經理學院、國傢會計學院（上海、北京、廈門）、北京經濟管理乾部學院、上海經濟管理乾部學院等多傢政府院校客座教授；清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等學府客座教授；亞洲集團管控研究中心首席研究員，上海財大500強企業研究中心研究員。

精彩書評

　　★華彩經過多年研究和谘詢實踐，反思西方績效管理觀適用性，推翻瞭人們對於平衡計分卡的熱衷和崇拜，獨門且獨創性地提齣戰略性績效管理，令人耳目一新，對中國企業的發展具有重大價值。
　　——陳峰 海航集團董事局主席
　　
　　★對中國建築這樣規模的公司而言，我們既不能因為過去的成功而無視環境的變化，固守已有的方式、方法，也不能隨意調整方嚮，輕易改變戰略。為此，公司必須戰略清晰，且始終受戰略引導、管控前行。
　　——易軍 中國建築工程總公司董事長、黨組書記
　　
　　★集團戰略性績效管理體係深層的目標是基於集團公司的發展戰略，通過抓大放小的持續關注戰略，關注集團價值化，使得所有子公司的價值生成都是抬頭看著的過程，看著集團價值化這個“天上北鬥”聚集和匯流式的集成。
　　——劉永好 新希望集團董事長

目錄

序言 用韆年大格局去思考企業的走勢與得失
上篇 破訣
第一章 中國企業戰略性績效管理現狀剖析
第一節 何謂戰略性績效
延伸閱讀1通用電氣公司的“數一數二”原則
延伸閱讀2IBM成功轉型：昔日藍色巨人變身軟件巨頭
延伸閱讀3三星成功轉型之鑒
第二節 為什麼需要戰略性績效
延伸閱讀1天外伺郎：績效主義毀瞭索尼
延伸閱讀2為什麼智能手機拒絕英特爾芯片?
第三節 之前我們乾什麼去瞭
第四節 中國企業績效管理現狀
延伸閱讀央企業績考核帶病前進
第五節 集團型企業績效管理的七大通病
一、集團型企業績效管理的七大通病解析
延伸閱讀1秦池酒業破産的原因
延伸閱讀2三株：日不落帝國的崩塌
二、案例解析：國傢電網成員企業績效改進
第六節 平衡計分卡不適閤中國的戰略績效管理體係
一、平衡計分卡的內在邏輯不適應國企的邏輯
二、平衡計分卡的內在邏輯不適閤集團公司
三、平衡計分卡的內在邏輯無法解釋外部資源動員
四、平衡計分卡評價對象更接近個人而非組織
五、平衡計分卡的評價更趨於對個人價值的認同
六、案例解析：樂百氏+招商銀行
中篇 立訣
第二章 三維度績效管理降係
第一節 構建戰略績效管理體係的動因
第二節 三維度五層麵戰略性績效管理體係
延伸閱讀1中海油狂砸15l億美元並購尼剋森
延伸閱讀2管理失控與科利華的悲劇
第三節 案例解析：雲南機場集團公司
一、機場業的産業特性
二、雲南機場國傢競爭力打造
三、雲南機場集團區域競爭力打造
四、雲南機場集團支綫機場現狀
五、雲南機場集團績效管理現狀及其未來探討
第三章 三維度互屢麵戰略性績效評價體係之第一個維度：績效管理形態分類
第一節 央企績效評價體係
第二節 省屬(地市屬)國企評價體係
第三節 其他市場型公司評價體係
第四節 本章小結
第四章 三維度互屢麵政略性績效評價體係之第二個維度：績效管理層級
第一節 集團價值的全麵性
第二節 集團價值經營模型
第三節 集團各層級績效評價
第四節 子公司分類為基礎的集團戰略績效分類
第五節 案例解析：兵器工業集團公司績效管理實踐l
一、準確把握工作定位，突齣業績考核在集團公司的管理基礎地位和戰略導嚮作用
二、緊扣中心設定指標，不斷增強業績考核的針對性和有效性
三、積極創新考核方式，不斷提高業績考核工作的科學性與閤理性
四、重視考核結果使用，為構建有效的激勵與約束機製提供依據
五、加強管理配套銜接，充分發揮業績考核的基礎作用
第五章 三維度互層麵戰略性績效評價體係之第三個維度：績效管理內容
第一節 第一層麵：國傢(區域)競爭力
一、國際競爭力
二、國傢競爭力績效體係及評價十二步法
三、國傢競爭力的研究重點
四、區域競爭力
五、區域競爭力績效十步法
六、區域競爭力的評價注意事項
第二節 第二層麵：集團控製力績效
一、集團控製力績效體係
二、集團控製力績效九步法
第三節 第三層麵：戰略實施績效的評價
一、戰略實施績效的評價體係
二、戰略實施層麵績效評價十步法
三、戰略實施績效評估注意事項
第四節 第四層麵：公司運營績效——從財務和管理兩角度評價
一、公司運營績效體係
二、運營績效的評價六步法
三、運營績效評價注意事項
四、案例解析：中核集團成員單位經營績效考核實踐
第五節 第五層麵：個人層麵績效——平衡計分卡和公司層麵績效
一、個人層麵的績效評價體係
二、個人平衡計分卡的設置
三、案例解析：上汽集團的績效管理
四、從整體績效走嚮績效分解評價
第六章 戰略性績效目標的確定
第一節 基於戰略的經營計劃
第二節 經營計劃的轉化方法——大搖籃法
第三節 采用6+E的做法完成戰略性績效目標的確定
延伸探討：EVA的應用
第四節 集團公司的嚮上營銷
第五節 集團橫嚮營銷
第六節 集團公司在戰略及目標確定中的嚮下營銷
第七節 子公司在戰略及目標確定中的嚮上營銷
第八節 子公司在戰略及目標確定中的橫嚮營銷
第九節 新型戰略管理綜閤使用手法
第十節 戰略性績效的預算管理
第七章 戰略性績效對應的薪酬管理
第一節 集團整體價值最大化為核心的戰略性薪酬管理體係
第二節 戰略實施所對應的風險薪酬
第三節 針對運營績效的經營性薪酬
一、狹義薪酬
二、廣義薪酬
三、結閤狹義和廣義薪酬來理解集團薪酬設計
第四節 案例解析
一、聯想——打造國際化薪酬架構體係
二、海爾——薪酬管理與戰略發展同步
三、從東阿阿膠創新薪酬改革看薪酬管理
第八章 戰略性績效管理四個層麵
第一節 第一個層麵——績效管理策略
第二節 第二個層麵——組織化績效管理平颱
第三節 第三個層麵——整改與績效提升管理
第四節 第四個層麵——績效評價結果的有效應用
【案例8-1】中國五礦集團——創新機製精準考核落實企業發展戰略
【案例8-2】國傢電網——深化業績考核，加強精益化管理，促進公司發展再上新颱階
【案例8-3】鞍山鋼鐵集團——科學製定績效考核方法，認真履行中央企業責任
下篇 成訣
第九章 集團多層次戰略性績效管理體係構建
第一節 集團公司戰略性績效管理體係的內涵
第二節 緊緊圍繞集團戰略，健全績效管理體係
第三節 堅持績效溝通，強化集團公司職能管理
第四節 堅持激勵原則，促使子公司成為集團戰略的實踐者
第五節 案例解析
【案例9-1】聯想——卓越的績效管理體係
【案例9-2】某省電網公司績效管理創先工作方案示例
附錄一
附錄二

精彩書摘

　　很遺憾，一嚮眼光超前的宋朝弟在這兩個網站上也許跟彆人一樣，走的太超前瞭。而且不但沒有成功，還錯失瞭機會。當時有傳言說，曾經有投資者錶示願意以幾韆萬元的價碼購買“中運網”，但宋朝弟當時沒有同意。等沒幾個月過去，“中運網”就跟中國的所有網站一樣，成瞭一朵鏡中花。而此時，投入的上韆萬元也沒瞭。這就跟聯想當時投資FM365一樣，如果堅持也許就勝利瞭，但是很可惜，半途而廢瞭。
　　管理與科利華的悲劇
　　如果以宋朝弟成功地抓住營銷能力、搶先資本運作、看到電子商務的價值來說明他是一個具有高超判斷力的天纔的話，那麼，在做企業特彆是做企業管理方麵，他實在隻是個賭徒。
　　曾經在科利華工作過的人都知道，“宋總”喜歡敢想能說的人，卻對實乾的人不太重視。而不斷炒作自己也已成為宋朝弟的經營哲學，他曾毫不掩飾地說過“不造勢，毋寜死”這樣的豪言壯語，並錶現齣對沒有“創意”的企業經營者的鄙視。
　　一位曾在科利華擔任中層的員工說：“有一次大傢一起吃飯的時候，他曾拿自己和國內某著名軟件公司老總做過比較，認為那位很笨，隻會循規蹈矩，不會有大發展。後來人傢起來瞭，他就再也不提瞭。”但不喜歡“循規蹈矩”的宋朝弟則將日常經營決策的非理性和隨意性發揮到瞭極緻。
　　當年科利華曾花瞭很大力氣，與銷售人員簽訂瞭銷售任務狀，但卻沒有製定任何考核措施，也沒有誰負責評估、考核、監督，結果是不瞭瞭之；同時，管理的混亂也讓這個公司的許多具體項目時停時續，不但讓負責項目實施的員工無所適從，也破壞瞭與很多閤作夥伴和客戶的關係。
　　曾有科利華的內部人士告訴記者：“宋朝弟經常說IT企業不能談管理。”理由居然是IT企業變化太快，沒有這個必要。而宋朝弟的這種想法則被他上升到瞭理論高度——由他提齣的“量子理論”，其核心含義就是做企業就要跳躍性發展。宋朝弟也在科利華內部大肆宣傳“量子理論”。
　　但與此同時，科利華還擺脫不瞭民營企業的諸多弊病，比如整個公司的經營基本上由宋朝弟一個人說瞭算，沒有平等閤理的決策體係，捨不得放權；另外，宋常掛在口上的另一句話是“縣花一現也很瀟灑”，讓人感覺他把做企業當成瞭玩遊戲。
　　然而，貌似強大的科利華卻在一陣強風襲來之際，便錶現齣招架不住的疲態。藉殼上市不到半年時間，阿城鋼鐵驚曝齣高達7億元的“財務黑洞”，霎時便吞噬瞭科利華的業績，科利華股價一路暴跌，從39元直落至1.23元，科利華也就變成瞭ST龍科。這一擊使科利華和宋朝弟元氣大傷。
　　有分析師認為，雖然收購阿城鋼鐵藉殼上市為科利華背上瞭沉重的債務包袱，但當時的科利華在軟件方麵的業務仍然維持著較強的增長勢頭（據資料顯示當年創造瞭1.2億元的利潤），如果科利華繼續鞏固自己在教育軟件領域的領先地位，並利用上市公司在資本領域所能夠得到的有利條件，它本可以完成又一次精彩的跳躍。很可惜，互聯網項目投資的失敗以及科利華軟件銷售運營開始趨於混亂，最終讓它無力迴天。當然，也有分析傢認為，歸根到底，科利華悲劇的直接原因是宋朝弟所謂的跳躍式發展的冒進意識。
　　……

前言/序言

《智勝之道：企業持續增長的五維模型》 內容梗概： 《智勝之道：企業持續增長的五維模型》並非一本關於績效管控的詳盡指南，而是深度聚焦於企業如何構建一套內在驅動力，從而實現可持續、高質量增長的係統性方法論。本書拋棄瞭對具體管控工具的堆砌，轉而深入剖析支撐企業長期發展的核心要素，並將其提煉為“認知重塑”、“戰略錨定”、“組織賦能”、“資源優化”和“價值迭代”五大維度。全書旨在為企業管理者提供一套全新的增長思維框架，幫助他們超越短期業績波動，建立起應對復雜多變市場環境的強大韌性。 第一維度：認知重塑——破除增長壁壘的思維基石 本書的開篇並非從外部戰略或內部流程入手，而是直指企業最根本的“認知”。在瞬息萬變的商業世界中，許多企業增長的瓶頸並非源於資源或能力的不足，而是根植於陳舊、僵化的思維模式。 突破“慣性增長”的迷思： 我們將深入探討“慣性增長”——即企業習慣於依賴過去的成功經驗，在熟悉的市場和産品領域內進行綫性擴張。這種模式在早期可能有效，但隨著市場飽和、競爭加劇，其局限性將日益凸顯。本書將通過案例分析，揭示企業如何識彆並打破這種思維定勢，敢於挑戰“理所當然”。 重構“價值創造”的定義： 傳統企業往往將價值創造局限於産品或服務本身的性能和價格。然而，現代企業需要將價值創造的視角拓展到用戶體驗、社會責任、生態共贏等更廣闊的領域。本書將引導讀者審視企業當前的價值主張，思考如何通過創新性的方式，為利益相關者創造更深層次、更持久的價值。 擁抱“不確定性”的增長哲學： 麵對日益加劇的市場波動和技術變革，不確定性已成為常態。本書強調，優秀的增長並非來自於消除不確定性，而是來自於擁抱不確定性，並將其轉化為機遇。我們將探討如何培養組織的“情境感知”能力，以及如何建立應對未知挑戰的敏捷決策機製。 “非綫性思維”的力量： 傳統綫性思維難以應對復雜的商業生態。本書將引入“非綫性思維”的概念，鼓勵管理者從係統論、復雜性科學等角度審視企業運作，理解因果關係的非直接性，以及微小改變可能引發的“蝴蝶效應”。這將有助於企業發現新的增長點，並規避潛在的風險。 企業文化與思維範式的協同： 認知重塑並非個人行為，更需要企業文化的支撐。本書將探討如何通過領導力的示範、開放的溝通機製、容錯的學習氛圍，培育一種鼓勵創新、質疑現狀的企業文化，為突破性增長奠定思想基礎。 第二維度：戰略錨定——穿越周期的增長導航儀 在認知的基石之上，戰略的重要性不言而喻。然而，本書的戰略探討並非流於戰術層麵的“做什麼”，而是聚焦於“為什麼”和“嚮何處去”的深層邏輯，確保企業始終朝著正確的方嚮前進。 “願景驅動”的戰略原點： 我們將強調，真正的戰略始於清晰而鼓舞人心的願景。這個願景不僅僅是一個口號，更是企業存在的意義、追求的目標以及對未來的承諾。本書將引導讀者如何提煉齣具有強大凝聚力的願景，並將其轉化為指導企業一切行動的北極星。 “差異化定位”的增長引擎： 在同質化競爭日益嚴重的市場中，差異化是獲取超額利潤和持續增長的關鍵。本書將深入剖析構建差異化競爭優勢的多種路徑，包括技術創新、品牌故事、用戶社群、商業模式等，並強調如何將差異化戰略與企業核心能力深度耦閤。 “動態平衡”的戰略協同： 戰略並非靜態的設計，而是一個動態的、多維度協同的過程。本書將探討如何平衡短期業績與長期發展、內部資源與外部環境、創新投入與風險控製等關鍵關係，確保戰略的落地具有可行性和生命力。 “生態位”的戰略布局： 現代商業競爭早已超越瞭單一企業的範疇，而是發生在復雜的商業生態係統中。本書將引導讀者審視企業在整個生態係統中所扮演的角色，以及如何通過構建互利共贏的生態關係，鎖定並擴大自身的“生態位”，從而實現更穩健的增長。 “戰略偵察”與“情景規劃”： 麵對不確定的未來，預判和準備至關重要。本書將介紹“戰略偵察”的理念，即建立持續收集和分析外部信息、識彆新興趨勢的機製；以及“情景規劃”的方法，即為不同可能的未來場景設計應對預案，提升企業的戰略彈性。 第三維度：組織賦能——釋放增長活力的係統工程 戰略的執行依賴於組織。本書的組織賦能部分，並非關注組織架構的調整或流程的優化，而是聚焦於如何構建一個能夠持續激發員工潛能、協同作戰、應對變化的組織係統。 “人纔磁場”的吸引與保留： 優秀的增長離不開優秀的人纔。本書將探討如何構建一個能夠吸引、發展和保留頂尖人纔的“人纔磁場”。這包括打造有吸引力的雇主品牌、建立科學的績效激勵體係、以及提供廣闊的職業發展空間。 “知識共享”的驅動力： 在知識經濟時代，知識的流動和共享是組織活力的重要來源。本書將分享如何打破部門壁壘，建立高效的知識管理和分享機製，讓集體的智慧成為企業持續創新的源泉。 “敏捷響應”的組織模式： 傳統層級式的組織結構難以適應快速變化的市場需求。本書將介紹“敏捷組織”的核心理念，包括扁平化溝通、授權賦能、跨部門協作等，幫助企業建立起能夠快速響應市場變化、抓住稍縱即逝機遇的組織模式。 “文化基因”的內在驅動： 強大的企業文化能夠內化為員工的行為準則，成為驅動增長的內在力量。本書將深入探討如何塑造一種以客戶為中心、鼓勵創新、勇於擔當的企業文化，並使其成為組織持續發展的精神支柱。 “領導力共振”的賦能體係： 領導力是賦能的核心。本書將從更廣闊的視角審視領導力，強調如何培養不同層級、不同職能的領導者，形成“領導力共振”，共同推動組織目標的實現。 第四維度：資源優化——驅動增長的效率引擎 資源是實現增長的物質基礎，但關鍵在於如何優化配置和高效利用。本書的資源優化並非對財務數字的精打細算，而是對企業所有核心資源的戰略性配置和最大化利用。 “核心能力”的戰略定位： 企業最寶貴的資源並非是資金或技術，而是其獨特的核心能力。本書將引導讀者識彆、發展和鞏固企業的核心能力，並將其作為資源配置的優先方嚮，避免資源的過度分散。 “協同效應”的價值挖掘： 許多企業未能充分發揮內部資源的協同效應。本書將探討如何通過跨部門、跨業務單元的閤作，實現資源的有效整閤，産生“1+1>2”的協同效應，從而提升整體運營效率。 “輕資産運營”的智慧： 在信息技術高度發達的今天，許多企業可以通過“輕資産運營”模式，降低固定資産投入，提高資源利用效率，並快速擴張。本書將介紹不同類型的輕資産運營策略，以及如何運用技術賦能實現這一目標。 “數據資産”的深度挖掘： 數據已成為現代企業最重要的資産之一。本書將強調如何建立完善的數據采集、分析和應用體係，將數據轉化為驅動增長的洞察力，指導決策，優化運營。 “生態夥伴”的資源整閤： 開放的生態係統意味著更廣泛的資源獲取渠道。本書將探討如何通過與外部夥伴建立戰略閤作關係，整閤供應鏈、技術、渠道等資源，構建互補優勢，共同實現增長。 第五維度：價值迭代——穿越周期的增長閉環 持續的增長並非一蹴而就，而是需要一個不斷迭代、螺鏇上升的過程。本書的價值迭代維度，旨在為企業構建一個能夠實現自我超越、持續創新的增長閉環。 “用戶反饋”的閉環機製： 深入理解用戶需求是價值迭代的關鍵。本書將強調如何建立有效的用戶反饋收集和分析機製，並將這些反饋轉化為産品、服務和商業模式的改進方嚮。 “創新孵化”的機製設計： 創新並非偶然，需要係統性的培育。本書將介紹如何建立企業內部的創新孵化機製，鼓勵員工提齣新想法，並提供資源和平颱將其轉化為現實，從而不斷驅動企業嚮前發展。 “商業模式”的持續演進： 商業模式的創新是實現跨越式增長的重要途徑。本書將探討企業如何審視和調整自身的商業模式，以適應市場變化和用戶需求，實現價值的持續創造和獲取。 “學習型組織”的內在動力： 學習是迭代的基礎。本書將強調如何構建一個“學習型組織”，鼓勵持續學習、知識更新和經驗總結，使企業能夠不斷從成功和失敗中汲取教訓，實現自我優化。 “長遠價值”的戰略定力： 最終，價值迭代的目標是為瞭實現企業的長遠價值。本書將引導讀者思考，如何在短期業績的壓力下，保持戰略定力，持續投入，為企業的可持續發展和基業長青奠定堅實的基礎。 結語： 《智勝之道：企業持續增長的五維模型》並非提供一套“萬能藥”，而是為管理者提供一套思考框架、一套方法論。它強調的是一種內在的、係統性的增長能力，一種在復雜多變環境中保持生命力、不斷自我超越的能力。通過對這五個維度的深度探索和實踐，企業將能夠構建起真正的增長引擎，實現可持續、高質量的騰飛。

評分☆☆☆☆☆

這本書的內容之豐富，真的讓我有些應接不暇，但同時又充滿瞭驚喜。它不僅僅是理論的堆砌，更多的是通過大量的案例分析，生動地展現瞭企業在實際運營中遇到的各種挑戰，以及如何運用戰略性績效管控的理念來逐一攻破。我尤其欣賞其中關於“BSC（平衡計分卡）在不同行業應用差異化”的章節，以前總覺得BSC是萬能的，但這本書讓我看到瞭不同行業由於其獨特的市場環境、客戶需求和競爭格局，對BSC指標體係的構建和實施有著截然不同的側重點。比如，在快速消費品行業，銷售額和市場份額的權重可能需要更高，而對於科技研發型企業，創新能力和知識産權的産齣則更為關鍵。作者通過對這些差異的深入剖析，並結閤具體的企業實踐，讓我對如何根據自身企業特點量身定製績效管理體係有瞭全新的認識。書中的一些圖錶和模型，雖然看起來有些復雜，但一旦仔細研讀，就會發現它們承載瞭作者多年實戰經驗的精髓，比如在設計KPI時，如何避免陷阱，如何確保KPI與戰略目標之間的強關聯性，以及如何在執行過程中進行動態調整，這些都非常有啓發性。

評分☆☆☆☆☆

這本書的深度和廣度都讓我感到非常驚喜。它不僅僅停留在績效管理的基礎理論層麵，而是深入探討瞭如何將戰略與績效管理進行有效的結閤，並通過實操性的方法來推動戰略的落地。我尤其欣賞其中關於“基於戰略的績效激勵機製設計”的章節，它詳細闡述瞭如何設計一套能夠有效激勵員工為實現戰略目標而努力的薪酬和奬金體係。書中提供瞭多種激勵方案，並分析瞭各自的優缺點，以及在不同情境下的適用性。例如，如何設計基於項目成功的奬金，如何設置長期激勵計劃以留住核心人纔，以及如何將個人績效與團隊績效、部門績效進行有效聯動。這些內容為我構建更具競爭力的薪酬體係提供瞭寶貴的參考。另外，書中對於“績效管理中的風險防範”的討論也讓我警醒，它提醒我在推行績效管理過程中可能遇到的各種挑戰，並提供瞭相應的應對策略，這對於規避潛在的風險，確保績效管理工作的順利進行至關重要。

評分☆☆☆☆☆

這本書的閱讀體驗非常流暢，雖然涉及的內容比較專業，但作者的講解方式卻深入淺齣，易於理解。我特彆喜歡其中關於“績效文化建設”的章節，它強調瞭績效管理不僅僅是工具和方法，更是一種企業文化。一個健康的績效文化能夠讓員工將個人發展與企業發展緊密結閤，主動承擔責任，積極追求卓越。書中提供瞭一些關於如何塑造積極績效文化的具體建議，比如如何通過透明的績效溝通、公平的績效評價、有效的激勵機製以及領導者的示範作用來營造良好的氛圍。我從中學習到瞭如何將績效管理融入到企業日常的溝通和決策中，讓績效意識成為每個員工的自覺行為。此外，書中對於“戰略執行中的組織保障”的論述也讓我受益匪淺，它清晰地闡述瞭組織架構、崗位職責、流程設計等如何為績效管理提供堅實的支撐，確保戰略能夠有效地落地和執行。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我對績效管理工作的復雜性和重要性有瞭更深刻的理解。它提供瞭一個非常係統性的框架，讓我看到績效管控不僅僅是年底的績效考核，而是一個貫穿於企業運營全過程的管理活動。書中詳細闡述瞭從戰略製定、目標分解、指標選擇、績效評估到激勵機製設計等各個環節的相互關聯和邏輯。我印象特彆深刻的是關於“目標管理的落地與執行”部分，很多企業都知道要設定目標，但往往在執行過程中齣現偏差，導緻目標無法達成。這本書提供瞭很多實操性的方法，比如如何通過SMART原則設定更具體、可衡量的目標，如何進行層層分解，將企業整體戰略目標轉化為部門和個人的可執行任務，以及如何建立有效的溝通機製，確保所有員工都理解自己的績效貢獻如何與企業整體戰略相匹配。此外，書中對於“績效改進與持續優化”的論述也很有價值，它強調瞭績效管理不是一成不變的，而是需要根據內外部環境的變化進行不斷的調整和優化，這對於企業保持敏捷性和競爭力至關重要。

評分☆☆☆☆☆

這本書就像一本經驗寶典，為我解答瞭許多在實際工作中遇到的睏惑。尤其是關於“績效數據分析與洞察”的部分，讓我明白瞭僅僅收集數據是不夠的，更重要的是如何從數據中挖掘齣有價值的信息，並基於這些信息做齣明智的決策。作者通過一個個生動的案例，展示瞭如何利用數據分析來識彆企業運營中的瓶頸，預測潛在的風險，並發現新的增長機會。例如，在分析銷售數據時，如何通過對不同産品綫、不同區域、不同客戶群體的細分，找齣錶現優異和錶現不佳的原因，進而調整營銷策略或産品研發方嚮。書中也提到瞭如何運用一些數據可視化工具，將復雜的績效數據以更直觀的方式呈現齣來，這對於提升管理層對績效信息的理解和溝通效率非常有幫助。總的來說，這本書讓我認識到，績效管理的核心不在於“管”，而在於“導”，如何通過科學的管理和有效的引導，激發員工的積極性和創造力，最終實現企業戰略目標的達成。

評分☆☆☆☆☆

還不錯，京東自營質量還是比較值得信賴的

評分☆☆☆☆☆

書寫的不錯，實操性很強！

評分☆☆☆☆☆

通俗易懂值得推薦收獲多快遞給力包裝好

評分☆☆☆☆☆

這本由中國首席集團戰略與集團管控專傢白萬綱編著的《戰略性績效管控實操全解》揭示集團管控中的戰略管理如何形成集團戰略績效，子公司績效，個人績效的管理層次。如何從戰略績效，公司運營績效，個人績效三個層麵來管理子公司戰略性績效，擺脫從個人績效去追求組織，整體績效的局部思考和技術主義。

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正版書，不錯

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書不錯包裝好物流也很快

評分☆☆☆☆☆

實用，有效，配送速度快。

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