卡耐基经典智慧超值套装·职场版（套装共5册） 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

适读人群 ：青年人群，大学生、城市白领为主
　　

　　“20世纪伟大的心灵导师”戴尔·卡耐基的职场智慧与处世技巧
　　作品曾被译成58种语言，全球热销9000万册，影响4亿读者
　　由戴尔·卡耐基联合公司官方正版授权
　　新增数百现代案例，融入成熟培训经验
　　燃爆你的领导力、沟通力、交际力、冲突应对力、职场竞争力！

内容简介

　　《卡耐基经典智慧超值套装·职场版（套装共5册）》 是美国戴尔·卡耐基联合公司（Dale Carnegie & Associates Inc.）官方授权版本，包含《领导的艺术》《沟通的艺术》《交际的艺术》《化解冲突的艺术》《职场晋升的秘诀》，一共五本。它是基于戴尔·卡耐基先生经典的领导智慧、沟通技巧、人际交往理念、冲突解决方法、职场竞争哲学，融入了“卡内基训练”（Dale Carnegie Training?）新咨询案例和成熟培训经验，并由戴尔·卡耐基联合公司资深顾问亚瑟?R.佩尔博士解读。它能带给你原版经典与现代实用的双重收获，助你在职场中自信、自立、自强、自如。

作者简介

　　戴尔·卡耐基联合公司（Dale Carnegie & Associates, Inc.）
　　由戴尔·卡耐基先生亲创于1912 年，前身为卡耐基培训班，在1954年注册为Dale Carnegie Training（卡耐基训练）。半个多世纪里，培训课程发展至领导力、成人教育、演讲、企业内训等领域。2001年，其在美国所有的授权机构都被政府批准，正式成为美国各州政府机构可采购的合格培训商。
　　如今，戴尔·卡耐基联合公司在全世界超过86个国家设有分支机构，以30种语言提供专案服务。毕业学员超过 800 万人。Fortune（财富）500 大企业中，超过 425 家企业长期使用其培训课程。 戴尔·卡耐基（Dale Carnegie，1888—1955）
　　西方现代人际关系教育的奠基人，美国著名的人际关系学大师，被誉为“20世纪最伟大的心灵导师和成功学大师”。
　　他在1936年出版的《人性的弱点》（How to Win Friends and Influence People）风靡全球，先后被译成几十种文字，被视为社交圣经之一，被誉为“人类出版史上的奇迹”。这本书在近80年后经过官方修订升级，加入赢得信任等更符合现代需求的内容，译名更新为《交际的艺术》。
　　他于1912年创立卡耐基培训班，教导人们人际沟通及处理压力的技巧。后发展为戴尔·卡耐基联合公司，如今已在86个国家以30余种语言提供专业培训，毕业学员800余万人。

目录

《化解冲突的艺术》
前言
01冲突是成长的机遇
02调解与仲裁
03个性与冲突
04将冲突公开化
05从冲突到合作
06冲突时维持和平氛围
07应对棘手的人和事

附录一　戴尔·卡耐基简介
附录二　戴尔·卡耐基联合公司简介
附录三　亚瑟·R.佩尔简介

《沟通的艺术》
前言
01让别人真正听懂你的话
02交谈的艺术
03用心倾听
04自信地发言
05演讲的艺术
06应对争论的技巧
07让会议更有意义
08书面沟通的技巧

附录一　戴尔·卡耐基简介
附录二　戴尔·卡耐基联合公司简介
附录三　亚瑟·R.佩尔简介
附录四　戴尔·卡耐基原则

《领导的艺术》
前言
01领导员工，而不要发号施令
02领导风格
03员工激励
04人才招聘
05业绩提升
06训练与辅导
07委派与授权
08鼓励创新和创造
09常见问题解决技巧

附录一　戴尔·卡耐基简介
附录二　戴尔·卡耐基联合公司简介
附录三　亚瑟·R.佩尔简介
附录四　戴尔·卡耐基原则

《职场晋升的秘诀》
前言
01 晋升准备——塑造职业形象
02 晋升准备——打造个人品牌
03 晋升必备技能——人员管理
04 晋升必备技能——流程管理
05 晋升必备技能——公共演讲
06 晋升必备技能——书面沟通
07 公司内部晋升
08 公司外部晋升——跳槽的渠道
09 公司外部晋升——新工作简历及面试
10 转型、转行和创业

附录一　戴尔·卡耐基简介
附录二　戴尔·卡耐基联合公司简介
附录三　亚瑟·R.佩尔简介
附录四　戴尔·卡耐基原则

《交际的艺术》
前言
01 培养感召力
02 建立朋友圈
03 协同、合作与联合
04 赢得他人的信任
05 增进了解
06 和谐相处之道
07 提高说服力
08 打破沟通壁垒
09 服务重在到位
10 掌控你的情绪
附录一 戴尔·卡耐基简介
附录二 戴尔·卡耐基联合公司简介
附录三 亚瑟·R.佩尔简介
附录四 戴尔·卡耐基原则

精彩书摘

　　《化解冲突的艺术》
　　有些人认为自己在任何冲突中都“无法与对方匹敌”，这种想法通常表现为认为“对手”势力强大。他们相信自己定将“失败”，所以不会积极寻求问题的解决方案。只有让所有员工都明白，他们的意见很重要，并且提供实例表明他们可以坦诚地说出他们的顾虑，冲突才能得到处理和解决。
　　要注意的是，过于敏感的员工在同他人分享自己的问题时，可能需要额外的指导。管理者应该坚持与员工沟通，常常去询问每个人在公司的感受。
　　躲避问题的人可能被视为冲突的回避者，他们通常倾向于：
　　将问题交给团队中的其他人。
　　面对无法避免的冲突时，会感到焦虑不安。
　　认为公司领导有责任处理冲突。
　　反之，有些人并不会回避冲突，他们期待争论并享受对抗的过程。这些人通常发自内心地认为自己是正确的，不愿接受其他的方案。
　　罗杰和他的经理凯尔对一个问题的处理方式产生了强烈的分歧。罗杰觉得凯尔提出的建议理由不够充分，而且他确信这种处理方法绝非最佳的解决方案。没有什么可以让罗杰改变他的想法。而凯尔指出，罗杰的想法实施成本太高，要远远高于被批准的预算，虽然成本较低的方案并没有罗杰的方案那么可靠，但是能够解决短期的问题并保持工作顺畅进行。他请罗杰同他一起实施他的方案，并保证尽最大努力去争取更多的预算，这样罗杰的方案在将来就有可能被考虑实施。
　　凯尔明确表示自己曾考虑过罗杰的方案，并尊重他的想法，同时向罗杰表达了自己对他的重视并感谢他对公司做出的贡献。虽然罗杰的计划并没有得到实施，但是他感到自己获得了认可，于是对那个成本较低的解决方案变得不再抵触，而且愿意支持这个方案。
　　那些看起来似乎很享受冲突的人（他们甚至可能会主动挑起冲突）都具有好斗的特征，他们倾向于：
　　享受一场精彩的争论。
　　觉得冲突会使思维更敏锐，并给问题带来创造性的解决方法。
　　造成冲突形势。
　　更愿意在争论中获胜，而不是妥协让步。
　　理论上，我们想要以开放的态度看待冲突，并建设性地参与其中，我们应该做到以下几点：
　　明白由于人们看待事情的角度不同，因此为一些事情产生冲突是不可避免的。
　　懂得许多人都不会把冲突公开化，也不愿激起怨恨情绪，并失去合作氛围。
　　重视冲突，将其作为引发积极讨论的途径。
　　尝试预测可能会引发冲突的问题，并在问题一发不可收拾之前留心处理。
　　将冲突过程当做发现更多相关问题的一种途径。
　　做出双赢的折中方案来解决问题。
　　《沟通的艺术》
　　唐大发雷霆：“那件事该怎么做，我说得清清楚楚。他告诉我他明白了，结果却弄得一团糟，非彻底返工不可。”
　　你有没有经常遇到这种事？当你详细地跟下属发布完一系列指令、仔细地跟某位同事解释完一个概念、或事无巨细地给某位顾客讲解完某项流程后，本以为他们全都明白了，结果却发现根本不是那么回事。确保别人真正领会我们要传达的意思，能避免很多问题，节省大量时间。
　　你真的传达到位了吗
　　你觉得，唐详细地指示完那名下属后，会问个什么样的问题？
　　没错，他问的是：“明白了吗？”
　　你觉得那名下属会如何回答？没错，他肯定会说：“嗯，明白了。”
　　要知道，某人说自己明白某事时，并不意味着他（她）就真的明白了。有些人只是认为自己懂了，所以当然会给出肯定的答复，然而他们的理解或许跟说话者的意图大相径庭，所以他们其实根本没懂；有些人懂了一部分，却认为自己全懂了；还有一些人，即便根本没懂，也羞于向老板承认这点，而是选择自己去琢磨。
　　上述情况都未实现真正的沟通，所以很容易出现纰漏、造成误解。到头来，既浪费了时间，又惹怒了老板，该做的事也没做成。
　　善于沟通的人会如何传达自己的意思呢？这里有份由业务经理、生产主管、销售经理和其他管理人员发起的调查，让我们先来看看其中的一些反馈吧。
　　贝蒂是纽约一家旅行社的业务经理，她反馈说，自己从不问下属是否明白她的指示。相反，她会让对方描述他（她）即将要做的事。贝蒂对我们说：“我会测试他们。如果我要把一个项目交给某位员工，我会在讲述完之后，让对方说说她接下来要做什么事。如此一来，即便出现理解偏差，我们也能及时将之纠正过来。如果这个项目很复杂，我就会问各种问题，比如‘如果出现X情况，你会如何处理’，以及‘如果Y情况持续发展，又该怎么办’。”
　　指导员工用计算机预订和购买机票，并完成出票事宜，是贝蒂的职责之一。她说：“为了确保员工正确使用那台计算机，除了提问，我还会让他们当着我的面，操作计算机解决一系列问题。亲眼目睹后，我便能清楚地知道他们到底掌握了多少。”
　　信息被真正接受了吗
　　正确理解信息，是实现良好沟通的基础。但还有一个同样重要的因素，那便是：信息不仅要正确传达，而且也需要被对方接受。如果经理告诉一名员工某项任务必须要在下午三点前完成，这名员工肯定明白这话的意思，但她可能对自己说：“不可能。你觉得三点前能做完那事？不可能！”所以，除非接受这项任务的人认为它是合理、且可以实现的，他（她）才会努力在规定时间内完成它。
　　《领导的艺术》
　　许多管理者喜欢称自己为“专家”，但管理真的是一种职业吗？其他领域的专家（如医生、律师、心理学家和工程师）需要接受高等教育，通过考试取得认证。但是对管理者来说，并没有这样的要求。有些管理者可能取得了工商管理类的学位，但大多数的管理者是从基层提拔上来的，就算接受过管理培训，次数也是少之又少。大多数的经理人是在工作当中学会管理的。
　　越来越多的管理者通过系统的课程学习掌握了技能，走向成功，但大多数的管理者仍然通过观察自己的老板，沿用别人的管理方式来管理。他们沿用的那一套可能是好的。然而，新的管理者学到的多半是老板那些过时的、无效的哲学。
　　下列观点有的已经过时，有的一直是错误的，让我们看一看这些管理上的不解和误解。
　　管理靠常识
　　当问及一位经理，他升至管理岗位时接受了哪些训练，他回答说：“我上任之初，曾向一个做了很久的经理请教，我问他怎么和下属打交道。他告诉我，‘按常识来，就没问题。’”
　　到底什么是“常识”呢？一个人觉得对的东西，另一个人不一定觉得对。“常识”的含义常因文化而异。例如：在日本，人们认为大家都同意后再做决定是“常识”；在美国，人们认为这种做法效率低下，浪费时间。
　　构成“常识”的理念之所以不同，不全是文化习俗上的差异造成的。不同的人是非观不同，对什么有效、什么费时的理解不同，对什么有效、什么无效的看法也不同。
　　我们的常识一般来源于亲身经历。但问题是，一个人的经验只能提供有限的视角。虽然我们认为的常识基于可靠的个人经验，但个人经验并不是全面的。领导者所需的比一个人多年的经验还要多。要成为一个真正的领导者，我们必须比常识看得更远。
　　我们不会只依靠常识来解决财务问题或生产问题。我们会打电话给这些领域最牛的专家，寻求相关信息和建议。那么，为什么我们在处理人际关系问题时就不务实了呢？
　　……
　　经理万事通
　　经理不是万事通。没有人是万事通。我们要认识到，通晓一切是不可能的，但是找出答案的能力是必不可少的。找出答案的一个有效途径是与其他公司面临类似问题的人进行探讨，我们可以从中学到很多东西。在我们需要新信息、新思想时，社交——向同行请教建议、看法、应对策略——起了沟通作用，为我们解决问题提供了有益的、持续不断的帮助。
　　不听话就滚蛋
　　如今，采用威慑管理的人依旧很多。确实，威慑管理有时也管用，员工因为怕丢掉饭碗，所以是会工作的。但他们真的会把工作做好吗？答案是 “马马虎虎，过关就行”。这就是为什么在管理上威慑这个招数的用处不大。成功的管理需要我们的员工自愿地配合。
　　此外，开除员工可没有那么简单。想想劳动法和工会的介入吧，而且很多时候招进来一个合格的替补又困难又费钱——和留着不满意的员工比起来，开除这个员工引发的问题可能更多。
　　在威慑管理之下，好员工是待不久的。如果员工身处一个工作难找的社区或行业，那么员工可能会容忍专横霸道的老板。但是随着就业市场的开放，专横霸道的老板会迫使最优秀的人才离开公司，转而去寻求更令人愉快的工作环境。员工离职的代价是昂贵的，而且经常有破坏性的影响。
　　《职场晋升的秘诀》
　　个人品牌宣言
　　当我们结识他人的时候，大多都会问：“你是做什么的？”这就是一个可以阐述“个人品牌宣言”的机会。
　　对方被问到这个问题时，无论是我们的客户、员工、同事、未来老板还是其他重要人士，我们都能够借此机会向其展现自己的技能专长、个人兴趣以及对他们有价值的潜在优势。在为此做准备的时候要问自己如下问题：
　　在这个领域中，我有哪些与众不同的素质和特长？
　　在同事或客户眼中，我最大的优势是什么？
　　如何才能加强这些优势，或者如何才能让他人或公司认识到，这些优势可以为其转化为显著的、可量化的而且是独一无二的价值？
　　经营人脉网络
　　与人攀谈的目的在于打破沉默，建立起融洽的关系。如果无法有一个融洽的开端，也就很难在日后与其发展合作关系。在与对方的交谈中，我们应当将百分之八十的时间用于倾听对方，百分之二十的时间用来谈论自己。正如戴尔·卡耐基所说：“要对别人表现出真诚的兴趣。鼓励对方谈论自己，做一个好的倾听者。”
　　下面几条小建议可以帮助我们与新的生意伙伴成功地打开对话。
　　礼貌的握手
　　握手的最佳时机是在自我介绍的时候。一个坚定但不过于用力的握手会给对方留下良好印象。握手时要微笑着直视对方，重复他的名字，对他讲话的内容表现出真诚的兴趣。
　　积极的语言
　　可以评论正在发生的事情或是询问周围的情况。比如：“刚才那个演讲者说得多好！”
　　找出共同点
　　问问对方：“您参加此次活动的目的是什么？”，因为一般情况下，对方与我们的目的相同或相似，这个问题容易使对话进行下去。
　　询问职业
　　如果不清楚对方从事何种职业，可以直接询问，同时对对方的回答表现出真诚的兴趣，并用开放式的问题就一些我们最感兴趣的方面继续提问。
　　介绍自己
　　几番对话之后，就可以过渡到向对方谈论自己的阶段了，这时我们可以运用之前讲过的“个人品牌宣言”和“自我推销”（此点将会在第2章详细叙述）的技巧。
　　互换名片
　　结束谈话之后要交换名片。如果可能的话，邀请对方与我们建立网上联系。
　　要注意的是，名片也是个人品牌的一部分。所以即便我们的名片使用传统的样式，也还是可以加一些个人元素以加深印象的。但如果我们不从事广告设计或相关行业，也不要设计得太过花哨。
　　递名片的礼仪：
　　……
　　塑造良好的职业形象
　　1.取信于人并保持自信，成为别人眼中可以信赖并依靠的人，且贯彻始终。
　　2.建立“开放沟通”机制。对方讲话时要全神贯注，同时还要鼓励他们敞开心扉，多谈论他们关注的事物、兴趣爱好以及阻碍成功的障碍。我们要经常鼓励和赞美他们。
　　3.永远保持态度礼貌、倾听专注、语言得体、言行一致。
　　4.与客户和供应商保持积极的关系。
　　5.要自信、有活力、主动性强，遇到挑战积极想方法应对。近来我们常听到有人这样形容两种人——“需要高昂保养费的人”和“只需低廉保养费的人”。我们最好能成为后者，因为这类人做事圆满，非特殊情况决不制造麻烦。
　　6.主持会议要注重效率、突出主题，并为与会者提供详尽的会议记录。
　　7.清楚什么时候适合讲话、提建议，什么时候不适合。
　　使我们停滞的七种自杀式行为
　　1.无法取信于同事、朋友和直接上级。
　　2.上班时间不停看表、频繁出入走动或在不恰当的时间自行休息，对紧要任务或邮件置之不理。
　　3.在决策达成之前未做到向公司上级谏言。
　　4.固执己见，全然不顾他人多样化的诉求。
　　5.着装、语言不得体。
　　6.既不参与公司高层也不参加普通员工之间的讨论。
　　7.心情沮丧或历经困难之后一蹶不振，无法重整旗鼓、保持激情。
　　《交际的艺术》
　　认可他人的成绩
　　作为一家企业，有着许多认可员工所取得的成绩的方式。在许多酒店的大厅及不少公司的显眼之处，你通常都能够找到一块“月度员工”光荣榜。名字能够出现在这样一个地方，对许多员工来说是一份莫大的荣誉，甚至会贯穿其一生。兴许，他们也可获得实实在在的奖励，但不管是津贴还是奖金，其重要性都远不及认同感重要。
　　作为化妆品公司，玛丽·凯茵便因其对那些取得成绩的员工的认同，而为人所称道。除了获奖状之外，获奖者还将受到通报表扬，并刊登在公司内刊之上。兴许，最令人梦寐以求的，莫过于那辆粉红色凯迪拉克。只有拔得头筹的人，才能获此殊荣。试想，当获奖之人驾着他的车子，不光展示着自己的成就，还展示着公司对自己的认同，那该是何等幸事啊！将那辆车子年复一年地保存下去，获奖者肯定能够再攀高峰。
　　斯蒂·伦纳德拥有一家全美最大的乳品店，位于康涅狄克州的诺沃克。在感恩节前的销售高峰期，一些办公室工作人员发现收银台前排起了长队，队伍移动得异常缓慢。未经任何动员，数名秘书便放下了手头的工作，自愿来到收银台，帮助收银员包装货品，让队伍得以快速移动了起来。
　　注意到这一情况之后，斯蒂决心为这些人做一些特别的事情。假期过后，他给他们每人订购了一件针织衫，上面印着：“斯蒂·伦纳德ABCD奖。”
　　当有人问及ABCD这几个字母的意思时，被告之实为“超越职责”之意。
　　通过对那些超越岗位职责完成工作的人给予认同，斯蒂不仅仅“赏罚分明”，而且还让每一个人，包括员工自己、其他部门同事及顾客，都知道他们的工作受到了很高的赞誉。这样一来，便大大提高了公司的团结精神。
　　把你的赞誉写下来
　　在A&G;销售公司，所有的主管都得到了一沓“致谢”卡片。这种卡片，在任何销售贺卡的商店中都能买到。卡片正面，会用漂亮的字体印刷上“谢谢你”三个字。当一名员工做了某件值得特别认同的事情之时，主管便会在其中一张卡片上注明他所取得的非凡成就，并写一些祝贺词。绝大部分收到这种卡片的员工，都会将它同亲朋好友分享，并一直保存下去。
　　不管你给员工的是哪种奖励——现金或是商品，都值得再花上几美元，制作一份证书或是奖状。这些纪念品，会被他们挂到墙上，作为你对他们的认同的永恒纪念。
　　……

前言/序言

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