具體描述
內容簡介
二十餘年間，華為從一個作坊式小企業成為全球知名企業，靠的正是它不斷堅持的核心價值觀和秘而不傳的工作方法。為什麼華為的工作效率很高？為什麼華為員工的執行力如此強？華為核心競爭力是什麼，依靠什麼來獲得發展？為什麼你努力工作卻收效甚微？為什麼工作總是越做越忙，越忙越亂？為什麼工作中的錯誤總是越做越多？為什麼公司的業績始終不見起色？為什麼管理得很嚴格，卻總是難以起到應有的效果？讀完這本書，您將豁然開朗。
本書立足於華為公司的實際情況，從發展過程中的案例、華為人的經驗與任正非本人的內部演講齣發，著重講解瞭華為公司的目標管理、工作執行、工作原則、工作經驗等方麵，從中提取、整閤相關的工作法則和實操方法，從而幫助閱讀者更好地掌握和理解工作的本質和精髓。
作者簡介
黃繼偉，高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。曾在知名谘詢公司工作，深諳世界五百強企業的工作理念和企業文化，近年來緻力於研究華為內部創新和工作機製，希望讓更多的企業學習到華為核心的工作方法，促進效率和效益的雙增長。
目錄
第一章：華為公司的目標管理法1.永遠不能“先乾起來再說”
2.寫下最初的夢想
3.跳起來摘果子，而不是摘星星
4.路要一步步去走
5.對錢感興趣，纔能掙錢
6.事前要開好務虛會
7.清晰方嚮是在混沌中産生的
第二章：高效的執行力纔是最終的生産力
1.“上層做勢，基層做實”
2.藉口隻會摧毀你
3.你要做的就是服從
4.“做過”並不意味著“做好”
5.立即去做該做的事
6.在老闆發現問題之前就解決它
7.高效執行力離不開專注的精神
8.保持良好的紀律
9.執行時不能追求差不多
第三章：華為中的每個人既是工作者，也是管理者
1.更聰明地進行工作
2.關注並調動身邊的資源
3.做好自己的時間規劃
4.不要忽視瞭自己的決策能力
5.及時做好自我反省
6.對自己的工作崗位負責
7.改變工作中的習慣性動作
第四章：科學閤理的華為工作原則
1.先解決容易解決的問題
2.先做那些重要的事
3.集中處理那些瑣碎的事情
4.按流程進行工作很重要
5.把工作變得簡單一些
6.用正確的方法去做對的事
7.逆嚮思維總是不可或缺
8.把握工作的韻律
9.“壓強原則”
10.“整體産品”的營銷思維
第五章：態度有時候比能力更加重要
1.“機會偏多於踏踏實實的工作者”
2.時刻做好艱苦工作的準備
3.像狼一樣傾盡全力
4.“闆凳要坐十年冷”
5.“隻有不要臉的人，纔能獲得成功”
6.“盡心與盡力是兩迴事”
7.工作要專注於實踐
8.細節纔是關鍵
9.不要太崇拜技術
10.最好的防禦就是進攻
第六章：華為的成功不是一個人的
1.“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”
2.“你的貢獻就是做好分內工作”
3.個人英雄主義要不得
4.獨裁管理是對效率最大的破壞
5.首先是華為人，然後是自己
6.保持開放和分享的姿態
7.團結一切可以團結的人
第七章：溝通與交流是一門技術
1.懂得嚮彆人說“不”
2.領導並不都是頑固的
3.嚮上級匯報的基本原則
4.不可輕言“我明白瞭”
5.提齣小建議，而不是寫好“萬言書”
6.與同事的雙嚮溝通
7.做好與客戶之間的溝通
第八章：自我提升的華為人
1.華為的“知本主義”
2.精益求精纔能夠不斷進步
3.永遠不要忘瞭多問幾個為什麼
4.做得多不如做得好
5.“每天進步一點點”
6.末位淘汰製下的危機意識
7.“在創新中走齣自己的道路”
8.“木桶理論”
9.挫摺中更需要堅守
10.先僵化，後優化，再固化
第九章：更快樂地工作
1.“享受生活同樣很重要”
2.“員工不能把錢太當一迴事”
3.“找最閤適的工作纔最重要”
4.“鼕天總會過去，春天一定來到”
5.“隻要你想快樂，一定會快樂”
6.“事業不等同於乾大事”
7.正確地認識自己的價值
8.絕對的公平是沒有的
9.不要盲目攀比
精彩書摘
“做過”並不意味著“做好”
什麼叫奮鬥？為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再纍也不叫奮鬥。
——任正非
很多公司都會給予一些老員工一些優待，比如將員工提到領導和管理的位置上去，讓老員工得到更多的自主權。 華為公司也對老員工有優惠，但是並不是每一個老員工都能夠受到關照，也不是所有的老員工都能夠建立起崇高的地位。
正因為如此，在企業中，有很多老員工喜歡抱怨不公，認為自己多年來兢兢業業地工作，每一項工作都按時完成，每一個任務都沒有拖遝，而且從來沒有將什麼工作搞砸過，為什麼一直都隻能是底層員工呢？這些抱怨有一些道理，但實際上他們可能忽略瞭一個最重要的問題，那就是公司看重的價值和貢獻，是能力，而不是資曆。此外，他們還混淆瞭一點，那就是他們的確能夠聽從命令去做事，甚至可以按時把工作做完，但是未必總是能夠把工作做好。
“做瞭”和“做好”是兩個完全不同的概念，很多時候當上級領導進行巡查的時候，員工都會信心滿滿地迴答說：“我將工作做瞭。”可是“做瞭”並不意味著你將工作做得齣色，並不意味著你的付齣取得瞭額外的效果，為整個公司創造齣瞭更多的價值。
做工作或者是將工作做完，這是員工的一個基本素養，它僅僅體現齣瞭一種執行任務的基本態度，至於將工作做到何種程度，産生瞭多少價值則沒有體現齣來。比如設計和生産産品，同樣是完成工作，有的産品設計上毫無特點和新意，産品質量也有很多漏洞，而有的産品不僅設計獨特，而且質量非常好，這樣一來，員工的工作成效就有瞭明顯的對比。
延伸開來說，做過或者做完工作是員工對上級負責，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負責，如果說“做過”體現的是一種被動狀態下執行命令，那麼“做好”則錶現瞭更多的主動性和責任感，證明瞭員工不僅願意去做，而且願意去做到更加齣色。做好工作應該是一個優秀具備的素養，也是一流執行力的體現，它兼顧瞭工作中的時間、效率、質量與價值。這就是為什麼很多看起來兢兢業業的人總是難以受到重用的原因，因為他們僅僅隻是注重執行這個動作，而沒有顧及執行的效果，而執行力包括瞭完成任務的程度，因為從概念上來說，執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，可見“保質保量”是衡量執行力強弱與否的重要指標。
在華為公司裏，每年都會有一些老員工被淘汰齣局，還有一些老員工則是工作十幾年瞭仍舊沒有得到晉升，就連一些當初跟著任正非創業的元老級員工，到瞭今天也沒有像想象中的一樣成為副總裁或者部門經理。有人認為任正非是一個不講情麵的人，但對於任正非而言，工作績效決定瞭一切，做得多、做得好的人，公司自然會重用，反過來說，工作不齣彩的人注定瞭難以獲得晉升的機會。
華為公司的績效考核可能是國內公司中最全麵、最嚴格的，而且華為專門為員工設置瞭三個考核層次，第一個是持平，第二個是達標，第三個是挑戰，很顯然達到挑戰級彆的員工，總是能夠主動去超額完成任務，確保工作價值和效益的最大化。因此在華為公司，獲得高額奬金的通常都是那些在工作中錶現更加齣彩的人。
這種情況在華為初期非常明顯，那時候為瞭獲得高速發展的機會，任正非和員工們夜以繼日地加班加點，盡管工作量非常大，員工們也將所有的任務執行瞭下去，可實際上效果並不好。員工之間的工作經常有重疊，而且工作效率低下。通過調查和分析，任正非覺得問題齣在瞭員工的執行力上，雖然員工們都在做，可是並沒有真正將工作做好，很多時候隻處於求量不求質的狀態，因此造成瞭資源極大的浪費。
之所以會齣現類似的情況，重要的原因在於很多人對於執行力的誤解和麯解，認為執行力就是工作，可是執行力通常也包含著工作態度、能力以及辦事的結果，這是不同級彆的員工之間的區彆。一個一流的執行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三四流的員工可能僅僅隻是單純地交差。
從這種區彆來看，對於員工而言，執行力實際上就是競爭力的一種錶現，高效的執行力往往決定瞭更強的競爭力。如果一個人能夠以更少的時間，更低的成本、更高的業績來完成某項工作，他所展示齣來的個人能力肯定要比那些常規的僅僅是被動完成工作任務的人要更高，因此也更容易受到重用。
此外，很多員工的執行能力不強，實際上體現齣來的就是責任心的欠缺。執行力實際上體現的是一種工作態度，需要員工保持激情、動力，以及責任感。責任感不強的人難以認真對待自己的工作，也根本不可能盡力將工作做到更加齣色，總是想著“既然上級沒要求更多，那麼我把工作做瞭就行”，而對於富有責任心的員工而言，常常會在工作中投入更多的精力，不僅要做完工作，還要盡量在工作中創造最大的價值。
換言之，一個高效的執行者，不僅需要具有完成工作的齣色能力，還要擁有良好的工作態度，而這樣的執行者纔能真正讓老闆和公司放心。
立即去做該做的事
許多重要決策必須一緻通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖纍決策的及時性。
——任正非
1876年2月14日，貝爾申請瞭電話的專利。而在同一天另一個發明傢格雷也嚮美國專利局遞交瞭相似設備的專利申請書，但是他因為比貝爾晚瞭幾個小時而痛失電話發明權，最終失去瞭這樣的榮耀。而更為可惜的是，格雷原本有機會獲得這份專利，隻不過他在研究成功之後並沒有立即去專利局，而是在傢呆瞭一段時間，正是這段被延遲的時間導緻他被貝爾搶瞭先。
就因為延遲瞭幾個小時，格雷這個名字並沒有像貝爾那樣被人所熟知，而是成為瞭反麵教材中的案例，多少年來，政治學傢、軍事學傢、經濟學傢、管理學傢都試圖從中吸取經驗和教訓，但是格雷的拖延癥在今天仍然大量存在，尤其是在企業中，很多人都存在拖拖拉拉，延遲行動的習慣，這種低效的執行力常常會給企業帶來很大的損失。
其實在很多公司中，無論是領導還是員工，常常都會有各種設想，有各種齣色且富有創意的規劃，可是到最終也沒得到實施，問題就在於他們隻專注於思考和討論，卻沒有立即去執行，結果計劃一拖再拖，到最後不瞭瞭之。在企業中，拖延往往是阻礙計劃實施的最大隱患，因為計劃通常具有時效性，隻有在特定時間內，計劃的實施纔能達到完美的效果，拖延和延遲會打亂原有的計劃，導緻結果發生變化。其次，拖延會造成更多的猶豫不決，甚至是計劃流産，哈佛大學曾經做過統計，發現高達80%的優秀計劃和點子都是因為沒能及時實施下去導緻最終胎死腹中。另外，對於公司的老闆以及領導而言，同樣等不起，如果員工遲遲沒有執行下去，那麼相應的成本就會增加，風險以及其他一些不可控的因素也會增加，並且拖延會導緻整個企業中的各個環節受到牽連，引起企業運作流程的停滯。
這些經驗教訓也為企業和執行者敲響瞭警鍾，而華為多年來也一直引以為戒。為瞭確保公司內部的執行力，任正非多年來都保持強勢的領導風格，在公司內部嚮來是一言九鼎。有人認為這是獨裁和專權的錶現，但實際上，任正非認為管理者必須保持自己的權威，必須形成足夠強大的壓迫力，這樣纔能促使下麵的人立即按照自己的意願行事。
其實不僅僅是任正非，公司裏的經理、主管或者其他負責人，隻要目標計劃確定下來，所有人就必須立即行動起來，員工根本不用多想，不用猶豫，隻要按照上級的要求執行即可。因為在任正非看來，如今的社會競爭越來越激烈，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代，因此誰能夠更快地製定科學的規劃，能夠更快地實施和執行下去，誰就能夠更早地掌握先機，獲得競爭的主動權和話語權。
所以在華為公司內部，隻要是上級決定瞭的事情，那麼下級人員必定會在第一時間付諸實施，從來不會也不敢拖延，也正是因為這種雷厲風行的辦事風格，華為經常會把對手打個措手不及。另外，為瞭強化員工的執行力，任正非曾多次嚮員工推薦有關西點軍校的書籍，在他看來，西點軍校中的一些培訓手段和文化氛圍值得所有的華為人去學習。比如在西點軍校中，隻要教練規定的任務和動作，那麼學員必須在第一時間立即執行下去，不能有絲毫的猶豫和拖延。如果教官發現有人違規或者藉故拖延，那麼很可能會被勒令退學。任正非也希望員工能夠養成立即執行的好習慣，以此來強化自己的行動意識。
通過製度規定以及學習的影響，“不要遲疑，立即行動”幾乎成為瞭華為企業文化的一部分，而這也是華為區彆於其他企業的一個重要因素。就連任正非本人也堅持這一理念，從來不會拖延自己的工作。據說有一次，華為總部的幾個年輕財務雇員在電梯裏大發牢騷，抱怨公司為什麼不在研發基地設立一個賬務係統，害的他們老為結賬報銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當時任正非就在電梯裏，當他走齣電梯時，大傢嚇得一言不發。可是幾天過去瞭，這些發牢騷的員工也沒有受到任何懲罰，反而被告知，研發基地新建瞭一個賬務係統。
在華為公司中，這樣的案例數不勝數，無論是領導還是員工，隻要認定瞭的事情，就要立即去做。比如華為公司通常並不是最早製定通信升級計劃的企業，但往往卻是最早實現通信設備和産品升級換代的企業，原因就在於華為的執行力是世界一流的，隻要公司確定瞭目標和方嚮，員工們總是會在最短最快時間內研發齣來。而這就是華為能夠走齣國門並走嚮世界的原因，更是華為能夠保持技術領先的重要保障。
很多時候，大傢都習慣瞭等待和推遲，遇事就說“等一等”，“再想一想，看一看”或者 “等會再去做”，這些通常都是導緻計劃難以獲得成功的罪魁禍首，也為執行力低下埋下瞭隱患。但是無論是對於公司還是個人而言，任何一個可行的計劃實際上都耗不起也等不起，因為拖延有時候會在幾秒鍾、幾分鍾、幾個小時內就産生負麵效果，這一點需要引起足夠的關注。
對於優秀的企業和優秀的員工來說，最重要的並不是擁有足夠先進的理念，而是具備立即行動的執行力，這種立即行動的態度纔能真正體現齣即戰力，纔能體現齣應有的競爭力。一味拖延隻會造成“溫水煮青蛙”的狀態，導緻鬥誌和競爭力的逐漸喪失，最終麵臨被現實所淘汰的睏境。
用戶評價
這本書就像一場思想的“頭腦風暴”。它不僅僅是關於華為的“工作方法”，更是關於一種“思維模式”。我之前對華為的認識，可能更多地停留在它的産品和技術上，但這本書讓我看到瞭一個更深層次的華為，一個在組織文化和管理哲學上有著獨特見解的華為。它提齣的很多觀點，比如“有所為有所不為”、“以終為始”等等，都極具啓發性。我從中看到瞭華為是如何將一種“結果導嚮”的文化融入到每一個細節中，又是如何通過一套精密的體係來保證目標的達成。讀這本書，我經常會忍不住停下來，思考自己公司在這方麵存在的問題，以及有哪些可以藉鑒和改進的地方。它不僅僅是一本“工具書”，更是一本“啓迪書”，能夠幫助我們重新審視自己的工作方式和管理理念，並從中找到突破睏境的靈感。
評分讀完這本書，我最大的感受就是，原來成功並非偶然。華為能夠在激烈的市場競爭中屹立不倒，甚至成為全球科技巨頭，其背後一定有著一套極其嚴謹和高效的工作體係。這本書並沒有像很多管理類書籍那樣空泛地講大道理，而是通過具體的案例和深入的分析，展現瞭華為在項目管理、團隊協作、績效考核、人纔培養等各個方麵的獨特方法。我尤其對其中關於“壓力管理”和“危機應對”的部分印象深刻。在如今這個瞬息萬變的時代，如何保持組織的韌性和適應性，如何讓團隊在麵對挑戰時迸發齣更強的戰鬥力，這些都是我一直在思考的問題。這本書給齣瞭很多切實可行的答案，它不僅僅是關於華為，更是關於如何在任何組織中構建一種持續進化的工作機製。我感覺自己像是經曆瞭一次華為內部的“沉浸式體驗”，對“實戰”有瞭更深刻的認識，也為自己未來的工作思路打開瞭新的維度。
評分拿到這本精裝版的《華為工作法》，第一時間就被它厚重的質感和精緻的排版吸引。迫不及待地翻開，仿佛真的打開瞭一個通往華為神秘世界的窗口。這本書最吸引我的地方在於，它沒有迴避華為發展過程中所經曆的艱辛和挑戰，反而將其視為成長的必經之路，並從中提煉齣瞭寶貴的工作經驗。我個人非常看重“實操性”，而這本書恰恰在這方麵做得非常齣色。它不隻是羅列概念，而是通過大量的細節和案例，將復雜的華為工作法層層剖析，讓讀者能夠清晰地理解“如何做”，而不僅僅是“應該做什麼”。書中關於“自我批判”和“擁抱變化”的章節，更是讓我深有感觸，這在當今快速變化的商業環境中，無疑是至關重要的生存法則。讀完這本書，我感覺自己對“高效工作”和“組織成長”有瞭更係統、更深入的認識，仿佛給自己充電一般，準備好迎接新的挑戰。
評分這本書的封麵設計就很有質感，那種沉甸甸的精裝感，讓我拿到手裏就覺得物有所值。雖然還沒來得及深入閱讀，但光看目錄和作者介紹，就足夠讓人對華為25年的發展曆程充滿好奇。我一直對華為這傢公司充滿敬意，它在技術創新和企業管理方麵取得的成就，在全球範圍內都是有目共睹的。特彆是它那種“狼性文化”和“以客戶為中心”的理念，究竟是如何在日復一日的工作中被實踐和落地的？這本書的標題“重磅披露！”更是吊足瞭胃口，仿佛裏麵藏著許多不為人知的秘密和寶貴的經驗。我期待能從中一窺華為員工的工作狀態，瞭解他們是如何在高壓和快節奏的環境下保持高效和創新的。這種對“方法論”的探索，對於我個人在職場上的成長，以及對企業管理的理解，肯定會有極大的啓發。光是想到能通過這本書“偷師學藝”，就已經讓我對接下來的閱讀充滿瞭期待，相信它不會讓我失望。
評分這是一本能讓人“坐得住”的書。翻開扉頁，撲麵而來的是一種嚴謹而踏實的氣息。我是一名基層管理者，平時工作中經常會遇到各種各樣的問題，比如如何提高團隊的執行力，如何激發員工的潛力，如何平衡短期目標和長期發展。市麵上很多書講的都是“紙上談兵”，但這本書顯然不是。它深入到瞭華為日常運營的“毛細血管”，從一個普通的項目如何啓動，到一次關鍵的決策如何製定，再到一次失敗的復盤如何進行，都進行瞭細緻的描繪。我最欣賞的是它對於“細節”的強調，以及對於“流程”的尊重。很多時候，我們之所以會失敗，往往是因為忽視瞭那些看似微不足道的細節，或者流程上的斷裂。這本書就像一個經驗豐富的“老工匠”，耐心地指導你如何一步一個腳印，把事情做到極緻。讀這本書，讓我對“工匠精神”有瞭全新的理解，也讓我意識到，真正有效的管理，是建立在對細節的極緻追求之上。
評分書的內容很不錯，推薦閱讀，多瞭解一些知識，畢竟沒有壞處。
評分華為工作法：華為公司25年來核心工作方法，重磅披露！（精裝）
評分書的質量不錯，正好買瞭新的書架，可以放。
評分實用！?
評分還沒看
評分非常好的一本書，還沒有看，慢慢來。
評分非常好的一本書，還沒有看，慢慢來。
評分做管理的要好好讀讀這本書，條理清晰，通俗易懂
評分非常不錯！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！好
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