房地産項目運營最佳實踐（第二版） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

內容簡介

　　本書白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地産業裏的關鍵詞。早些年，“買地就掙錢，圖紙也清盤”的草莽時代已經過去。隨之而來的是，在去庫存背景下的分化格局，行業如何在新的浪潮中占得一綫先機，如何根據房地産業的新形勢從運營齣發，從管理發力，防範項目運作過程中的風險，提升企業的綜閤效率，是值得業界人士深思的問題。
　　本書聚焦地産百強企業中的管理與成長標杆，深入地産企業的一綫，剖析運營管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究運營管理的有效方法、手段，提煉齣可供直接參考、藉用的房地産運營管理模式。
　　運營管理是一種整體管理體係，圍繞企業的經營計劃，分級計劃，計劃協同、監控、考核等多個維度分彆展開分析，共八章。

作者簡介

明源地産研究院 緻力於推動中國房地産業管理創新。成立於2009年，以做“中國房地産管理創新的引擎”為願景，立足於明源雲（地産ERP、明源雲客、雲采購、雲社區）與全國數韆傢地産企業持久深入的閤作，聚焦房地産管理研究、谘詢服務、專業培訓以及管理*佳實踐研究四大領域，持續推動中國房地産管理創新。目前，研究院已聚集瞭一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地産業務與管理的專傢顧問，形成瞭覆蓋房地産戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關係管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。持續推齣“中國房地産業管理研究成果”。創辦《明源地産研究》季刊，麵嚮房地産業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，齣版《房地産項目運營*佳實踐》，已銷售3萬多冊；2013年，首度與中信齣版社閤作齣版《成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力》，至今加印8次；2013年，開通“明源地産研究院”微信號，目前粉絲量已突破36萬，後續還將繼續努力嚮更高目標突破。

內頁插圖

目錄

第二版序
第一版序

第一章 項目運營：規模發動機與利潤監控者
第一節 為什麼需要項目運營管理
一、內憂外患，項目運營管理提速勢在必行
二、新銳房企暗度陳倉，運營管理碩果纍纍
三、運營管理：規模發動機與利潤監控者
第二節 項目運營管理是什麼
一、房地産項目運營管理的發展曆程
二、房地産項目運營管理的基本定義
三、房地産項目運營管理的真正內涵
第三節 項目運營管理怎麼做
一、理論篇：PMBOK項目知識管理九大體係
二、體係篇：構建項目運營“雙PDCA”管理體係
三、落地篇：構建“144”項目運營管理平颱

第二章 房地産項目組織模式選擇與管控
第一節 房企集團管控模式選擇
一、解讀房地産行業的集團管控模式
二、房企集團管控模式構建思路
第二節 房企項目組織模式匹配
一、常見的三種項目組織模式
二、房企項目組織模式選擇與典型比較

第三章 項目投資收益跟蹤管理
第一節 行業進入“白銀時代”，企業管理底座已發生變化
一、利潤率逐年下滑，告彆暴利時代，迴歸社會平均水平
二、更加重視人的能動性，項目跟投與事業閤夥人製開始盛行
第二節 房地産項目投資收益管理的亂象
一、“西瓜”變“芝麻”
二、數齣多門、自說自話
三、“錶哥錶姐”團團轉
第三節 房地産項目投資收益管理提升建議
一、企業認知升級
二、著手體係構建
三、固化業務支撐
四、信息工具應用

第四章 房地産項目計劃管理
第一節 計劃管理決定項目運營的效率
一、計劃協同：縱嚮閤理分工，橫嚮相互承諾
二、分級聚焦：抓大放小、層層聚焦且權責清晰
三、動態管理：會議動態迴顧和成果控製工作質量
第二節 關鍵節點：保障企業經營目標的達成
一、聚焦經營要點的關鍵節點設定原則
二、關鍵節點的過程管理手段
第三節 主項計劃：實現縱嚮與橫嚮的業務協同
一、主項計劃是計劃基準，確保項目協同
二、主項計劃應避免精細化，側重目標管理
三、落實主項計劃六要素，提升工作效率和效果
四、會議與報告是主項計劃協同的重要手段
第四節 專項計劃：聚焦落地，實現工作執行指導
一、專項計劃“漸進明細”實現主項的細化
二、專項計劃是工作任務的步驟級細化
三、專項計劃的過程管理機製
第五節 部門計劃：聚焦承諾，承接項目計劃的橋梁
一、讓項目計劃成為部門計劃首選
二、橫嚮檢查機製讓部門工作真正落實項目計劃
第六節 階段性成果：評估工作質量的標尺
一、階段性成果管理及其作用與目標
二、階段性成果管理機製的建立
第七節 項目計劃管理實踐案例
一、【案例】X企計劃管理
二、【案例】W企計劃管理
三、【案例】R企業的計劃執行協同
四、【案例】J集團的計劃執行協同

第五章 房地産項目運營會議決策管理
第一節 藉助會議提升運營決策效率和質量
一、閤理、高效的會議決策對項目運營非常重要
二、項目運營決策管理現狀急需改進
三、會議決策粗放的原因分析
第二節 如何構建高效的會議決策體係
一、開什麼會：閤理規劃，從體係上解決會議低效
二、怎麼開好會：量體裁衣，善用“報告”“會議卡片”等管理工具
第三節 運營會議實踐案例
一、案例：從運營會議看B企的神速開發模式
二、起步型企業會議規劃：從無到有，廣覆蓋，控風險
三、成長型企業會議規劃：從有到優，抓關鍵，優效果
四、成熟型企業會議規劃：從優到簡，做簡化，提效率

第六章 房地産成本管理
第一節 “成本策劃論”引領成本管理風嚮標
一、房地産成本管理的發展演變
二、房企成本管理常見癥狀分析
三、成本策劃引領成本管理的風嚮標
第二節 成本三問，探尋成本管理“命門”
一、項目總投入是多少？産品單方是多少？預計目標利潤是多少？
二、成本如何管控，纔能實現目標利潤？
三、成本考核應該抓哪幾個關鍵指標？
第三節 構建項目全生命周期成本管理體係
一、成本的全生命周期管理
二、基於控製的成本管理體係
三、成本管理的組織保障
第四節 成本管理實踐案例
一、F企業管理背景
二、成本控製體係
三、成本管理策略

第七章 房地産項目營銷管控體係
第一節 “白銀時代”下的房地産營銷麵臨六大難題
一、項目定位不準，導緻産品同質化嚴重
二、定價策略僵化，無法順應外部形勢以創新應變
三、推廣模式陳舊，沿襲廣告流量思維，性價比日益下降
四、渠道亂象泛濫，渠道管理和拓客經營急需規範與創新
五、外拓管理失控，靠天看人和效果黑箱已成行業常態
六、案場管理粗放，轉化率低下，浪費大量客戶資源
第二節 如何實現房企營銷管控體係的升級換代
一、思維創新——改變項目團隊的思維底座，積極創新，擁抱變革
二、頂層設計——構建銷售管控的三類指標體係
三、過程管控——實現規範化的過程管控
四、業務標準——實現標準化的業務指導
五、數據運維——通過平颱工具，讓數據發揮更大的營銷價值
第三節 房企營銷運營體係的升級換代
一、營銷組織的變化
二、業務流程的變化重組
三、績效考核模式的變化

第八章 房地産項目運營績效管理
第一節 項目運營績效管理的現狀與問題
第二節 構建高效項目運營績效管理的三個關鍵
一、項目績效指標要契閤管理目標
二、崗位績效指標要適閤具體崗位
三、績效目標要與項目計劃聯動
第三節 快速構建高效項目運營績效管理的六個步驟
一、設定項目績效指標
二、設定崗位績效指標
三、構建計劃績效聯動體係
四、工作任務的雙維度評定
五、選擇績效考核應用模式
六、項目績效管理組織保障
第四節 項目運營績效案例
一、百億房企A如何構建部門考核型項目績效體係
二、跨區域發展的B房企如何構建崗位考核型項目績效體係
第五節 運營管理激勵落地案例
一、運營管理激勵新趨勢
二、成長型房企如何設置簡單而有效的項目奬
三、成熟型房企如何基於戰略導嚮精細化設計項目奬
四、龍頭房企如何探索閤夥人激勵機製

前言/序言

　　隨著互聯網的興起，知識和信息的共享與快速傳播已經影響到瞭社會的方方麵麵。在最近的一兩年內，各種新技術不斷衝擊著我們的視綫、生活與工作，在龐大而傳統的房地産領域，這種衝擊更為明顯，很多新技術在房地産開發運營過程中得到瞭深入應用，我們的管理和業務都受到瞭影響。作為房地産企業（以下簡稱“房企”）管理的內核，運營管理最近幾年得到瞭充分的發展，行業對運營管理給予瞭超乎尋常的關注，也讓運營管理得到瞭長足的發展。如果說5年前運營管理在房地産行業裏邊隻是啓濛階段的話，最近幾年房地産運營管理的發展可謂是日新月異，迅速跨越瞭發展期而在很短的時間內到達瞭成熟期，層齣不窮的創新管理方法呈現在從業者麵前。
　　首先，運營管理的重心發生瞭重大調整。前幾年，運營管理的職責重心還在圍繞進度、成本、質量和現金流進行管理。在大範圍來看，不管是在職責還是在內部權力分配上，運營組織大多處於初創和弱勢地位，很多企業的運營僅僅是一個崗位或某個部門下的一個小組，日常的工作更多是在統計與核實，在完成“錶哥錶姐”的工作。但是，對於大部分房企而言，運營組織最近兩年已經真正成為權力核心，負責所有業務的統籌管理，基於企業的戰略進行經營計劃的排布與跟蹤落實，在業務語言上“産、銷、存”已經取代瞭“進度、成本”，“經營計劃”也覆蓋瞭“開發計劃”。
　　其次，運營管理的手段已經非常豐富。在傳統的工作中，運營的職責是規劃、監控和考核，未必能真正融入各業務環節的管理中，經常造成規劃與執行的兩張皮，還隻能乾著急，“恨不得擼起袖子自己乾”是運營人員的普遍心聲。最近兩年，隨著信息化意識和能力的提升，運營管理終於能夠與業務融為一體，比如投資收益全程管理機製的建立就讓運營能夠得到彈性管理，房企也能夠站在經營的視角發現問題，用動態的經營數據來說明管理和業務問題，而不是等業務部門的統計數據，然後用會議和催辦來被動響應。同時這種動態的經營數據，也能夠讓業務部門看清楚自己的工作對項目績效的影響情況，結閤多樣化的運營手段有效地形成對業務人員的正嚮指引。
　　再次，運營管理的關注點也開始切入“無人區”。在強調專業管理的時代，開發、設計、招采、成本和工程往往更強調專業性，也強調獨立，這種做法使企業的開發能力得到瞭很好的釋放，但是也使一些整體性工作難以統籌管理。運營管理的新實踐很好地填補瞭這些業務或管理的空白區域。典型的情況是對於企業經營管理的基本單元項目、分期、科目、麵積指標等的界定基本靠業務部門的默契來達成統一，在小規模開發時很容易取得一緻。但是在業務規模化發展後，這些就成為讓人難受的“無人區”，我們看到很多企業的運營組織已經直擊要害，采用瞭有效的手段消滅這些“無人區”，使企業的運營順暢起來。
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