获取分享制：华为奋斗者的价值链管理 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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丁伟华，陈金心 著

图书标签:

• 华为
• 分享制
• 价值链管理
• 管理学
• 企业管理
• 组织行为
• 激励机制
• 案例分析
• 中国企业
• 商业模式
• 创新管理

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111595441

版次：1

商品编码：12353399

品牌：机工出版

包装：平装

丛书名： 华为管理方法精要丛书

开本：16开

出版时间：2018-05-01

用纸：轻型纸

页数：268

编辑推荐

适读人群 ：企业管理者 人力资源管理者 培训管理者 培训师
任正非论华为的价值分享
华为的价值循环平台是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台的方向和业务目标是要捆绑住内、外的资源。对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。
要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。
粘结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年我提着这桶胶水，浇在大家脑袋上，把十八万员工团结起来了。现在我又提着这胶水，把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，形成一个集群，这个战斗力是很强的，这个就是分享的哲学！

华为要简化KPI、PPT汇报，只要符合内、外合规，符合财务管理、资金管理、供应链仓库管理的流程，货物卖了出去，我们的奖金就要及时兑现。奖金系统改革就以荣耀作为试点，简化KPI，荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。

内容简介

华为的“获取分享制”，是指任何部门与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。在“获取分享制”的激励和牵引之下，华为摆脱了自上而下进行业绩评价和利益分配的模式，避免了各单位或个人“以领导为中心”，迎合领导来获取利益的风气。华为的获取分享制涵盖了目标管理、价值创造、行为管理、绩效责任落实、价值评价，以及价值分配等关键内容模块。在这一绩效管理制度牵引下，华为人主动担责，从“要我干”转变为“我要干”，使得人人成为了奋斗者。激励人才，激发人才潜力，这也是绩效管理的核心功能，值得众多企业经营者和管理者学习。

作者简介

丁伟华 ，
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。

陈金心 ，
高级人力资源管理师，高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。

目录

第1章　激发个体创造力 // 1
1.1华为高速成长的背后 // 2
1.1.1企业家最大的自私是无私 //2
1.1.2华为与知识分子共创、共享 //4
1.1.3用价值分配牵引价值创造 //5
1.2有欲而刚：管理就是管欲望 // 7
1.2.1任正非：人性管理大师 //7
1.2.2变革从尊重人性需求开始 //9
1.2.3奋斗的背后是希望和快乐 //12
1.3个体奋斗与组织成功的关系 // 13
1.3.1越与员工分享，公司越成功 //13
1.3.2个体价值的实现依赖于组织 //14
1.3.3拼命奋斗是成功者普遍的现象 //16
1.4以奋斗者为本的物质激励 // 18
1.4.1　高工资是第一推动力 //18
1.4.2　由“授予制”转为“获取分享制”//20
1.4.3　以奋斗者为本的“三高”机制 //23
1.5　拉开差距，激活个体 // 24
1.5.1　由部门领导定工资到按贡献定待遇 //24
1.5.2　按价值贡献，拉开人才之间的差距 //28
1.6　获取分享制的管理思考 // 30
1.6.1　华为自下而上的获取分享 //30
1.6.2　华为获取分享背后的对偶悖论 //31
第2章　构建企业价值链 // 33
2.1　围绕公司的愿景和使命 // 34
2.1.1　个体与公司的发展命运捆绑在一起 //34
2.1.2　用价值观凝聚个体共同奋斗 //35
2.2　推行高绩效导向的企业文化 // 36
2.2.1　人力资本优先于财务资本增长 //37
2.2.2　企业的机制是利益机制 //38
2.2.3　用精神文明约束物质文明 //40
2.3　打造价值创造、评价和分配体系 // 41
2.3.1　基于人力资源的价值链管理模式 //41
2.3.2　让价值评价无处不在、无时不在 //43
2.3.3　借助“利润耗散”强化价值分配 //44
2.4　以客户为中心，实现商业成功 // 46
2.4.1　替客户创造价值，帮助客户成长 //46
2.4.2　组织绩效产出，从客户的问题切入 //48
2.4.3　树立“工程商人”思维，实现个人绩效 //50
2.5以结果为导向，导向冲锋 // 51
2.5.1从创造价值的角度来考核评价 //51
2.5.2组织目标的实现，是价值分配的前提 //52
2.5.3全面推行干部考核与员工计量工作制 //54
2.6以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏 // 56
2.6.1干部晋升全凭贡献 //56
2.6.2及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者 //57
2.6.3员工报酬和待遇要像业务一样聚焦 //60
2.7通过机会牵引，推动企业持续发展 // 62
2.7.1机会牵引人才，让人才脱颖而出 //62
2.7.2人才牵引技术，技术牵引产品 //65
2.7.3产品牵引出更多机会 //66

第3章　以组织绩效为导引 // 68
3.1组织经营活动需要有效的管理 // 69
3.1.1依靠优良管理实现绩效组织的高绩效 //69
3.1.2组织管理：做具体业务管理，而非原则管理 //71
3.1.3组织的经营决策要对准市场机会展开 //73
3.2明确企业战略，打造有价值的组织 // 75
3.2.1清晰的方向：使命、愿景和战略 //75
3.2.2持续洞察市场，识别新的战略机会 //77
3.2.3明确未来和当下的战略目标 //78
3.3用高绩效牵引组织做出正确行动 // 79
3.3.1抓住关键成功要素，实施业务设计 //80
3.3.2用文化与氛围贯彻组织执行力 //83

3.3.3　用正确的作战方法贯彻组织战略 //84
3.4　基于价值和回报考量业务设计 // 85
3.4.1　优先选择高价值的客户和市场 //86
3.4.2　业务活动要以利润为中心 //88
3.4.3　开放周边，共同创造、共同分享 //90
3.5　围绕管理团队展开组织绩效管理 // 91
3.5.1　战略重点工作的执行要监控到位 //91
3.5.2　根据绩效评估结果，激励组织创造价值 //93
3.6　个人绩效，落地战略目标 // 95
3.6.1　个人绩效要匹配组织绩效 //96
3.6.2　做好过程督导，保障组织绩效 //97
3.6.3　绩效结果要贡献于组织的战略目标 //99
第4章　构建能力评价体系 // 101
4.1　认同和贯彻华为价值观 // 102
4.1.1　用华为价值观引导奋斗方向 //102
4.1.2　以践诺言，贯彻公司的价值观 //104
4.1.3　遵守商业行为底线，不贪污、不腐败 //106
4.2　构建人才能力管理机制 // 108
4.2.1　用人观：“萝卜”与“坑”//108
4.2.2　构建任职资格体系 //110
4.3　职位分析与岗位评估 // 112
4.3.1　从职位分析到职类划分 //112
4.3.2　实施职位评估，输出职位等级 //114
4.3.3　优化岗位配置模型，匹配任职资格 //116
4.4基于任职资格考察人才能力 // 117
4.4.1从官本位到引入任职资格体系 //117
4.4.2人才管理，一律看本人的实际才能 //118
4.4.3持续优化科学管理方法和评价体系 //119
4.5用关键事件考核干部 // 120
4.5.1按承担责任、能力、贡献来考核干部 //121
4.5.2构建关键事件过程行为评价制度 //123
4.5.3干部是公司资源，自上而下统一管理 //123
4.6采用“作战记录”完善能力评价 // 125
4.6.1能力评价也要看“军功”//126
4.6.2扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献 //128
4.6.3作战记录与任职资格并行 //130

第5章　构建业绩评价体系 // 132
5.1效率优先，兼顾公平 // 133
5.1.1华为奉行效率优先，兼顾公平的原则 //133
5.1.2根据层级与职能分层考核 //134
5.1.3绝对的公平是没有的，但机会均等 //136
5.2以责任结果为导向的考核机制 // 138
5.2.1用成果贡献作为价值的衡量标准 //138
5.2.2不能为客户创造价值的劳动

前言/序言

华为的管理建设工作经过近 30年的对外学习和内部实践优化，已然
总结归纳出了一套适合于自己发展的管理体系。其中，国内企业最感兴趣
的就是华为的奋斗者文化，以及支撑奋斗者文化的价值链管理体系。华为
人的奋斗行为与价值管理之间互为强化的关系是如何体系化设计的，这也
是许多企业经营者和管理者都想弄明白的地方。
回到华为的管理场景中，在讨论华为人力资源管理时，薪酬包管控、获
取分享制等概念正以越来越高的频率出现；当华为员工被问到如何保障自己的收益时，“成为卓越的奋斗者”“用价值创造获取价值回报”成为大家共同认可的准则。以获取分享制为依据的管理建设正驱动着华为经营活动的方方面面，涵盖了价值创造活动、价值评价体系、薪酬制度和薪酬待遇，人才培养战略等，华为员工的行为无一不受此影响。虽然如此，但当我向前华为同事询问时，我发现华为人自身对获取分享制的理解还不够全面，在纲要性的指导文件下，大家知道了如何做好工作，却很少去深究如此做的管理逻辑。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”是其中的原因之一，更深层的原因还
是缺少顶层设计思维，是“不在其位，不谋其政”的思维惯性的结果。
当我和机械工业出版社的老师探讨这一课题的时候，也陷入了迷茫，
并开始重新审视自己所了解到的价值链管理。通过多方沟通、大量阅读华
为资料并整理，才对华为奋斗者的价值链管理有了较为清晰的认识——写
作此书对我来说也是一个自我建设的过程。
在介绍本书架构前，我需要强调一个观点：获取分享制不是一个独立的制度或理念，它的基本含义是指使任何组织或个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩。作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益，这即是华为的获取分享制的核心。从实质上说，获取分享制是与华为的制度和理念融为一体的，只有将这些制度和理念结合在一起，获取分享制才能发挥其应有的作用。
比如，华为以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的核心价值观，为获取分享制的落地提供了土壤；华为重视人才资本的人才发展理念，为获取分享制的设计指明了方向……这意味着，当获取分享制从华为移植到另一家企业使用时，必须多维度考虑不同企业的行业特点、企业文化、经营模式、发展阶段等，做到有选择地参考。尽管制度和制度背景不能照搬照抄，但读者朋友还是可以通过本书汲取充分的营养，渗透于其中的精辟思路是值得借鉴的。
本书第 1章俯瞰式地概括了华为获取分享制的管理思考，带领读者了解华为获取分享制背后的管理建设目的。第 2章以华为整个价值链体系作为介绍对象，总括性地介绍了华为是如何以价值链为载体，实现获取分享制的。第 3~5章，将第 2章的内容进行了深层次解剖，分别从华为组织绩效、能力评价体系和业绩评价体系三个方面，对获取分享制的内涵展开介绍和分析。第 6章从实践的角度，对第 3~5章的内容进行了补充。第 7~9章结合获取分享制与华为人才管理的方法，多角度探讨了采用获取分享制下的华为是如何实现人才牵引与发展的。
在写作本书的过程中，笔者得到了诸多管理学专家、高校教师、一线管理者以及华为老同事的大力支持和帮助，在此表示感谢。最后，还需要特别感谢与我一起创作此书的陈金心老师，我们一起碰撞交流，通过对各个主题不同角度的理解，在假设和求证中完成了更深层次的思考。
衷心希望本书能够对读者朋友们有所启发，并能够提供切实有效的帮助。最后，因为笔者实践经验有限，书中可能存在需要进一步推敲的观点和见解，若您有更加到位的建议，恳请不吝指正。

《重塑商业模式：从要素驱动到价值共创》 在瞬息万变的全球市场中，企业面临的挑战日益严峻，同质化竞争、快速迭代的技术、以及消费者日益增长的个性化需求，都在不断考验着企业的生存与发展能力。传统的线性价值链模型，已经难以适应当前复杂多变的商业环境。企业需要一种全新的思维模式，一套更具韧性、更可持续的商业运营体系，以实现从单纯的价值创造到价值共创的飞跃。 本书《重塑商业模式：从要素驱动到价值共创》正是应运而生，它深入剖析了当前商业模式面临的困境，并提出了一套行之有效的创新解决方案。本书旨在帮助读者打破固有思维，重新审视企业价值的来源与流动，最终构建能够持续吸引、整合并赋能各方参与者，实现价值最大化与共享的创新型商业生态系统。 第一部分：解析商业模式的演进与困境 在这一部分，我们将首先回顾商业模式的演进历程，从工业革命时期的线性价值链，到20世纪末以客户为中心的价值网络，再到如今多元参与者共生共荣的价值生态。我们将详细探讨不同发展阶段的商业模式特点、核心驱动力以及存在的局限性。 线性价值链的黄金时代与瓶颈： 追溯至泰勒的科学管理和福特的流水线生产，线性价值链以其高效的标准化生产和成本控制，在早期工业化进程中取得了巨大成功。然而，随着市场需求的多元化和个性化，这种“生产-销售-消费”的单向模式逐渐显露出其僵化的弊端：产品创新滞后、消费者反馈渠道不畅、以及对外部创新力量的忽视。我们将通过一系列经典案例，说明线性价值链在应对市场变化时的乏力。 平台化与生态化的初步探索： 互联网的兴起催生了平台模式，如电商平台、社交媒体平台等，它们通过连接供需双方，显著提升了信息匹配效率，并开始构建初步的生态系统。本书将分析平台模式的核心逻辑，即通过网络效应和数据积累，形成“赢者通吃”的局面。但同时，我们也指出纯粹的平台模式也可能面临用户粘性不足、生态内利益分配不均、以及对平台方过度依赖等问题。 当前商业模式的深层困境： 随着技术的发展，如人工智能、大数据、区块链等，商业模式的复杂性呈指数级增长。企业在追求效率的同时，也面临着数据孤岛、信任危机、以及创新动力衰减等一系列深层困境。许多企业虽然拥抱数字化转型，但本质上仍然是要素驱动的思维，未能真正实现价值的多元化生成与共享。本书将通过对当前市场趋势的深入洞察，揭示这些困境背后的根本原因。 第二部分：构建价值共创的全新框架 在深刻理解现有模式的不足后，本书将重点阐述如何构建一个以“价值共创”为核心的全新商业框架。这并非简单的要素堆叠，而是对企业运营逻辑、组织结构、以及与外部伙伴关系的根本性重塑。 从“价值链”到“价值网络”再到“价值生态”： 我们将清晰界定这三个概念的内在联系与区别。价值链强调内部控制与优化，价值网络则开始引入外部伙伴，而价值生态则是一个更加开放、互联、协同的系统，其中包含了更广泛的参与者，如供应商、客户、合作伙伴、甚至竞争对手，以及技术创新者、内容生产者等。本书将详细解析价值生态的构成要素、运作机制以及其核心的驱动力——共享价值。 共享价值的理论基石与实践方法： 共享价值理论，即企业在追求经济效益的同时，也要创造对社会有益的价值。本书将深入解读这一理论，并结合实际案例，阐述如何将共享价值的理念融入商业模式设计。这包括： 识别社会需求与企业能力结合点： 如何通过深入的市场洞察，发现那些既能满足社会痛点，又能发挥企业核心优势的领域，从而创造“双赢”的机会。 创新产品与服务： 设计能够解决社会问题，同时又能为企业带来商业回报的产品与服务。例如，开发环保型产品、提供普惠性金融服务、或利用技术改善教育与医疗的可及性。 重塑价值链： 通过引入可持续的供应商、优化物流、减少浪费等方式，提升价值链的效率和环境友好性。 赋能客户与社区： 将客户从被动的消费者转变为价值的共创者，例如通过用户生成内容、用户参与产品设计、或建立社区互助平台。 价值共创的关键要素： 开放的创新体系： 打破企业内部研发的壁垒，积极拥抱外部创新资源，包括与初创企业合作、开放API、建立众包平台等。 透明的信任机制： 在参与者之间建立基于信任的合作关系，这需要清晰的规则、公正的利益分配以及开放的数据共享（在保证安全和隐私的前提下）。 灵活的组织架构： 构建能够快速响应变化、适应多元合作需求的敏捷组织，鼓励跨部门、跨企业的协作。 强大的技术支撑： 利用大数据、人工智能、区块链等技术，构建支撑价值共创的数字化基础设施，实现信息的高效流通、智能决策以及价值的精准衡量与分配。 第三部分：价值共创的实现路径与战略转型 在理论框架之上，本书将提供一套切实可行的路径，指导企业如何从当前的商业模式转型到价值共创的生态系统。 诊断与评估： 如何对现有的商业模式进行系统性诊断，识别其优势与劣势，评估其向价值共创转型的潜力和障碍。 战略规划与设计： 制定清晰的价值共创战略，明确目标参与者、核心价值主张、以及实现路径。本书将提供一系列战略工具和方法论，帮助企业进行价值共创的战略设计。 利益相关者管理： 如何有效地识别、吸引、激励和管理价值生态系统中的各类参与者，建立互利共赢的关系。我们将探讨不同的激励机制，如股权激励、收益分成、合作分成、声誉奖励等。 技术赋能与数字化转型： 如何利用数字技术，构建高效的协作平台，实现数据的互联互通，以及价值的自动化衡量与分配。我们将重点关注区块链在信任构建和价值追踪方面的应用。 文化重塑与人才培养： 价值共创的转型不仅是技术的升级，更是文化的变革。本书将探讨如何培养开放、协作、创新的企业文化，以及如何为价值共创输送具备相关能力的人才。 风险管理与持续优化： 在价值共创的过程中，如何识别和管理潜在的风险，如知识产权保护、数据安全、利益冲突等，并建立持续优化的机制，保持生态系统的活力与竞争力。 本书的价值与读者受益 《重塑商业模式：从要素驱动到价值共创》面向的是追求卓越、勇于创新的企业管理者、战略规划师、产品经理、以及对商业模式创新感兴趣的研究者和创业者。通过阅读本书，您将能够： 深刻理解 当前商业环境的复杂性与变革趋势。 掌握 构建价值共创生态系统的理论框架与核心要素。 学习 一套切实可行的战略规划与实施方法。 获得 转型升级的灵感与实践指导。 提升 企业在未来竞争中的韧性与可持续发展能力。 本书并非一套僵化的模板，而是一种思维方式的引领，一种战略视角的拓展。它鼓励读者跳出固有的思维定势，拥抱开放、协作与共享的理念，最终实现企业价值的跨越式增长，并为社会创造更加积极的贡献。我们相信，在不断变化的商业世界中，唯有拥抱价值共创，方能赢得未来。

评分☆☆☆☆☆

当我在书店看到这本书的名字时，立刻被它吸引了。华为，一个在科技领域叱咤风云的名字，它的管理哲学和成功之道一直备受关注。《获取分享制：华为奋斗者的价值链管理》这个书名，仿佛一把钥匙，预示着这本书将要揭示华为内部的某种核心驱动力。我一直对“奋斗者”这个词有着特别的理解，它不仅仅意味着辛勤付出，更代表着一种精神和价值的认同。这本书是否会深入探讨，华为是如何将这种“奋斗者”精神与具体的“获取分享制”机制相结合，让每一个员工都愿意为公司的发展不懈努力？而且，“价值链管理”这个概念，在商业世界中至关重要。我想知道，华为是如何通过精细化的价值链管理，实现效率的最大化和成本的最小化，同时又如何通过分享制，让员工在价值链的每一个环节都能有所获，从而形成一种良性循环？

评分☆☆☆☆☆

《获取分享制：华为奋斗者的价值链管理》——光是听这个书名，就让人感受到一股强大的力量。我对华为一直有着高度的关注，尤其是在他们如何在激烈的全球竞争中保持如此强大的生命力。我认为，这背后一定有着深厚的管理智慧和独特的企业文化。这本书的名字让我联想到，华为是不是建立了一套能够让员工在为公司创造价值的同时，也能最大程度地实现自我价值和物质回报的体系？“获取分享制”听起来就像一种能够有效激励团队，让他们全情投入的机制。“价值链管理”则像是这条价值链上的每一环都得到了精心的打磨和优化。我迫切想知道，这本书是否会深入剖析华为是如何理解和实践“获取分享制”的，它又是如何将其与复杂的价值链管理相结合，从而打造出这个强大的商业帝国。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名《获取分享制：华为奋斗者的价值链管理》让我充满了探究的欲望。我一直认为，企业的长期成功离不开一套行之有效的激励机制和清晰的价值创造模式。华为的案例，无疑是当前商业世界中最值得研究的范论之一。我特别好奇，所谓的“获取分享制”，究竟是一种什么样的制度安排？它如何能够驱动“奋斗者”们持续投入，甚至愿意牺牲个人利益来成就集体目标？而“价值链管理”，在这个框架下又扮演着怎样的角色？这本书是否会详细阐述华为如何构建其独特的价值链，并在这个过程中，如何通过各种形式的“分享”，让参与者感受到自己的贡献被看见、被认可，并从中获得应有的回报？我期待这本书能提供一些颠覆性的认知，或者至少是一些值得借鉴的实践方法，帮助我理解企业如何才能真正做到“共赢”。

评分☆☆☆☆☆

这是一本让我跃跃欲试的书。我一直认为，成功企业都有其独特的基因，而华为无疑是其中最令人瞩目的一个。它的名字“获取分享制：华为奋斗者的价值链管理”让我脑海中浮现出无数的疑问。究竟是什么样的“获取分享制”能够让华为的员工如此拼搏，甚至被冠以“奋斗者”的名号？这背后是否有系统的、可复制的管理模型？而“价值链管理”又是如何与这种分享制紧密结合的？我非常想了解，华为是如何构建其价值链的，从研发、生产、销售到服务，每一个环节是如何相互协作，又如何通过分享制来激励和驱动每一个参与者的？这本书会不会提供一些具体的案例，让我们得以窥见华为内部的运作机制？我希望能从中学习到如何更好地理解和实践价值链的优化，以及如何通过合理的激励制度，最大限度地激发团队的潜能，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。

评分☆☆☆☆☆

华为的书，听起来就很有分量。我一直对华为的崛起之路充满好奇，尤其是在技术和管理方面，他们是如何做到如此强大的。这本书的名字《获取分享制：华为奋斗者的价值链管理》听起来就非常有深度，我猜测它不仅仅是讲了些皮毛，而是深入剖析了华为内部激励机制和价值创造的逻辑。从“奋斗者”这个词就能感受到其中蕴含的艰辛与回报，而“价值链管理”更是触及了企业运营的核心。我尤其想知道，华为是如何将“分享制”这个概念融入到价值链的各个环节，让每一个“奋斗者”都能感受到自己工作的价值，并从中获得实实在在的回报。这本书是否会揭示那些华为人为了实现目标所付出的努力，以及公司又是如何将这些个体努力转化为整体竞争力的？我期待着它能提供一些独到的见解，或许能给我的工作和思考带来新的启发。