零售的本质与未来系列套装（京东套装共5册） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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緒方知行，水木然，廖永胜，翁怡诺，铃木敏文 著

出版社： 机械工业出版社 ， ， ，

ISBN：12367135

版次：1

商品编码：12367135

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-08-01

用纸：胶版纸

套装数量：5

编辑推荐

　　深入了解未来零售业的新业态，不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考！

内容简介

　　《零售的本质：7-Eleven便利店创始人的哲学 》在时代的剧烈转移和变化中，有诸多因无法妥善应对而逐渐被时代所淘汰的大、中、小型的事业（商店及企业），而7-Eleven40年来不拘泥于过去的常识、共通想法、固定观念或既有概念，而是顺应时代的变化，时常进化与革新自身的状态，不断挑战新价值，持续不断地成长。对此，作者进行追踪采访，至今已走过40个年头。通过这40多年的持续关注和追踪访问，不断地将其商业模式、成功的法则和理论介绍给世人。所以说，本书是作者40余年来研究7-Eleven的集大成之作，也是可靠的研究7-Eleven的书籍。

　　《新零售时代：未来零售业的新业态》开启未来零售业的新思维和新模式，互联网时代助推零售企业成功转型实战手册，创业期、转型期、迷茫期零售企业必读。作者首先，讲述新零售概念提出的背景、当下零售产业的发展现状；其次，讲述传统零售业面临的问题；其次，讲述零售业变革的一些要素；然后，讲述新零售的一些基本特征；后对未来零售业的发展做了一些展望。基于当前零售业急需转型升级的大背景下，阐述传统零售业的变革之道。

目录

《零售的本质：7-Eleven便利店创始人的哲学 》
推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
序言
绪论

第1章铃木敏文对第二商品部有何期望？
1.1 以四十周年为界，走向第二阶段
1.2 毫无经营经验的新人团队
1.3 颠覆“便利店成长界限说”
1.4 创立“第二商品部”的构想
1.5 追求独特性和创新性
1.6 越是创新的事物越会遭到反对
1.7 确立明确的概念
1.8 创造新型便利店
1.9 从“有你真好”到“又近又方便”

第2章彻底的优势扩店策略
2.1 铃木敏文的先见
2.2 铃木敏文的竞争观
2.3 优势扩店的效果
2.4 “又近又方便”的真意为何？
2.5 利润减少是因为“日元升值”吗？
2.6 优势扩店策略“四方皆宜”吗？
2.7 优势扩店策略的效果：高密度、多店化扩店方式的实现
2.8 优势扩店策略的效果：实现高到货率
2.9 优势扩店策略的效果：高效的广告投入
2.10 优势扩店策略的效果：密集支援加盟店

第3章造就40年来日本最大流通业的铃木敏文的经营哲学
3.1 “站在顾客的立场”而非“为了顾客”
3.2 建立新的框架，要“创新”而非“改良”
3.3 “应对变化”和“落实根本”
3.4 7-Eleven的基本四原则：一、亲切的服务（Friendly）
3.5 这是顾客忠诚度决定竞争优势的时代
3.6 7-Eleven的基本四原则：二、清洁干净（Cleanliness）
3.7 7-Eleven的基本四原则：三、品质
3.8 7-Eleven的基本四原则：四、品类齐全
3.9 创立“需求链管理”

第4章不模仿他人，7-Eleven网络
4.1 美国之行成就了今天的7-Eleven
4.2 创业的原点在于实现不断的进化和创新
4.3 创业资金有限逼出的智慧
4.4 自身没有物质生产手段，却能造就庞大规模的商业体系
4.5 本部员工不过百余人，善用外部的力量和功能
4.6 掌握市场信息的人将控制整个产业
4.7 策略联盟：六大共享化原则
4.8 7-Eleven是共享顾客的平台

第5章不断升级的信息系统：7-Eleven是营销公司
5.1 需求链管理的重要性
5.2 以假设和验证为基础的单品管理
5.3 史无前例的16000店的单店经营
5.4 升级后的第六代综合店铺信息系统

第6章加盟店和总部是命运共同体：加盟店的严格监督促进总部的自我革新
6.1 助力现有零售业的兴旺是自身的存在价值
6.2 总部并不具有强制力
6.3 为何不涉足降低加盟费的竞争
6.4 协助加盟店的资金后盾是总部的收益能力
6.5 总部支持现有店铺的活化

第7章站在顾客的立场上，坚持品质
7.1 越畅销的商品就越容易褪流行
7.2 开发价值诉求型的自有品牌商品，而非价格诉求型
7.3 化解顾客的不满，其中蕴含着新价值

第8章商品创新的追求：创造新型便利商店
8.1 挑战压倒性的差异化
8.2 热销商品——黄金吐司
8.3 追求基于自主销售规划的价值提升
8.4 日本最大的自有品牌商品“SEVEN PREMIUM”
8.5 创造SEVEN咖啡
8.6 SEVEN咖啡的投入导致罐装咖啡的需求降低？

第9章创造热销商品的流程表和策略联盟
9.1 热销商品开发的秘密，商品开发流程表
9.2 潜在需求的发现和具化
9.3 标示商品生产者的原因
9.4 协作创造是商品开发能力的致胜关键
9.5 对价值诉求和价值传达的努力
9.6 经过“90天后验证”再进行下一个方案

第10章创造“又近又方便”的服务
10.1 打破传统便利店的普遍想法
10.2 洞察时代的变化——账单代收服务
10.3 洞察时代的变化——SEVEN外送餐
10.4 外送时代即将到来
10.5 实体与虚拟融合的SEVEN外送餐
10.6 产品目录和网页的并用
10.7 五成顾客选择到门店自提商品
10.8 将门店开到顾客家门口
10.9 善用盒饭熟食专用工厂及配送中心的SEVEN外送餐
10.10 融合实体门店和虚拟网络的全渠道策略

结语
后记
……

精彩书摘

　　第7章站在顾客的立场上，坚持品质
　　7.1越畅销的商品就越容易褪流行
　　这是笔者采访高级商品开发专员和濑田纯子听到的话。她以前担任关东煮商品开发的工作，最近负责7-Eleven收银台附近的商品开发（目前负责沙拉、熟食、冷冻食品等）。
　　她说：“如果我们完全站在顾客的立场上，开发并提供好吃且有价值的商品，相信必定能够赢得顾客的支持，顾客也会愿意购买，我们就是以此为信念来进行工作的。”
　　不必说，抱定这种信念工作的人不只有她而已。7-Eleven各个商品开发人员，还有与SEVEN外送服务相关的商品开发专案小组的各个成员，应该也都是如此。
　　可以毫不夸张地说，支撑7-Eleven以及SEVEN外送商品开发，甚至支撑销售的组织文化都以这个“信念”为基础，这一点真的很厉害。
　　如今，不只是在流通业，企业的竞争已经转而进入了无形的企业文化和组织文化对战的时代。和濑田高级商品开发专员的话所代表的就是“如果能够站在顾客的立场上，开发出优质且有价值的商品，就一定能大卖”的信念所形成的组织习惯。不得不说，这比任何事情都更强。
　　那么，为什么会形成这样一种组织文化呢？这其中就有领导者铃木敏文的存在价值，因为他们都是在铃木的影响下所培养出来的人才。
　　彻底站在顾客的立场上加以实践的这种买卖和经营的观念自创业以来的40年间从未改变过，而这也是铃木敏文的思想和哲学所在。7-Eleven就以此作为支柱，逐步实现了企业的成长和发展。
　　特别是为了提高顾客的满意度、致力于提升商品和商品结构的水平所做的努力，企业对此毫不妥协。其中之一就是7-Eleven打破传统连锁店的经营常识，对盒饭之类的以米饭为主的新鲜度要求极高的鲜食商品，实现一日三配的体制（每天生产三次、配送三次）。
　　2005年，闻名于世的“饭团革命”就是由7-Eleven发起的。
　　从前，7-Eleven的饭团和其他便利商店一样，因为量大的缘故，必须完全依赖工业化的生产系统。然而，街头出现的手工握寿司专卖店却大受顾客欢迎，生意兴隆。传统依赖自动化机器生产系统的便利店饭团的销售开始受到影响。
　　注意到这一点并深有危机感的7-Eleven，由于产量过于庞大，想要转为手握寿司并不现实。于是他们开始想，在采用机器生产不变的情况下，口感能否尽可能地接近手握寿司呢？因此，他们着手开发名为“手盐”的寿司机器的生产系统。
　　然而想要用机器做出接近于手工握寿司的效果绝非易事。试做和毁掉机器的过程重复了将近10次，好不容易才做成。时至今日，这套生产系统依旧在不断改良中。
　　此外，7-Eleven要比其他任何便利店和超市都更早开始卖关东煮，即便在夏天也是。关东煮作为全年商品，聚集了大量的人气。然而，包括让关东煮更好吃的革新在内，7-Eleven的商品革新之路非比寻常。
　　就拿关东煮来说，7-Eleven将全日本分成7大地区。比如，在关西使用的是昆布煮汤，在东北则采用小鱼干熬汤等。此外，由于地方差异，对于口味的喜好也不尽相同。为了迎合当地特有的饮食文化和传统习惯而使用了不同材料熬制的高汤。在各地不同的饮食文化背景下，为了迎合市场需求，就连提供给各个门店的关东煮酱汁和配料也不同。
　　如果考虑到追求大规模生产系统所带来的规模效益，采取大量生产相同商品的效率的确比较高。但是，7-Eleven所追求的生产及供应体制却将规模效益放在第二位。他们彻底站在顾客的立场，将追求顾客所需的价值摆在首位。
　　无论是7-Eleven的商品还是SEVEN外送餐的商品开发，都秉持着共同的态度，就算开发出来的商品卖得非常好，也仍然会进行不断的更新和改造。
　　对此，铃木的说法始终如一：“不能因为商品畅销就此满足下去。相反，商品越是畅销，顾客就越容易厌烦。一不留神，马上就会卖不出去。必须要不断地改进商品。”
　　7-Eleven的商品每年约有七成会被新商品替代。当然，大多数是之前从未曾有过的新商品，并将之投入商品结构中。此外，这其中还包括更新及改造先前销售的商品。
　　举例说来，此前大热的自有品牌商品“黄金吐司”(SEVENGOLD)仅仅在上市4个月后，还在热门之际就进行，重新调整。换言之，就是进入商品更新的状态。
　　另外，作为人气商品，长期以来大受顾客支持的菠萝包从上市至今的20年间，产品更新竟然高达二十余次。
　　人气不断的烤牛肉饭也是如此，历经了数次的商品革新。夏季的主打商品之一中华凉面等，同样没有一直照着最初开发出来的老样子在买，期间经历了数次商品更新。
　　“站在顾客的立场上，做出具有更高价值的商品，这项工作永无止境。”这是铃木秉持的原则，并且贯彻在整个组织当中。
　　7-Eleven重视试吃，其中甚至还有董事试吃，包括铃木在内的董事们，在商品开发的过程中，亲自试吃、试做商品，不顺利的时候甚至会连续试吃好几天。
　　不仅是新开发的商品需要试吃，就连已经放在门店销售的商品也会不时被买回来让董事们试吃，以检查商品的品质。
　　铃木说，“希望通过包括我在内的董事们的严格试吃，令负责开发和销售的同仁增加紧迫感。”7-Eleven还积极奖励OFC在日常业务中试吃新开发和新上市的商品，为此还定下了OFC可以不用自掏腰包免费试吃的规矩。
　　就是由领导者这样对商品的品质和价值毫不妥协的态度，造就了7-Eleven的企业文化和组织习惯。因此，从事商品开发的员工，甚至包括负责销售的人员在内，全都在工作中抱定着这样一种信念：“站在顾客的立场上，开发出更好的商品，必定能赢得顾客的支持，令企业蒸蒸日上。”
　　7.2开发价值诉求型的自有品牌商品，而非价格诉求型
　　不用说，经营买卖的现实是严酷的。流通业的第一线通常容易陷入低价竞争，自有品牌商品也不例外。它的开发通常是以价格竞争为前提、以卖得更便宜为目标。纵观流通业的历史，低价竞争经常成为一种常识和普遍观念。
　　在这种大背景下，不采取价格诉求型的揽客方式，换言之，不用低价招揽顾客，不采取低价促销，而是完全靠重视价值的营销方式。贯彻价值诉求型的经营方式，借此不断赢得顾客的支持，可以说绝非易事。
　　销售的第一线总是容易陷入价格竞争中。全新的自有品牌（PrivateBrand，以下简称PB）SEVENPREMIUM的商品开发成为柒和伊控股公司的一项课题。起初，它同样受到，低价竞争的思维方式的支配。
　　此时，铃木提倡：“开发重视价值而非价格的价值诉求型PB。”，当时反对的声音并不在少数，他们认为“没有哪家的自有品牌商品不是以低价取胜的……”然而，铃木坚决反驳了这种言论，说了下面这番话：
　　“截至2014年，SEVENPREMIUM这个自有品牌已届满7年。如今看来这是理所应当的，但是从前的情况却不容乐观。当时正值所有流通业面临低价竞争的混乱状态。
　　“根据调查显示，有六成的顾客注重商品价格低廉远甚于商品品质。即便如此，这也表明其中有四成的顾客还是坚持品质和价值。当所有同行都把目标顾客指向这六成重视价格的人时，我们应该回应剩下的四成人的需求。”
　　顺带一提，野村综合研究所有这样一项以1万人为对象的顾客意志调查。
　　调查问卷中说：“从今年起到明年，你认为经济情况会如何变化？”对此，回答选项有三类，“觉得比现在更糟”“觉得可能会比现在更好”以及“不知道”。将这三类回答按照时间顺序加以整理，就会发现其中回答“不知道”的人曾经有六成左右，后来则变成了五成。以前，在回答“不知道”的人中，有部分转变为“以后可能比现在更糟”。换言之，对于经济预期深感不安的人有所上升。
　　按照时间顺序来看，以2000年为界，“以后会变得更好”以及“以后会变得更差”的回答在此发生逆转，这恰恰反映出泡沫经济破灭前后的时代背景和社会背景。
　　进而对那些不断增加的，对经济预期深感不安的人进行基本消费价值观的调查。调查结果表明，约有五成的人认为“并不特别在意品质，只要便宜就好”。但是到2012年，这个数字下降到了41%。虽然2012年对于经济预期深感不安的人有所增加，但是反倒有46.4%的人认为，“虽然会贵一些，但还是希望购买品质较好的商品”。这个数字比泡沫经济时代的40%来得更高。此外，“根据自己的生活形态来选购商品”的人在之前占到了23%，如今则上升至36%左右。
　　进一步仔细观察调查内容就会发现，在之前泡沫经济的富裕时代，“重视价格便宜，不在乎商品内容”的人占到40%，而现在却只占到27%。反过来说，“虽然会贵一点，但还是希望买到品质较好的商品”的人从前只有13%，现在已经增加到了22%。始终重视品质价值的SEVEN外送餐商品，自推出以来就备受市场欢迎，仅仅6年时间，其年营业额就达到了约5000亿日元的水平。甚至还预计2015年的年营业额将达到一兆日元。
　　谈到年营业额5000亿日元，这个数字足以和流通业的大企业相匹敌（日本最大的超市LifeCorporation，年均营业额约为5000亿日元），而这仅仅是自有品牌商品的业绩，7-Eleven的业绩数字之大由此可见一斑。
　　在流通业的PB中，永旺集团（AEON）的“TOPVALU”在销售总量的规模上遥遥领先（2013年度公布的目标是一兆日元）。但是从内容上来看，SEVEN外送餐平均每种商品的年营业额就接近3亿日元（TOPVALU平均每种商品的年营业额约为一亿日元）。此外，在2013年12月，7-Eleven单一商品的年营业额超过十亿元的就高达115种，可见其销售量有多大。说起单一商品年营业额超过10亿日元，就连全国品牌（NationalBrand）制造商的商品都可以列入畅销商品的行列了。
　　铃木曾对前来拜访的方便面制造商老板说：“不要在乎成本，请把所有的技术能力集结起来，开发出最好的商品。”对方惊讶地表示：“这还是头一遭有流通业的老板说这样的话。”
　　2014年1月，各行业的新春年会在各地举行。某超市的老板这样说道：“让7-Eleven抢先开发出SEVEN咖啡这样的商品，让人心里真不是滋味。然而，彻底追求商品品质，就能开创出如此巨大的市场，这就是7-Eleven告诉我们的事，同时也带给我们勇气。”对于疲于低价竞争的流通业老板来说，这可谓是相当坦白的感想。
　　……

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