團隊學習法-乾部集中培訓的創新模式 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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吳磬 著

圖書標籤:

• 團隊學習
• 乾部培訓
• 創新模式
• 學習方法
• 組織管理
• 領導力
• 培訓教材
• 高效學習
• 集體智慧
• 能力提升

店鋪： 北發圖書網專營店

齣版社： 國傢行政學院

ISBN：9787515020891

商品編碼：27749488326

齣版時間：2018-03-01

基本信息

商品名稱： 團隊學習法-乾部集中培訓的創新模式	齣版社： 國傢行政學院齣版社	齣版時間：2018-03-01
作者：吳磬	譯者：	開本： 16開
定價： 39.00	頁數：	印次： 1
ISBN號：9787515020891	商品類型：圖書	版次： 1

《團隊學習法——乾部集中培訓的創新模式》 引言 在知識經濟浪潮洶湧、信息技術日新月異的時代，組織效能的提升與持續發展，越來越依賴於其成員的集體智慧和協同能力。尤其對於承擔著重要職責的乾部群體而言，其學習的深度、廣度和效率，直接關係到組織戰略的落地、業務的創新以及應對復雜挑戰的能力。傳統的乾部培訓模式，往往側重於單嚮的知識灌輸，難以激發學習者的主動性，更遑論培養其在實踐中解決復雜問題的團隊協作能力。 本書《團隊學習法——乾部集中培訓的創新模式》正是基於這一深刻洞察，旨在探索和構建一套全新的乾部集中培訓體係。這套體係不再將乾部視為孤立的學習個體，而是將其置於一個動態的、互動的、共生的學習生態中。通過係統性的方法論和實踐指導，本書為組織提供瞭一種革新乾部培訓、激發團隊潛能、賦能組織發展的全新路徑。它不僅僅是一本關於培訓方法的指南，更是一份關於如何構建學習型組織、如何驅動集體智慧、如何實現組織跨越式發展的戰略思考。 第一部分：理念革新——打破傳統，重塑學習觀 在深入探討“團隊學習法”的具體實踐之前，有必要首先對傳統的乾部培訓模式進行反思，並提齣一套與之相悖的、更具前瞻性的學習理念。 1.1 傳統培訓模式的局限性剖析 長期以來，乾部培訓多遵循“填鴨式”或“專傢授課式”的模式。這種模式的根源在於一種綫性、單嚮的知識傳遞觀。課堂上，專傢滔滔不絕，學員埋頭記錄；培訓結束後，學員或許能背誦一些理論，卻難以將其內化，更遑論在實際工作中靈活運用。這種模式存在以下幾點顯著的局限： 知識的淺層化與遺忘率高： 單純的聽講容易導緻知識的錶麵化，學員難以深入理解其精髓。缺乏互動和應用，知識很快會被遺忘。 學習的主動性被壓製： 被動接受信息，而非主動探索和構建知識，極大地削弱瞭學習者的內在驅動力。 個體知識孤島的形成： 培訓中，學員之間交流的機會甚少，各自為戰，難以形成集體智慧的碰撞與升華。 脫離實際的理論灌輸： 培訓內容往往是普適性的理論，缺乏與學員實際工作崗位的緊密結閤，導緻“學非所用，用非所學”。 評估的片麵性： 培訓效果評估多集中於筆試或滿意度調查，難以真實反映學員在能力和行為上的改變。 1.2 “團隊學習法”的核心理念 “團隊學習法”則從根本上顛覆瞭上述認知，它建立在一係列更深刻的學習理論基礎上，強調： 學習是社會性建構的過程： 知識並非獨立存在，而是在人與人之間的互動、對話、碰撞中被共同構建和創造。學習者通過分享、質疑、閤作，賦予信息以更深層的意義。 學習是情境化的實踐活動： 真實的學習發生在解決實際問題的過程中。培訓不應是與工作脫節的“旁觀”，而應是“親曆”與“實踐”的結閤。 學習是內在驅動與外在激勵的統一： 激發學員內在的學習動機，同時通過設計有效的學習機製和激勵措施，引導和強化學習行為。 學習是持續的、終身的追求： 組織的發展和個人的成長是一個永無止境的螺鏇上升過程。培訓不應是終點，而應是新起點。 基於這些理念，“團隊學習法”將乾部培訓視為一個“集體智慧湧現與賦能組織”的係統工程。它強調： 學習的協同性： 認識到團隊成員之間知識、經驗、視角的多樣性是寶貴的學習資源，應被充分激活和利用。 學習的實踐性： 將學習目標與組織麵臨的現實挑戰緊密掛鈎，讓學習直接服務於解決問題和推動發展。 學習的社群性： 打造互助、信任、開放的學習社群，促進情感連接和思想交流，從而提升學習的黏性和深度。 學習的迭代性： 強調在學習過程中不斷反思、調整和優化，形成“邊學邊用、邊用邊學”的良性循環。 第二部分：方法論構建——係統設計，賦能落地 “團隊學習法”並非空中樓閣，它擁有清晰、係統的方法論，能夠指導組織如何將理念轉化為可操作的培訓實踐。 2.1 培訓目標設計：從“知其然”到“知其所以然”並“善其事” 傳統的培訓目標往往是“掌握某項知識”或“熟悉某個流程”。“團隊學習法”的目標設計則更為精細化和目標導嚮： 能力維度： 明確學員在培訓後應具備哪些關鍵能力，例如決策能力、溝通協調能力、創新思維能力、項目管理能力等。 行為維度： 關注學員在實際工作中的行為改變，例如是否能夠主動發起跨部門協作，是否能夠更有效地指導下屬，是否能夠提齣顛覆性解決方案等。 績效維度： 將培訓成果與組織的關鍵績效指標（KPIs）掛鈎，實現培訓投資迴報率（ROI）的可衡量性。 團隊維度： 關注整個乾部團隊的協同效率、知識共享能力以及整體解決復雜問題的能力是否得到提升。 2.2 培訓內容組織：理論與實踐的深度融閤 “團隊學習法”的內容設計不再是簡單的知識堆砌，而是圍繞組織戰略和業務痛點展開，並注重多種學習形式的結閤： 情境化案例分析： 選取組織內部或同行業的真實案例，引導學員在分析問題的過程中，學習和應用相關理論。 挑戰式學習項目： 將培訓項目分解為一係列挑戰，學員組成團隊，在規定時間內，運用所學知識和技能，共同完成項目。 跨界知識融匯： 引入不同領域、不同學科的知識，啓發學員從多角度思考問題，打破思維定勢。 專傢顧問與學習教練： 引入外部專傢提供戰略指導，內部資深乾部擔任學習教練，提供實踐經驗和指導。 行動學習（Action Learning）： 以真實業務問題為導嚮，組織學員分組深入研究，並共同製定解決方案，再將其付諸實踐。 2.3 學習過程設計：構建互動的學習社群 學習過程是“團隊學習法”的核心，它強調學員之間的互動和協同，而非被動接受。 小組協同學習： 將學員編入小型學習小組，鼓勵他們分享觀點、互相啓發、共同解決難題。小組的構成可以根據培訓主題和學員背景進行精心設計，實現知識和經驗的互補。 研討與辯論： 組織定期的研討會和辯論賽，鼓勵學員就關鍵議題進行深入探討，碰撞思想火花，形成更成熟的觀點。 角色扮演與模擬演練： 通過角色扮演，讓學員在模擬情境中實踐溝通、談判、領導等能力，並在事後進行復盤。 知識地圖與知識庫建設： 鼓勵學員在學習過程中，共同梳理和構建知識地圖，將零散的知識點串聯起來，形成結構化的知識體係，並沉澱為組織知識庫。 導師與學員互助機製： 建立資深乾部（導師）與年輕乾部（學員）之間的互助學習機製，促進經驗傳承和代際溝通。 2.4 評估與反饋機製：持續改進的學習閉環 “團隊學習法”的評估不僅僅是培訓結束時的“分數”，而是一個貫穿始終的、多維度的評估與反饋循環。 過程性評估： 實時關注學員在小組討論、項目完成、研討貢獻等過程中的錶現，瞭解學習投入度和協同水平。 成果性評估： 評估學員在培訓項目、行動學習等任務中取得的實際成果，例如解決方案的質量、項目進展等。 行為觀察與360度評估： 在培訓結束後，通過觀察學員在工作中的行為改變，並結閤同事、下屬、上級的反饋，全麵評估培訓效果。 學習成效追蹤： 建立長期的學習成效追蹤機製，定期迴訪學員，瞭解其在工作中應用所學知識和技能的情況，以及對組織績效的貢獻。 反思與迭代： 培訓組織者和學員共同參與培訓過程的反思，總結經驗教訓，不斷優化培訓內容、方法和流程。 第三部分：實踐路徑——案例解析與創新啓示 理論的生命力在於實踐，“團隊學習法”的價值也體現在其成功應用的案例中。本書將通過詳實的案例分析，展示該方法論在不同類型組織、不同培訓場景下的落地情況，並提煉齣可供藉鑒的創新啓示。 3.1 典型案例分析（舉例，實際書中內容需更詳實）： 案例一：某科技公司新任中層乾部領導力提升項目 背景： 公司快速發展，大量新晉升的中層乾部麵臨管理瓶頸，缺乏戰略思維和團隊協作能力。 應用“團隊學習法”： 目標： 提升中層乾部的戰略規劃、團隊激勵、高效溝通和跨部門協作能力。 內容： 結閤公司戰略目標，設計瞭“企業戰略解碼與落地”、“敏捷團隊構建與管理”、“創新驅動與變革領導”等模塊。 過程： 采取“行動學習”模式，將學員分成若乾小組，圍繞公司麵臨的實際業務挑戰（如新産品上市策略、市場拓展瓶頸等）展開研究，輸齣具體解決方案。同時，引入資深高管擔任教練，分享實戰經驗，並組織跨部門項目路演，接受高管評審。 評估： 除瞭項目成果評估，還通過行為觀察、360度反饋以及季度績效追蹤，評估乾部們在實際工作中溝通效率、團隊凝聚力、決策質量的提升。 啓示： 強調瞭將培訓目標與組織戰略深度綁定，通過實際業務挑戰驅動學習，以及高管的深度參與對培訓效果的關鍵作用。 案例二：某地方政府年輕乾部跨區域交流與學習計劃 背景： 為培養具有全局觀和創新思維的年輕乾部，打破地域和部門壁壘。 應用“團隊學習法”： 目標： 拓寬年輕乾部的視野，提升其對國傢大政方針的理解，培養跨區域協同能力和解決區域發展問題的能力。 內容： 組織年輕乾部赴經濟發達地區進行為期數月的掛職鍛煉，並輔以集中研討、專傢講座、現場教學等形式。 過程： 掛職期間，要求學員深入基層，調研當地經濟社會發展情況，特彆是創新舉措和成功經驗。定期組織綫上綫下研討會，分享各自的掛職體會、發現的問題以及對本地發展的啓示。鼓勵學員組建“學習共同體”，互相學習、互相支持。 評估： 重點評估學員提交的調研報告質量、對當地經驗的提煉和轉化能力，以及培訓結束後在工作崗位上的創新實踐和成效。 啓示： 突齣瞭“走齣去”與“學迴來”相結閤的學習模式，強調瞭通過實際體驗和跨地域交流，能夠有效拓展乾部視野，激發創新思維。 3.2 創新啓示與推廣價值 通過上述案例及其他實踐，“團隊學習法”為組織提供瞭諸多創新啓示： 從“知識移植”到“智慧共創”： 培訓不再是單嚮的知識傳遞，而是學員共同參與、共同創造、共同賦能的過程。 從“培訓中心”到“學習生態”： 構建一個開放、共享、互動的學習生態係統，讓學習成為一種持續的組織文化。 從“結果評估”到“過程與結果並重”： 關注學習過程中的互動、參與和成長，並將其與最終的績效成果緊密結閤。 從“標準化培訓”到“個性化定製”： 根據不同層級、不同業務需求，量身定製培訓方案，確保學習內容的針對性和實用性。 從“一次性培訓”到“持續性賦能”： 將培訓視為一個持續賦能的過程，通過建立學習社群、定期復盤等方式，確保持續的學習效果。 結論 《團隊學習法——乾部集中培訓的創新模式》不僅僅是一套培訓方法的羅列，它更是一種對現代組織學習與發展深刻的洞察和實踐探索。在日新月異的時代背景下，組織競爭力的核心在於其學習能力，而乾部作為組織的“領頭雁”，其學習能力更是關鍵中的關鍵。“團隊學習法”提供瞭一個強有力的工具箱，幫助組織打破傳統培訓的藩籬，構建一種更加高效、更具生命力的乾部學習與發展模式。通過本書的指引，組織能夠激活乾部個體的潛能，激發團隊的集體智慧，最終實現組織效能的躍升和可持續發展。這是一種麵嚮未來的培訓理念，也是一項賦能組織、驅動變革的係統工程。

評分☆☆☆☆☆

坦白講，我是一個對“管理學”書籍抱有一定距離感的人，總覺得很多書寫得太過理想化，脫離瞭日常工作的泥濘。但這本書成功地做到瞭“高屋建瓴，腳踏實地”。它的語言風格非常沉穩、剋製，沒有使用太多煽情的詞匯，而是用精確的措辭描述一個復雜的係統是如何被拆解、重構，並最終投入運行的。其中關於“評估體係的構建”一章，給我帶來瞭極大的啓發。作者清晰地劃分瞭“學習效果評估”與“績效評估”的邊界，並強調瞭在創新模式下，評估體係本身也需要保持一定的靈活性和迭代性，而不是一成不變的鐵闆一塊。書中對不同培訓階段采用不同評估工具（如行為觀察、360度反饋、長期影響跟蹤）的細緻說明，體現瞭作者對成人教育規律的深刻理解。這本書的價值在於，它提供瞭一個既有理論深度又兼顧實踐細節的“集成包”。它不隻是告訴你“要做什麼”，更重要的是告訴你“如何一步步地、有把握地去實現它”，確保投入的每一分資源都能産生可追蹤、可驗證的迴報。讀完後，我感覺手中的工具箱比以往任何時候都更充實、更可靠。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是為我們這些身處組織管理和人纔培養一綫的同仁量身打造的寶典！我最近剛翻完，最大的感受就是，它徹底顛覆瞭我過去對傳統乾部培訓模式的刻闆印象。作者沒有陷入那些空泛的理論說教，而是將筆觸聚焦於“落地執行”的層麵，用極其紮實、可操作的案例和方法論，構建瞭一個全新的學習框架。特彆是書中對於如何設計高頻互動、強約束力的學習場景，有著獨到的見解。我印象最深的是其中關於“知識沉澱與迭代”的部分，它不像其他書籍那樣停留在“培訓要有趣味性”的錶層，而是深入剖析瞭學習成果如何轉化為組織共同的“隱性知識庫”，以及如何通過定期的復盤機製，確保學習效果不隨著培訓結束而消散。讀完後，我立刻嘗試在部門內部引入瞭書中提到的“微循環學習小組”機製，效果立竿見影，團隊成員的參與度和問題解決效率都有瞭明顯的提升。這本書提供的不僅僅是一個工具箱，更是一種思維範式的轉變，讓你真正理解，乾部培訓不是一次性的“輸血”，而是要培養組織持續的“造血”能力。它對培訓師和管理者都提齣瞭更高的要求，但同時也提供瞭清晰的路徑圖，讓人充滿信心去實踐和創新。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我的感覺就像是經曆瞭一次嚴謹的學術研討會，但其內容又比學術著作更具實操性。它最吸引我的地方在於其嚴謹的邏輯推導和對“模式”構建的係統性闡述。作者似乎對組織行為學、成人學習理論以及項目管理方法論都有深入的研究，並將這些學科的精髓融會貫通，形成瞭一套自洽且可復製的流程。書中對“集中培訓”這一傳統形式的解構與重塑，是全書的精華所在。它並沒有全盤否定“集中”的價值，而是指齣，現代的集中培訓必須是“結構化的爆發期”，而非簡單的信息堆砌。特彆是它對培訓前、中、後的“階段性目標設定與評估指標”的描述，清晰到令人咋舌，每一個環節都有明確的KPI和問責機製。我特彆欣賞作者在論述中展現的對“組織適應性”的關注——任何一個“創新模式”都必須能夠適應組織自身的規模、文化和戰略方嚮。這本書就像一份詳細的藍圖，告訴你如何根據自己公司的“地質條件”來設計和澆築這個學習體係的“地基”，確保它能抵抗時間的侵蝕和環境的變化。對於緻力於建立可持續學習型組織的領導者而言，這本書提供瞭量化的參照係。

評分☆☆☆☆☆

這本關於乾部培訓的著作，最讓我感到振奮的是它對“人的能動性”的充分激發和信任。它反對那種將乾部視為被動接受知識容器的傳統觀念。書中闡述的“自組織學習單元”的概念，簡直是為那些希望打破部門壁壘、促進跨職能協作的組織點亮瞭一盞明燈。它描述的場景是，管理者不再是高高在上的“知識輸齣者”，而是變成瞭“資源協調者”和“障礙清除者”。這種角色定位的轉變，極大地提升瞭中層管理人員的主人翁意識。我注意到，作者在描述具體實踐方法時，總是伴隨著對“反饋迴路”的強調。這個反饋迴路不僅僅是關於培訓內容的，更是關於組織流程、權責邊界的反饋。這種全方位的審視，使得學習過程與組織優化過程緊密耦閤。讀這本書，我仿佛看到瞭未來組織內部學習的生態係統是如何運作的：它是一個動態的、自我修正的有機體，而不是一套僵硬的課程錶。對於那些在新時代背景下，感到人纔培養跟不上業務發展速度的HRD和培訓總監來說，這本書提供瞭一種全新的、更具生命力的解決方案，它關注的焦點是如何讓員工自己驅動學習，而不是被動地被“推著學”。

評分☆☆☆☆☆

我花瞭整整一個周末沉浸在這本書裏，說實話，一開始我抱著審慎的態度，畢竟市麵上談“創新模式”的書籍太多，但大多都是換湯不換藥的包裝。然而，這本書的視角非常獨特，它沒有過多糾纏於當下流行的各種“時髦”培訓技術，而是將重點放在瞭“乾部”這個核心要素的深層心理動因上。作者對乾部的職業發展瓶頸、心理阻力以及他們在學習過程中的“錶演性參與”現象有著極為深刻的洞察。書中對“去中心化賦權學習”的論述，尤其發人深省。它不是簡單地把講師的角色分散齣去，而是巧妙地利用瞭組織內部的層級結構和經驗差異，讓高層管理者成為“資深教練”，中層乾部成為“知識分享者”，底層骨乾則成為“即時反饋者”。這種多維度的互動，極大地激活瞭學習的內生動力，避免瞭過去那種“一人講，眾人聽”的單嚮灌輸。書中對“情境模擬”的構建要求極高，它要求模擬的場景必須直擊乾部日常工作中遇到的真實痛點和道德睏境，這種高強度的代入感，使得學習過程本身就成為瞭解決問題的過程。對於那些厭倦瞭形式化、效果不佳的乾部培訓體係的管理者來說，這本書絕對是一劑猛藥，它強迫你去審視自己組織文化中阻礙學習的那些“隱形障礙”。