团队学习法-干部集中培训的创新模式 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

吴磬 著

图书标签:

• 团队学习
• 干部培训
• 创新模式
• 学习方法
• 组织管理
• 领导力
• 培训教材
• 高效学习
• 集体智慧
• 能力提升

店铺： 北发图书网专营店

出版社： 国家行政学院

ISBN：9787515020891

商品编码：27749488326

出版时间：2018-03-01

基本信息

商品名称： 团队学习法-干部集中培训的创新模式	出版社： 国家行政学院出版社	出版时间：2018-03-01
作者：吴磬	译者：	开本： 16开
定价： 39.00	页数：	印次： 1
ISBN号：9787515020891	商品类型：图书	版次： 1

《团队学习法——干部集中培训的创新模式》 引言 在知识经济浪潮汹涌、信息技术日新月异的时代，组织效能的提升与持续发展，越来越依赖于其成员的集体智慧和协同能力。尤其对于承担着重要职责的干部群体而言，其学习的深度、广度和效率，直接关系到组织战略的落地、业务的创新以及应对复杂挑战的能力。传统的干部培训模式，往往侧重于单向的知识灌输，难以激发学习者的主动性，更遑论培养其在实践中解决复杂问题的团队协作能力。 本书《团队学习法——干部集中培训的创新模式》正是基于这一深刻洞察，旨在探索和构建一套全新的干部集中培训体系。这套体系不再将干部视为孤立的学习个体，而是将其置于一个动态的、互动的、共生的学习生态中。通过系统性的方法论和实践指导，本书为组织提供了一种革新干部培训、激发团队潜能、赋能组织发展的全新路径。它不仅仅是一本关于培训方法的指南，更是一份关于如何构建学习型组织、如何驱动集体智慧、如何实现组织跨越式发展的战略思考。 第一部分：理念革新——打破传统，重塑学习观 在深入探讨“团队学习法”的具体实践之前，有必要首先对传统的干部培训模式进行反思，并提出一套与之相悖的、更具前瞻性的学习理念。 1.1 传统培训模式的局限性剖析 长期以来，干部培训多遵循“填鸭式”或“专家授课式”的模式。这种模式的根源在于一种线性、单向的知识传递观。课堂上，专家滔滔不绝，学员埋头记录；培训结束后，学员或许能背诵一些理论，却难以将其内化，更遑论在实际工作中灵活运用。这种模式存在以下几点显著的局限： 知识的浅层化与遗忘率高： 单纯的听讲容易导致知识的表面化，学员难以深入理解其精髓。缺乏互动和应用，知识很快会被遗忘。 学习的主动性被压制： 被动接受信息，而非主动探索和构建知识，极大地削弱了学习者的内在驱动力。 个体知识孤岛的形成： 培训中，学员之间交流的机会甚少，各自为战，难以形成集体智慧的碰撞与升华。 脱离实际的理论灌输： 培训内容往往是普适性的理论，缺乏与学员实际工作岗位的紧密结合，导致“学非所用，用非所学”。 评估的片面性： 培训效果评估多集中于笔试或满意度调查，难以真实反映学员在能力和行为上的改变。 1.2 “团队学习法”的核心理念 “团队学习法”则从根本上颠覆了上述认知，它建立在一系列更深刻的学习理论基础上，强调： 学习是社会性建构的过程： 知识并非独立存在，而是在人与人之间的互动、对话、碰撞中被共同构建和创造。学习者通过分享、质疑、合作，赋予信息以更深层的意义。 学习是情境化的实践活动： 真实的学习发生在解决实际问题的过程中。培训不应是与工作脱节的“旁观”，而应是“亲历”与“实践”的结合。 学习是内在驱动与外在激励的统一： 激发学员内在的学习动机，同时通过设计有效的学习机制和激励措施，引导和强化学习行为。 学习是持续的、终身的追求： 组织的发展和个人的成长是一个永无止境的螺旋上升过程。培训不应是终点，而应是新起点。 基于这些理念，“团队学习法”将干部培训视为一个“集体智慧涌现与赋能组织”的系统工程。它强调： 学习的协同性： 认识到团队成员之间知识、经验、视角的多样性是宝贵的学习资源，应被充分激活和利用。 学习的实践性： 将学习目标与组织面临的现实挑战紧密挂钩，让学习直接服务于解决问题和推动发展。 学习的社群性： 打造互助、信任、开放的学习社群，促进情感连接和思想交流，从而提升学习的黏性和深度。 学习的迭代性： 强调在学习过程中不断反思、调整和优化，形成“边学边用、边用边学”的良性循环。 第二部分：方法论构建——系统设计，赋能落地 “团队学习法”并非空中楼阁，它拥有清晰、系统的方法论，能够指导组织如何将理念转化为可操作的培训实践。 2.1 培训目标设计：从“知其然”到“知其所以然”并“善其事” 传统的培训目标往往是“掌握某项知识”或“熟悉某个流程”。“团队学习法”的目标设计则更为精细化和目标导向： 能力维度： 明确学员在培训后应具备哪些关键能力，例如决策能力、沟通协调能力、创新思维能力、项目管理能力等。 行为维度： 关注学员在实际工作中的行为改变，例如是否能够主动发起跨部门协作，是否能够更有效地指导下属，是否能够提出颠覆性解决方案等。 绩效维度： 将培训成果与组织的关键绩效指标（KPIs）挂钩，实现培训投资回报率（ROI）的可衡量性。 团队维度： 关注整个干部团队的协同效率、知识共享能力以及整体解决复杂问题的能力是否得到提升。 2.2 培训内容组织：理论与实践的深度融合 “团队学习法”的内容设计不再是简单的知识堆砌，而是围绕组织战略和业务痛点展开，并注重多种学习形式的结合： 情境化案例分析： 选取组织内部或同行业的真实案例，引导学员在分析问题的过程中，学习和应用相关理论。 挑战式学习项目： 将培训项目分解为一系列挑战，学员组成团队，在规定时间内，运用所学知识和技能，共同完成项目。 跨界知识融汇： 引入不同领域、不同学科的知识，启发学员从多角度思考问题，打破思维定势。 专家顾问与学习教练： 引入外部专家提供战略指导，内部资深干部担任学习教练，提供实践经验和指导。 行动学习（Action Learning）： 以真实业务问题为导向，组织学员分组深入研究，并共同制定解决方案，再将其付诸实践。 2.3 学习过程设计：构建互动的学习社群 学习过程是“团队学习法”的核心，它强调学员之间的互动和协同，而非被动接受。 小组协同学习： 将学员编入小型学习小组，鼓励他们分享观点、互相启发、共同解决难题。小组的构成可以根据培训主题和学员背景进行精心设计，实现知识和经验的互补。 研讨与辩论： 组织定期的研讨会和辩论赛，鼓励学员就关键议题进行深入探讨，碰撞思想火花，形成更成熟的观点。 角色扮演与模拟演练： 通过角色扮演，让学员在模拟情境中实践沟通、谈判、领导等能力，并在事后进行复盘。 知识地图与知识库建设： 鼓励学员在学习过程中，共同梳理和构建知识地图，将零散的知识点串联起来，形成结构化的知识体系，并沉淀为组织知识库。 导师与学员互助机制： 建立资深干部（导师）与年轻干部（学员）之间的互助学习机制，促进经验传承和代际沟通。 2.4 评估与反馈机制：持续改进的学习闭环 “团队学习法”的评估不仅仅是培训结束时的“分数”，而是一个贯穿始终的、多维度的评估与反馈循环。 过程性评估： 实时关注学员在小组讨论、项目完成、研讨贡献等过程中的表现，了解学习投入度和协同水平。 成果性评估： 评估学员在培训项目、行动学习等任务中取得的实际成果，例如解决方案的质量、项目进展等。 行为观察与360度评估： 在培训结束后，通过观察学员在工作中的行为改变，并结合同事、下属、上级的反馈，全面评估培训效果。 学习成效追踪： 建立长期的学习成效追踪机制，定期回访学员，了解其在工作中应用所学知识和技能的情况，以及对组织绩效的贡献。 反思与迭代： 培训组织者和学员共同参与培训过程的反思，总结经验教训，不断优化培训内容、方法和流程。 第三部分：实践路径——案例解析与创新启示 理论的生命力在于实践，“团队学习法”的价值也体现在其成功应用的案例中。本书将通过详实的案例分析，展示该方法论在不同类型组织、不同培训场景下的落地情况，并提炼出可供借鉴的创新启示。 3.1 典型案例分析（举例，实际书中内容需更详实）： 案例一：某科技公司新任中层干部领导力提升项目 背景： 公司快速发展，大量新晋升的中层干部面临管理瓶颈，缺乏战略思维和团队协作能力。 应用“团队学习法”： 目标： 提升中层干部的战略规划、团队激励、高效沟通和跨部门协作能力。 内容： 结合公司战略目标，设计了“企业战略解码与落地”、“敏捷团队构建与管理”、“创新驱动与变革领导”等模块。 过程： 采取“行动学习”模式，将学员分成若干小组，围绕公司面临的实际业务挑战（如新产品上市策略、市场拓展瓶颈等）展开研究，输出具体解决方案。同时，引入资深高管担任教练，分享实战经验，并组织跨部门项目路演，接受高管评审。 评估： 除了项目成果评估，还通过行为观察、360度反馈以及季度绩效追踪，评估干部们在实际工作中沟通效率、团队凝聚力、决策质量的提升。 启示： 强调了将培训目标与组织战略深度绑定，通过实际业务挑战驱动学习，以及高管的深度参与对培训效果的关键作用。 案例二：某地方政府年轻干部跨区域交流与学习计划 背景： 为培养具有全局观和创新思维的年轻干部，打破地域和部门壁垒。 应用“团队学习法”： 目标： 拓宽年轻干部的视野，提升其对国家大政方针的理解，培养跨区域协同能力和解决区域发展问题的能力。 内容： 组织年轻干部赴经济发达地区进行为期数月的挂职锻炼，并辅以集中研讨、专家讲座、现场教学等形式。 过程： 挂职期间，要求学员深入基层，调研当地经济社会发展情况，特别是创新举措和成功经验。定期组织线上线下研讨会，分享各自的挂职体会、发现的问题以及对本地发展的启示。鼓励学员组建“学习共同体”，互相学习、互相支持。 评估： 重点评估学员提交的调研报告质量、对当地经验的提炼和转化能力，以及培训结束后在工作岗位上的创新实践和成效。 启示： 突出了“走出去”与“学回来”相结合的学习模式，强调了通过实际体验和跨地域交流，能够有效拓展干部视野，激发创新思维。 3.2 创新启示与推广价值 通过上述案例及其他实践，“团队学习法”为组织提供了诸多创新启示： 从“知识移植”到“智慧共创”： 培训不再是单向的知识传递，而是学员共同参与、共同创造、共同赋能的过程。 从“培训中心”到“学习生态”： 构建一个开放、共享、互动的学习生态系统，让学习成为一种持续的组织文化。 从“结果评估”到“过程与结果并重”： 关注学习过程中的互动、参与和成长，并将其与最终的绩效成果紧密结合。 从“标准化培训”到“个性化定制”： 根据不同层级、不同业务需求，量身定制培训方案，确保学习内容的针对性和实用性。 从“一次性培训”到“持续性赋能”： 将培训视为一个持续赋能的过程，通过建立学习社群、定期复盘等方式，确保持续的学习效果。 结论 《团队学习法——干部集中培训的创新模式》不仅仅是一套培训方法的罗列，它更是一种对现代组织学习与发展深刻的洞察和实践探索。在日新月异的时代背景下，组织竞争力的核心在于其学习能力，而干部作为组织的“领头雁”，其学习能力更是关键中的关键。“团队学习法”提供了一个强有力的工具箱，帮助组织打破传统培训的藩篱，构建一种更加高效、更具生命力的干部学习与发展模式。通过本书的指引，组织能够激活干部个体的潜能，激发团队的集体智慧，最终实现组织效能的跃升和可持续发展。这是一种面向未来的培训理念，也是一项赋能组织、驱动变革的系统工程。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我的感觉就像是经历了一次严谨的学术研讨会，但其内容又比学术著作更具实操性。它最吸引我的地方在于其严谨的逻辑推导和对“模式”构建的系统性阐述。作者似乎对组织行为学、成人学习理论以及项目管理方法论都有深入的研究，并将这些学科的精髓融会贯通，形成了一套自洽且可复制的流程。书中对“集中培训”这一传统形式的解构与重塑，是全书的精华所在。它并没有全盘否定“集中”的价值，而是指出，现代的集中培训必须是“结构化的爆发期”，而非简单的信息堆砌。特别是它对培训前、中、后的“阶段性目标设定与评估指标”的描述，清晰到令人咋舌，每一个环节都有明确的KPI和问责机制。我特别欣赏作者在论述中展现的对“组织适应性”的关注——任何一个“创新模式”都必须能够适应组织自身的规模、文化和战略方向。这本书就像一份详细的蓝图，告诉你如何根据自己公司的“地质条件”来设计和浇筑这个学习体系的“地基”，确保它能抵抗时间的侵蚀和环境的变化。对于致力于建立可持续学习型组织的领导者而言，这本书提供了量化的参照系。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是为我们这些身处组织管理和人才培养一线的同仁量身打造的宝典！我最近刚翻完，最大的感受就是，它彻底颠覆了我过去对传统干部培训模式的刻板印象。作者没有陷入那些空泛的理论说教，而是将笔触聚焦于“落地执行”的层面，用极其扎实、可操作的案例和方法论，构建了一个全新的学习框架。特别是书中对于如何设计高频互动、强约束力的学习场景，有着独到的见解。我印象最深的是其中关于“知识沉淀与迭代”的部分，它不像其他书籍那样停留在“培训要有趣味性”的表层，而是深入剖析了学习成果如何转化为组织共同的“隐性知识库”，以及如何通过定期的复盘机制，确保学习效果不随着培训结束而消散。读完后，我立刻尝试在部门内部引入了书中提到的“微循环学习小组”机制，效果立竿见影，团队成员的参与度和问题解决效率都有了明显的提升。这本书提供的不仅仅是一个工具箱，更是一种思维范式的转变，让你真正理解，干部培训不是一次性的“输血”，而是要培养组织持续的“造血”能力。它对培训师和管理者都提出了更高的要求，但同时也提供了清晰的路径图，让人充满信心去实践和创新。

评分☆☆☆☆☆

这本关于干部培训的著作，最让我感到振奋的是它对“人的能动性”的充分激发和信任。它反对那种将干部视为被动接受知识容器的传统观念。书中阐述的“自组织学习单元”的概念，简直是为那些希望打破部门壁垒、促进跨职能协作的组织点亮了一盏明灯。它描述的场景是，管理者不再是高高在上的“知识输出者”，而是变成了“资源协调者”和“障碍清除者”。这种角色定位的转变，极大地提升了中层管理人员的主人翁意识。我注意到，作者在描述具体实践方法时，总是伴随着对“反馈回路”的强调。这个反馈回路不仅仅是关于培训内容的，更是关于组织流程、权责边界的反馈。这种全方位的审视，使得学习过程与组织优化过程紧密耦合。读这本书，我仿佛看到了未来组织内部学习的生态系统是如何运作的：它是一个动态的、自我修正的有机体，而不是一套僵硬的课程表。对于那些在新时代背景下，感到人才培养跟不上业务发展速度的HRD和培训总监来说，这本书提供了一种全新的、更具生命力的解决方案，它关注的焦点是如何让员工自己驱动学习，而不是被动地被“推着学”。

评分☆☆☆☆☆

坦白讲，我是一个对“管理学”书籍抱有一定距离感的人，总觉得很多书写得太过理想化，脱离了日常工作的泥泞。但这本书成功地做到了“高屋建瓴，脚踏实地”。它的语言风格非常沉稳、克制，没有使用太多煽情的词汇，而是用精确的措辞描述一个复杂的系统是如何被拆解、重构，并最终投入运行的。其中关于“评估体系的构建”一章，给我带来了极大的启发。作者清晰地划分了“学习效果评估”与“绩效评估”的边界，并强调了在创新模式下，评估体系本身也需要保持一定的灵活性和迭代性，而不是一成不变的铁板一块。书中对不同培训阶段采用不同评估工具（如行为观察、360度反馈、长期影响跟踪）的细致说明，体现了作者对成人教育规律的深刻理解。这本书的价值在于，它提供了一个既有理论深度又兼顾实践细节的“集成包”。它不只是告诉你“要做什么”，更重要的是告诉你“如何一步步地、有把握地去实现它”，确保投入的每一分资源都能产生可追踪、可验证的回报。读完后，我感觉手中的工具箱比以往任何时候都更充实、更可靠。

评分☆☆☆☆☆

我花了整整一个周末沉浸在这本书里，说实话，一开始我抱着审慎的态度，毕竟市面上谈“创新模式”的书籍太多，但大多都是换汤不换药的包装。然而，这本书的视角非常独特，它没有过多纠缠于当下流行的各种“时髦”培训技术，而是将重点放在了“干部”这个核心要素的深层心理动因上。作者对干部的职业发展瓶颈、心理阻力以及他们在学习过程中的“表演性参与”现象有着极为深刻的洞察。书中对“去中心化赋权学习”的论述，尤其发人深省。它不是简单地把讲师的角色分散出去，而是巧妙地利用了组织内部的层级结构和经验差异，让高层管理者成为“资深教练”，中层干部成为“知识分享者”，底层骨干则成为“即时反馈者”。这种多维度的互动，极大地激活了学习的内生动力，避免了过去那种“一人讲，众人听”的单向灌输。书中对“情境模拟”的构建要求极高，它要求模拟的场景必须直击干部日常工作中遇到的真实痛点和道德困境，这种高强度的代入感，使得学习过程本身就成为了解决问题的过程。对于那些厌倦了形式化、效果不佳的干部培训体系的管理者来说，这本书绝对是一剂猛药，它强迫你去审视自己组织文化中阻碍学习的那些“隐形障碍”。