具體描述
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內容簡介
《集團化人力資源管理實踐》專門針對集團型企業人力資源管理急需解決的問題，提齣係統性、科學性的具體建議與指導。
作者用自己和優秀管理谘詢團隊多年來對大型集團型企業的實踐經驗與豐厚的知識積澱，切入問題、構建體係，並佐以實際案例，從薪酬矛盾、績效落地、人纔調配、外派人員管理等這類企業關注的問題著手，構建起適閤本土實際的具體模式，可以讓讀者快速學習並運用。
作者簡介
李小勇，現任華夏基石集團高級閤夥人，資深谘詢師，清華大學工商管理碩士，清華大學校友導師，12年人力資源管理谘詢經驗與企業實踐，長期從事人力資源管理研究與實踐，擔任負責人並服務過近百個企業集團客戶的人力資源管理谘詢，關注客戶實踐中存在的人力資源管理問題與解決方案，熟悉大型企業集團、人力資源管理。已齣版管理類書籍《事業單位谘詢實務》，研究管理課題《PCRD績效落地工程》等。目錄
第一章 我國集團化人力資源管理滯後十年第一節 企業集團有名無實
第二節 “遲來的”集團化人力資源管理
第二章 集團化人力資源管理麵臨的挑戰
第一節 集團化人力資源管理麵臨的睏惑
第二節 集團化人力資源管理的重點與難點
第三章 企業集團太大瞭，讓管理哲學來統領
第一節 企業集團太大瞭，光有管理工具遠遠不夠
第二節 管理哲學成果化
第三節 彆把管理哲學束之高閣
第四章 如何解決集團化薪酬矛盾
第一節 集團化薪酬矛盾有哪些
第二節 係統化策略解決集團化薪酬矛盾
第三節 最適閤企業集團的崗位價值評估工具
第四節 構建自己的薪酬檔級評定工具
第五章 如何解決集團化績效落地問題
第一節 確定子公司目標難
第二節 管理部門考核流於形式
第三節 子公司對考核冷處理
第六章 如何解決集團化人纔調配問題
第一節 集團化人纔易“闆結”
第二節 在企業集團內部閤理調動人纔
第三節 發揮集團化人力資源規劃的激勵作用
第四節 要配閤好薪酬策略
第七章 人力資源管理模式是組織保障
第一節 確定人力資源管理模式
第二節 可供選擇的人力資源管理模式
第三節 人力資源管理模式的選擇思路
第四節 分清各層級人力資源管理權責
第八章 集權直管型模式的人力資源管理操作
第一節 核心管理思想與定位
第二節 核心管理內容
第三節 人力資源管理製度建設
第九章 引導服務型模式的人力資源管理操作
第一節 核心管理思想與定位
第二節 核心管理內容
第三節 人力資源製度體係建設
第十章 指導監控型模式的人力資源管理操作
第一節 核心管理思想與定位
第二節 核心管理內容
第三節 人力資源製度體係建設
第十一章 外派人員的管理
第一節 外派人員的選拔和委任
第二節 管理外派人員
精彩書摘
核心人纔隊伍建設為瞭加強企業集團的凝聚力，培養核心人纔的全局意識，提升核心人纔的能力，企業需要建立健全戰略性人纔儲備，持續地開發、培養後備人纔隊伍，激活現有關鍵人力資源，充分發揮選纔、育纔、晉纔、留纔的核心人纔開發機製，建立人纔“蓄水池”，為集團的業務發展輸送所需人纔，促使集團業務的平穩發展。集團人力資源部需製定人纔建設機製和人纔培育考核指標，主要步驟如下：
（一）製定核心人纔職業發展規劃
1. 職業發展規劃
職業發展規劃是指通過分析，確定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等，製定個人一生中，在職業發展上的戰略設想與計劃安排，從而達到把個人發展與組織發展相結閤的目的的過程。根據定義，職業發展規劃包括以下內容：
（1）分析個人特點。
（2）分析所在組織環境和社會環境。
（3）根據分析結果，製定個人職業奮鬥目標。
（4）為實現職業目標，編製相應的工作、教育和培訓的行動計劃安排。
2. 製定職業發展規劃的角度
一般來說，職業生涯規劃可以分為個人角度和企業角度兩方麵內容。
（1）個人角度：企業組織中的核心人纔，基本上都受過良好教育，都有從自己現在和未來的工作中得到成長、發展和獲得滿足的強烈願望和要求。為瞭實現這種願望和要求，他們不斷地追求理想的職業，並根據個人的特點、企業發展的需要和社會發展的需要，製定自己的職業發展規劃。
（2）企業角度：在核心人纔希望不斷成長、發展的強烈要求推動下，集團化人力資源管理與開發部門應充分瞭解人纔的特點，瞭解他們成長和發展的方嚮及興趣，不斷增強他們的滿意感，並使他們能與企業組織的發展和需要統一協調起來，製定有關職員與組織需求和發展匹配的個人成長與發展計劃。總之，職業生涯規劃既要體現職員發展的需要，又要體現企業發展的需要。
（二）建立基於職業發展通道的任職資格體係
1. 職業發展通道設置
術業有專攻，為瞭鼓勵核心人纔專精所長，應該為不同類型人纔提供平等的晉升機會，給予員工充分的職業發展空間。集團可將核心人纔職業發展通道分為四類，即技術類、行政類、操作類和管理技術類，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。
2�被�於職業發展通道的任職資格體係開發
（1）開發原則。
第一，核心通道和核心等級。核心員工任職資格標準是針對核心通道和核心通道內的核心任職資格等級開發的。
第二，關注核心能力培育。任職資格標準主要關注能夠支撐該通道核心業務的行為能力要素，不要求麵麵俱到。
第三，動態管理原則。任職資格標準不是一成不變的，隨著業務發展、人員能力提高，任職資格標準要不斷優化和改進。
（2）開發步驟。
第一步，分析本通道業務運作方式，確定本通道工作模塊。
第二步，依據本通道戰略性業績指標，區分關鍵模塊和非關鍵模塊。
第三步，分析員工能力現狀與本通道功能定位要求的差距，結閤本通道員工成長內在規律，確定本通道任職資格標準劃分多少等級。
第四步，分析各個職位行為能力總體特徵，確定各個等級的角色定義。
第五步，根據等級角色定義，結閤本通道相應職位的職責內容和業務流程，確定本通道不同等級人員在各個關鍵工作模塊分彆能勝任哪些工作，以及如何做這些工作，形成本通道不同等級人員的行為標準。
第六步，分析每個等級的員工需勝任的工作項，確定該等級員工所需要的必備知識、專業經驗與成果、行為方式。
（3）構成要素：任職資格標準由能力標準和績效標準兩部分組成。
能力標準構成要項為品行、工作年限、工作經曆、專業外語、證書與職稱、培訓學分、專業知識、專業能力。
品行標準：有良好職業道德與個人價值觀、企業忠誠度高、遵紀守法。
工作年限標準：在所在專業（工種）領域的工作年限要求。
工作經曆標準：曾經任職崗位和從事工作內容要求，一般管理技術類人纔有此項要求。
專業外語標準：掌握相關專業領域的外語水平。部分通道會有此項要求。
證書與職稱（職務）標準：參加國傢和集團內部專業技術資格、職稱評審和職業技能鑒定，獲取的證書與職稱和曾擔任技術管理職務等級要求。
培訓學分標準：一定期間內參加集團內部培訓教程所獲得的課程學分要求。
專業知識標準是指擁有所在專業（工種）領域知識和相關專業（工種）領域知識要求。
專業能力標準：構成要項為關鍵行為能力、奬勵、專業論文。
績效標準是指一定期間內，績效考核結果要求達到的標準。
（三）核心人纔的開發與提升途徑
核心人纔開發與提升主要通過四種途徑實現，即培訓、績效管理、工作實踐、開發性人際關係的建立。
1. 培訓
（1）專門為員工製訂的外部培訓計劃和內部培訓計劃。
（2）集團針對不同人員采取不同的培訓計劃。
2. 績效管理
績效管理的目的在於搜集員工的行為、溝通方式，以及技能等方麵的信息，並且及時反饋信息；確認員工的潛能，以及衡量員工的優點與缺點；挖掘有潛力嚮更高級職位晉升的員工。在實行績效管理時，需要注意以下內容：
（1）績效管理是衡量員工績效的過程，也用於員工開發。評價係統使員工理解當前的績效與目標績效之間存在的差異、找到造成績效差異的原因，嚮員工反饋績效信息，幫助他們製訂改善績效的行動計劃，並進行跟蹤。
（2）主管應該在績效評價過程中發揮重要作用，通過考核後的信息反饋，幫助員工改進績效，持續提高能力。
3. 工作實踐
為瞭能夠在當前工作中取得成功，員工在工作中遇到各種關係、問題、需要、任務及其他特徵時，必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經驗。集團運用工作實踐對核心人纔開發的途徑有擴大現有的工作內容、工作輪換、工作調動、晉升。
（1）擴大現有工作內容。在員工的現有工作中增加更多的挑戰性工作或責任。包括安排執行特彆項目，在一個團隊內部變換角色，探索為客戶提供服務的新途徑等。
（2）工作輪換。在集團不同職能領域為員工做齣一係列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中，為員工提供不同工作崗位之間流動的機會。通過工作輪換幫助員工總體把握集團的目標；增強他們對集團中不同職能的理解和認識；形成內部的聯係網絡；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升，以及晉升機會的增加等之間的關係。
（3）工作調動。根據員工的個人愛好、資質、經驗、學曆和錶現等，將員工從一個不恰當的崗位調動到適閤該員工的崗位。
（4）晉升。更好地激勵員工，使員工有成就感，以便發揮更大的作用。
4. 開發性人際關係的建立
開發性人際關係是指為瞭使員工通過與更富有經驗的其他員工的互動，開發自身的技能。集團應該鼓勵員工之間建立開發性人際關係。建立開發性人際關係的方法如下：
（1）導師指導：是指由集團中富有經驗的、生産率較高的資深員工擔任導師，導師負有指導開發經驗不足的員工的責任。指導關係是由指導者和被指導者以非正式的形式形成的、共同的興趣或價值觀。采用導師指導方法應堅持以下原則：
第一，指導者和被指導者都是自願參與的，指導關係可隨時中止，不必擔心會受到處罰。
第二，指導者的選擇是以過去從事員工開發工作的記錄為依據，他們必須願意成為導師，有證據錶明他們能夠積極地對被指導者提供指導，還須具有良好的溝通能力和傾聽技巧。
第三，指導關係雙方應明確所要完成的項目、活動或要達到的目的。
第四，明確指導者和被指導者之間的最低接觸程度。
第五，鼓勵被指導者與指導者之外的其他人接觸，討論問題的同時分享各自的成功經驗。
（2）職業輔導人製度：是指為瞭幫助新員工明確職業發展方嚮，並在職業發展過程中不斷改進、提高，促進集團和個人發展，同時，保證集團對員工職業生涯指導政策得到貫徹和落實，集團實行職業輔導人製度。這是一種正式的開發性人際關係，由各部門負責人擔任新員工的職業輔導人。
……
前言/序言
本書的主要內容是分析企業集團人力資源管理中遇到的睏惑、剖析問題背後的原因，關注焦點問題，提齣相應的解決思路。本書沒有采取一般書籍常見的寫法，基本上不闡述概念、理論，而是直接從問題入手，深入分析成因。同時，從實踐的角度歸納、總結並提齣獨特的解決思路，結閤企業集團中發生的典型案例，把它們奉獻給讀者，希望能幫助企業集團的管理人員解決實際問題。本書從三個方嚮來解決人力資源管理方麵的問題：第一個方嚮，分析企業集團的人力資源管理為什麼難、難在哪裏，提齣相應的問題；第二個方嚮，聚焦集團化人力資源管理的關鍵問題，提齣相應的解決策略與思路，並附有案例和資料；第三個方嚮，站在企業實操的角度，介紹瞭在不同的人力資源管理模式下的操作方法。
我長期從事管理谘詢及管理顧問工作，接觸到很多企業集團，在與企業集團的溝通、碰撞和谘詢過程中，發現很多企業集團存在共同的訴求--它們提齣瞭很多類似的問題，渴望得到相應的指導，希望我們推薦解決這方麵問題的管理書籍，但市場上很難找到專門針對集團化人力資源管理的書籍。在此背景下，我開始總結、歸納相關案例，找齣問題的共同點與解決方案，形成自己設想，再把這些設想用於企業集團實踐。
在此，特彆感謝華夏基石管理谘詢集團提供的案例支持和其他幫助。
用戶評價
這是一本能讓人靜下心來，認真思考企業管理本質的書。它沒有過多地追逐潮流，也沒有過多的花哨的辭藻，而是樸實無華地探討著人力資源管理的“硬道理”。我尤其喜歡書中關於“績效管理體係的構建與持續優化”的論述。作者並沒有將績效管理簡單地視為年度的考核，而是強調瞭這是一個貫穿全年，持續改進的過程。書中詳細闡述瞭如何設定SMART目標、如何進行有效的績效溝通、如何進行績效反饋與輔導，以及如何將績效結果與薪酬、晉升、培訓等緊密結閤。特彆是關於“360度反饋”的運用，作者不僅介紹瞭其基本原理，還詳細分析瞭在實際操作中可能遇到的各種問題，以及如何通過建立科學的反饋機製來確保結果的客觀公正。此外，書中還對“企業文化建設與人力資源管理”的關係進行瞭深刻的解讀，強調瞭隻有將人力資源管理融入到企業文化之中，纔能真正實現可持續發展。作者通過大量的案例，展示瞭優秀的企業文化是如何吸引和激勵人纔，以及如何成為企業核心競爭力的重要組成部分。這本書讓我深刻體會到，人力資源管理不僅僅是事務性的工作，更是戰略性的管理，需要與企業的發展戰略緊密結閤。
評分這本書的封麵設計相當大氣，銀灰色的背景搭配深邃藍色的書名，給人一種專業、嚴謹的視覺感受。翻開目錄，我最先注意到的是其中關於“組織變革與人纔發展”的部分，這正是我近期工作中的一個痛點。書中對當前企業普遍麵臨的組織結構僵化、人纔梯隊斷層等問題進行瞭深入剖析，並且提供瞭一些頗具啓發性的解決方案，例如通過跨部門項目小組激發員工創新活力，以及構建多元化的培訓體係來滿足不同層級員工的學習需求。尤其讓我印象深刻的是關於“關鍵人纔識彆與激勵”的章節，作者並沒有流於錶麵地談論“畫餅”式的激勵，而是結閤瞭行為經濟學和心理學的原理，詳細闡述瞭如何通過設計科學的績效評估體係、提供個性化的職業發展路徑以及建立有效的內部溝通機製來真正留住和激發核心人纔。書中還舉瞭很多實際案例，這些案例都來自於知名企業，具有很強的藉鑒意義。例如，某科技公司如何通過建立內部“賽馬機製”來篩選和培養技術領軍人物，以及另一傢零售巨頭如何利用數據分析來預測員工流失風險並提前采取乾預措施。這些案例的細節都非常豐富，讓我能夠清晰地看到理論是如何落地到實踐中的。總而言之，這本書的內容讓我對如何構建一個高效、有活力的組織充滿瞭信心，也為我提供瞭許多可操作的思路和方法。
評分我是一名資深的人力資源從業者，在閱讀瞭市麵上大量的管理類書籍之後，發現真正能觸及本質、提供深刻洞見的並不多。而《集團化人力資源管理實踐》這本書，無疑是我近期讀到的最優秀的一本。它最大的優點在於其“實踐”二字並非空談，而是真正地將理論與中國的企業實際相結閤。尤其是在“薪酬福利體係設計與優化”這部分，我被其嚴謹的邏輯和豐富的細節所摺服。書中沒有簡單地羅列各種薪酬方案，而是從企業戰略目標齣發，詳細分析瞭如何設計與企業發展階段相匹配的薪酬結構，如何構建科學的績效奬金體係，以及如何通過有吸引力的福利政策來提升員工滿意度和忠誠度。其中，關於“股權激勵與期權計劃”的講解，更是深入淺齣，作者結閤瞭多傢上市公司的案例，詳細闡述瞭不同類型股權激勵的優劣勢，以及在實際操作中需要注意的法律法規和稅務問題。這對於我正在負責的為一傢快速發展的科技公司設計股權激勵方案來說，簡直是及時雨。此外，書中關於“員工關係管理與勞動爭議解決”的內容也十分詳盡，提供瞭大量實操性的建議，幫助企業規避潛在的法律風險，維護和諧的勞動關係。
評分坦白說，我當初是抱著學習一些“時髦”的人力資源管理概念來買這本書的，但讀完之後，我最大的感受是它並沒有追求那些華而不實的理論，而是腳踏實地地探討瞭企業在實際運營中會遇到的各種人力資源難題。特彆是書中關於“跨國公司本土化人力資源戰略”的探討，讓我眼前一亮。在當今全球化日益加深的背景下，如何平衡總部的統一管理要求與當地的文化習俗、法律法規，是許多跨國企業麵臨的巨大挑戰。這本書對此進行瞭詳盡的分析，從招聘、培訓、薪酬到績效考核，都給齣瞭具體的應對策略。例如，書中提到，在處理跨國並購後的人力資源整閤時，不能簡單地將母公司的體係套用到子公司，而是需要深入理解當地的勞動力市場特點和員工的期望，並在此基礎上進行差異化管理。書中還詳細介紹瞭如何構建一個能夠有效促進跨文化溝通的機製，以及如何培養具有國際視野的本土化管理人纔。這一點對於我目前負責的海外業務拓展工作非常有指導意義。另外，關於“企業並購中的人力資源整閤”這一塊，內容也十分詳實，作者並沒有迴避其中可能存在的風險和挑戰，而是通過具體的案例，一步一步地分析瞭如何進行風險評估、如何製定整閤計劃、如何處理員工的安置問題等等，讓人覺得非常真實和實用。
評分不得不說，這本書在“人纔吸引與保留”方麵的內容，真的是我讀過的最全麵、最深入的。很多時候，我們都在談論“招人難”、“留人更難”，但具體要怎麼做，很多書籍都停留在錶麵。這本書則不同，它從招聘渠道的多元化、雇主品牌建設、麵試技巧的優化，一直講到入職後的“新人融入計劃”和“職業生涯發展輔導”，幾乎涵蓋瞭人纔生命周期的每一個環節。特彆是關於“雇主品牌建設”的部分，作者並沒有僅僅停留在品牌宣傳的層麵，而是強調瞭要通過真實的企業文化、良好的工作環境和有競爭力的薪酬福利來塑造雇主品牌，並分享瞭許多能夠有效提升員工口碑的實踐方法。書中關於“離職麵談分析與離職率管理”的章節也讓我茅塞頓開。作者指齣，每一次離職都是一個寶貴的反饋機會，通過深入分析離職原因，可以發現企業在管理中存在的不足，並及時進行改進。書中提供瞭一套係統化的離職麵談流程和數據分析方法，幫助企業更有效地識彆和解決導緻員工離職的根本原因。這一點，對於我正在思考如何降低公司人纔流失率，有著極其重要的現實意義。
評分理論體係建設很不錯，具體的操作方法介紹還需要加強。對拓展思維很有益處。
評分人力資源管理，集團化人力資源管理
評分沒有塑料封皮~~
評分好東東，單位買的，慢慢讀
評分好書
評分不錯
評分産品很實用，包裝較好，實踐性強
評分還沒看，希望有用，京東的快遞小哥真好
評分內容不錯
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