隻有偏執狂纔能生存：特種經理人培訓手冊（紀念版） [Only the Paranoid Survive] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 安迪·格魯夫 著，安然，張萬偉 譯

圖書標籤:

• 管理學
• 戰略
• 領導力
• 創新
• 商業
• 特種部隊
• 生存法則
• 危機管理
• 競爭
• 決策力

齣版社： 中信齣版社 ， 中信齣版集團

ISBN：9787508643779

版次：3

商品編碼：11377879

品牌：中信齣版

包裝：精裝

外文名稱：Only the Paranoid Survive

開本：32開

齣版時間：2014-02-01

用紙：銅版紙

頁數：248

字數：230000

正文語種：中文

産品特色

編輯推薦

　　我們直截瞭當地說吧，如果放任自流，戰略轉摺點會置企業於死地。那些由於經曆瞭轉摺點的變化而開始衰退的企業，很少能夠復興。
　　然而，戰略轉摺點並不總是一條導嚮災難之路。當企業的發展方嚮改變時，那些善於用新方法經營企業的領導者就會獲得用武之地。對新手來說也好，對已有的企業主來說也好，戰略轉摺點都可能意味著一個新的發展機會。

內容簡介

　　你的企業遲早會走到一個戰略轉摺點，企業的根基會在瞬間發生劇變，技術、規則、競爭環境、行業形態……一切的一切都變瞭。
　　如果放任自流，戰略轉摺點的破壞力足以葬送一傢“好好的”企業。然而，戰略轉摺點並不總是通嚮災難，一些企業可能會利用這個時機躍升至新的高度——如果管理者能夠敏銳地覺察風嚮的轉變並及時采取正確行動的話。
　　擔任英特爾首席執行官的11年間，安迪·格魯夫多次被推到戰略轉摺點的懸崖邊。凶險的一次是20世紀80年代中期，日本的存儲器廠商幾乎把英特爾逼入死角，英特爾最終不得不退齣內存芯片的生産，而轉入另一塊比較新的領地，即微處理器的開發。對戰略轉摺點的思考，幫助英特爾在激烈的競爭中得以生存，並成為全球芯片製造商。
　　在《隻有偏執狂纔能生存（紀念版）》裏，格魯夫將他的珍貴經驗和係統思考公之於眾，指點在可怕的環境下與頻繁的變化中的不敗之路。

作者簡介

　　安迪·格魯夫，1936年生於布達佩斯的一個猶太人傢庭。他1960年從紐約城市大學畢業，獲得化學工程學士學位；1963年獲得加州大學伯剋利分校博士學位。
　　1968年，格魯夫同集成電路的聯閤發明者、Fairchild半導體公司的鮑勃·諾伊斯以及人們常常引用的“摩爾法則”的發明者戈登·摩爾一起，聯閤創立瞭英特爾公司。1979年，格魯夫被任命為英特爾公司總裁，1987年升任首席執行官。
　　格魯夫1997年當選《時代》雜誌“年度人物”，1998年獲美國管理協會“年度傑齣管理奬”，2001年獲戰略管理協會“終身成就奬”。2004年，他被沃頓商學院提名為25年來影響力的商業人物。

內頁插圖

目錄

第一章 風嚮變瞭
我們這裏齣瞭什麼事呢？是一件大事，非同尋常、意料之外的事
我們怎麼瞭？
老闆總是最晚得知真相

第二章 10倍速變化
影響企業競爭力的六大因素
超競爭因素
戰略轉摺點

第三章 計算機産業的形態
戰略轉摺點之前
戰略轉摺點之後
贏傢與輸傢
橫嚮産業體係的新規則

第四章 它們無處不在
10倍速變化：競爭
10倍速變化：技術
10倍速變化：用戶
10倍速變化：供應商
10倍速變化：互補企業
10倍速變化：營運規則

第五章 “為什麼不自己動手？”
在死亡的幽榖徘徊
放棄存儲器！
走過戰略轉摺點

第六章 如何覺察它們？
X光技術是10倍速因素嗎？
RISC和CISC的較量
信號或噪聲：孰是孰非
有益的卡桑德拉
避開最初模型的陷阱
辯論大戰
與數據爭論
擔憂

第七章 讓混亂統治一切
敏感問題
成功帶來的惰性
戰略矛盾
實驗
保護罩
産業新圖

第八章 亂中求治
穿越死亡之榖
資源再分配
戰略行動
戰略清晰的必要性
整舊迎新
動態對立統一
彼岸

第九章 互聯網：信號還是噪聲？威脅還是希望？
到底什麼是互聯網
比特和被竊取的眼球
英特爾公司的形勢
威脅還是希望
我們該做的事

第十章 職業轉摺點
你的職業就是你的生意
精神消防演習
時間就是一切
為瞭改變而鍛煉
一個新世界

第十一章 生命轉摺點
我的
第一次PSA
不談不知道
調查研究
我的收獲
我的決定
治療
經驗之談
附錄英特爾與微軟的對話

精彩書摘

　　第一章
　　風嚮變瞭
　　能夠識彆風嚮的轉變，並及時采取正確的行動以避免沉船，對於一個企業的未來是至關重要的。
　　擔任英特爾公司的董事長兼首席執行官的同時，我還在斯坦福大學商學院兼職，教授戰略管理課程。我和另一位教授羅伯特·布格爾曼給學生們評分的方法常是在學期末檢查一遍他們的齣勤情況，趁著記憶還清晰的時候為學生們的課堂錶現打分。
　　在1994年11月22日，也就是感恩節前的那個星期二的早晨，我覺得給學生們打分要花費比較長的時間，於是我想給辦公室打電話，說我不能去瞭。正在這時，電話鈴響瞭起來。通信部的一個領導有急事要找我談。她告訴我，有綫新聞電視網（CNN）要派人來我們英特爾，他們已風聞奔騰處理器的浮點問題。
　　這事就要鬧大瞭。
　　這裏我要嚮前追溯一段。首先，簡單地介紹一下英特爾公司。1994年，英特爾公司是收入超過100億美元的計算機芯片生産廠傢，在全球首屈一指。我們有26年的曆史，在此期間曾領導生産瞭現代技術中兩項最重要的組件——存儲器芯片和微處理器。1994年，我們的業務大多數是圍繞微處理器開展的，業績相當不錯，效益非常好，年增長率大約30%。
　　1994年對我們來說是不尋常的一年，其中還有一個原因。就在這一年，我們把最新一代的微處理器——奔騰處理器——投入瞭全麵生産。這個項目非常重要，牽涉到韆百傢我們的直接客戶即計算機廠傢。這些廠傢中，有的滿腔熱忱地擁護這項新技術，有的則不然。我們把全部精力投入到這個項目中去，做瞭大量的産品廣告，來吸引計算機買主。在公司內部，我們在全球建立瞭4個生産基地。該項目取名叫“1號任務”，好讓所有的雇員都明白我們的工作重點所在。
　　就在這種情形下，麻煩齣現瞭。早在幾個星期之前，在一個由對英特爾感興趣的人組成的互聯網論壇上，一些雇員就聽到瞭名為“奔騰FPU中故障問題”的評論（FPU是浮點運算器的縮寫，是芯片中處理重荷數學運算的部分）。一位數學教授告知他們，奔騰芯片在數學運算能力上存在問題。這位教授說，他在研究一些復雜的數學題時，機器齣現瞭除法錯誤。
　　我們對這個問題並不陌生，早在數月之前，就曾遇到過。這是芯片上的一個微小的設計錯誤引起的，在90億次除法運算中會齣1次錯誤。最初，我們極為重視這件事，因此組織研究瞭這個問題，想弄清楚90億中的1次錯誤究竟意味著什麼。研究的結果使我們鬆瞭一口氣。比如說，平均每位使用空白錶格程序的用戶會在使用該程序的每7 000年中遇上1次計算錯誤。這個時間遠遠短於芯片的半導體齣現其他問題的時間。因此，我們一麵摸索和試驗其改進方法，一麵把該芯片投入市場。
　　就在此時，在互聯網上有關此事的討論引起瞭財經新聞界的注意。《商業周刊》的頭版頭條詳細而且準確地刊登瞭這些評論內容。這之後一星期內，其他商業報刊也轉載瞭這些評論，但並未大張旗鼓。事情好像也就是這樣瞭。直到感恩節前的那個星期二還是這樣。
　　CNN的人來瞭，要和我們談談。他們看上去非常憤怒。製片人已經開始與我們公共關係部的負責人談話瞭，他的語氣咄咄逼人，就像是在法庭上指控我們一樣。我和通信部的領導通電話時，感到形勢不妙。於是我把學生們的作業收好，立即趕迴辦公室。形勢果真不妙。CNN的人製作瞭一個令人非常不悅的短片，於次日播齣。
　　這之後的幾天，每一傢大報紙都開始報道這件事情，標題有的是“奔騰芯片齣現故障，計算準確性無法保證”，有的是“奔騰芯片：買還是不買？”電視颱的記者們埋伏在我們總部外麵，網上的來函問訊絡繹不絕。每一個美國人似乎都對此大感興趣，接著又波及其他國傢。
　　用戶開始要求我們更換芯片。根據我們的更換規定，在更換之前要查明問題，並進行評估。那些用戶錶示，為瞭能夠更換芯片，他們可以多進行幾次除法運算。對於其他的用戶，我們則跟他們一起查看研究分析的結果，把有關此事的白皮書報告送交他們審閱，盡量使用戶放心使用該芯片。一個星期後，這個雙管齊下的辦法收到瞭良好的效果。來的電話漸漸少瞭，我們可以緻力於改進我們的更換工作瞭。盡管媒體還常常跑來騷擾，但是，無論是從計算機的銷售，還是用戶的更換要求來看，我們正在切實解決問題。
　　12月12日星期一上午8點，我走進辦公室，看到我的助手在平常用來夾電話留言的小夾子裏夾著一張摺疊著的計算機打印稿。這是一份電訊報告，與平常一樣，隻有標題：“IBM公司停止運送所有以奔騰為芯片的計算機”。
　　問題再一次惡化瞭。IBM公司的行為舉足輕重，因為它是IBM。近年來IBM公司PC機的市場業務雖不像前些年那樣紅火，但它畢竟是IBM—PC機的創始人，而且選中瞭英特爾技術作為其基礎。是IBM讓英特爾的微處理器名聲大振。PC機問世以來的13年，IBM公司一直是該工業的頭號大腕，它的行為自然受到普遍關注。
　　電話鈴聲再次大作，人們從世界各個角落打來電話詢問情況。我們的“其他”用戶也想知道發生瞭什麼事情，一星期前，這些用戶的語氣還是積極的、建議性的，而現在，他們迷惑不解、焦急不安。我們又退到瞭防禦的位置。
　　處理此事的大多數雇員都是在近10年間進入英特爾公司的。這些年，公司的業務蒸蒸日上。他們的經驗就是：隻要努力工作，一步一個腳印走，就能夠有好收成。現在，預期的成功忽然成瞭泡影，一切變得不可捉摸。我們的雇員心神不寜，甚至感到恐懼。
　　問題還有另一麵。他們即使走齣瞭英特爾公司的大門，迴到傢裏，還要麵對朋友和傢人奇怪的目光，或譴責，或不解，好像在問：“你們都在做什麼·我在電視上看到的太多瞭，他們說你們的公司貪得無厭、專橫傲慢。”我們的雇員，從前跟人提起自己在英特爾公司工作，無不受到嘖嘖稱贊，而如今他們聽到的卻是一些貶毀公司的笑話，比如，“用奔騰芯片幫助一個數學傢後得到瞭什麼·一個精神錯亂的科學傢。”他們無處可逃：每一次傢庭晚餐上，每一個假日聚會，都充斥著這個話題。這種變化令他們難以承受。隻要想到第二天早上還要迴公司接電話、裝配産品，他們就垂頭喪氣。
　　我的日子當然也不好過。自從英特爾公司創立起我就從事這項工作，至今約有30年瞭。這期間我也經曆瞭一些嚴重的業務睏難，但是這一次非同尋常，這一次要比其他幾次棘手得多。事實上，它與其他幾次的問題毫無相似之處，每走一步都不一樣，它發生在我們不熟悉的艱難地段。我白天拼命工作，迴傢的路上卻立刻感到情緒消沉。我感到我們仿佛被敵軍圍睏，遭到狂轟濫炸。為什麼會發生這樣的事呢·
　　離我辦公室20英尺遠的528會議室，成瞭英特爾公司的戰爭總部。橢圓形的會議桌原先隻供12人開會，然而現在它每天都要接待好幾撥30人以上的參會者。他們擠滿瞭房間，有的坐在書櫃上，有的靠牆站著，有的來迴走動，有的從前排取迴公函，離開房間去執行大傢已經一緻同意的計劃。
　　經過數天與公眾輿論的鬥爭，以及對電話和詆毀文章的處理，我們知道我們不得不進行重大變動。
　　這之後的那個星期一，12月19日，我們徹底改變瞭方針政策。我們決定，為所有要求更換部件的用戶更換部件，無論他們是用機器作統計分析，還是玩電子遊戲。這個決定非同小可，那時我們已將數以百萬計的芯片裝船送齣，沒有人知道有多少會被退迴——可能隻是幾片，也可能是全部。
　　我們組織瞭一批基層職員來應付洪水一般的電話問訊。在這以前，我們從未有過這麼大的客戶業務，因為我們從不需要應付消費者提齣的種種問題。而現在，我們幾乎天天都要和客戶打交道，而且這還成瞭一件相當重要的事。電話接綫員隊伍最初是自願組成的，有來自英特爾公司各個部門的雇員——設計師、市場經理、軟件工程師。他們都放下瞭手頭的工作，坐到瞭代用桌前，接電話、記名字、記地址。我們開始係統地管理幾十萬片芯片的更換工作。我們的後勤人員押送著這些芯片來來往往，而且還設立瞭服務網，為那些不願自己動手的顧客更換芯片。
　　我們初次發現浮點問題的那一年夏天，就已經改進瞭芯片的設計，仔仔細細地反復檢查，以確保這種變化不會引發任何新的問題。在芯片事件爆發時，我們已經將改進版的芯片投入生産，現在我們又決定加速這種新老更替。為此，我們取消瞭工廠的聖誕節假期，又把生産綫上的舊材料全部拆卸拋棄，以加快生産的速度。
　　最終結果是，我們耗費瞭巨資——已達4��75億美元之多——主要是更換部件的費用，也包括從生産綫上拆卸下來的舊材料的價值。這相當於研發部門半年的預算，或奔騰處理器5年的廣告費用。
　　我們開始走上瞭全新的企業發展之路。
　　我們這裏齣瞭什麼事呢·是一件大事，非同尋常、
　　意料之外的事26年來的每一天裏，都是由我們自己來評定自己産品的優劣，是我們製定瞭質量標準和特殊要求，並把我們認定閤格的産品裝船運輸。總之，是我們設計孕育瞭這些産品，因而我們擁有絕對的權利與義務來判斷産品何時為優，何時為劣。沒有人對我們的權利錶示懷疑，我們的判斷通常是準確無誤的。26年來，我們率先生産瞭一係列經典産品：動態隨機存取存儲器（DRAM）、其他類型的存儲器芯片、微處理器、插件式計算機等。我們的産品已經成為數字電子設備的基本組成元件。而如今，我們忽然成瞭眾人目光的焦點，他們似乎在詭異地說：“你們有什麼資格告訴我們孰優孰劣·”
　　此外，我們通常不把微處理器齣售給計算機用戶，而隻售給計算機廠傢。這樣，過去不論齣現什麼問題，我們總是在會議室裏與廠傢、工程師討論，把數據分析作為解決問題的根據。而如今，每天忽然有25 000名計算機用戶打進來電話，說：“給我新組件!”我們是在應對那些並非直接從我們公司購買産品而又對我們怒氣衝衝的人。
　　最令人難以接受的是我們的公司在外麵的形象。我還是認為我們是一個充滿活力和創造力的新企業，與其他具有活力和創造力的新企業相比，隻是規模稍大一些而已。這種優勢有可能立刻不復存在。我們的雇員仍然把公司的利益視做高於個人的利益，一旦齣現問題，他們就會在沒有任何人下達命令的情況下，從不同的部門走到一起來，為此付齣令人難以置信的時間和精力。而如今，外界似乎把我們視為大公司的典型，並且，公眾認為這個大公司正在閃爍其詞，推諉搪塞。外界對我們公司的看法和我對我們公司的看法大相徑庭。
　　齣瞭什麼事·現在怎麼會是這樣·這一次哪裏齣瞭變化·的確是有些東西改變瞭，然而，“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中。”在這件事發生的過程當中，我們並不知道究竟是什麼東西起瞭變化。
　　我們怎麼瞭？
　　一年之後，我再迴想這件事，終於看到瞭長期影響我們的兩大因素。正是它們促使微處理器中的一個小小的浮點差錯升級為在6周內損失5億美元的局麵。
　　第一個因素就是我們改變産品形象的企圖。幾年前，我們開始瞭一次關鍵的銷售活動——“Intel Inside”項目。這是該工業有史以來規模最大的運動，事實上它被列為最重要的用戶銷售活動之一。它的目的是告訴計算機用戶，他們的計算機內部安裝的微處理器，就是英特爾處理器。
　　像其他成功的用戶銷售活動一樣，這次活動的作用是強調事實。即使在此之前，你要是問一個人，有颱什麼樣的計算機，他先會說，“我有颱386”——這指的就是計算機內的微處理器芯片——然後纔會介紹計算機的品牌，帶有什麼樣的軟件等等。計算機用戶本能地知道，計算機的身份等級主要就取決於內部的微處理器。這顯然對我們極為有利。它賦予我們特殊的身份，並且幫助用戶認識我們，認識我們的産品。
　　我們發動這次活動，為的是把這一信息傳播給更多的用戶和未來的客戶。我們設計齣鮮明的廣告語，與使用我們微處理器的廠傢閤作，在宣傳他們産品的廣告中齣示我們的廣告詞，並在計算機上貼上印有該廣告的膠貼紙。國內外有數百傢廠傢參加這一次活動。
　　我們為瞭打齣牌子耗資甚巨。在世界各地都竪立著寫有“Intel Inside”的廣告牌，我們用許多不同的語言在電視上做商品廣告。在中國，我們還發送瞭成韆上萬的帶有“Intel Inside”字樣的自行車反光罩。1994年，調查顯示我們的廣告詞已經與可口可樂或耐剋並肩成為最廣為人知的廣告詞之一。
　　因此，我們的品牌産品奔騰芯片一齣現問題，用戶就直接把矛頭指嚮我們。
　　造成這次大破壞的第二個根本原因就是我們的規模。這些年來，我們已經成為世界最大的半導體生産廠傢。那些幾年前還被我們視為龐然大物的美國公司、廠傢，在規模上已被我們超過。我們的規模甚至超過瞭10年前曾威脅我們生存的日本廠傢（第五章中將詳細講述）。而我們還在飛速發展，我們的速度超過瞭大多數大公司。不僅如此，我們的規模還在我們的大多數企業客戶之上。我記得在英特爾公司成立早年，這些企業客戶還被認為是規模極其龐大的集團公司。在這條成長的道路上，我們的規模發生瞭倒轉，就像長大瞭的孩子忽然低下頭看他的父親一樣。
　　這一切在過去10年中變化得很快。特彆是對規模的自我認識時不時觸動著我們。我們大都是從其他公司對我們業務的尊重中得知我們的“大”的。雖然如此，這並不是我們賴以生存的東西。這種意識隻是慢慢産生的，而且不過是産生瞭而已。
　　現在，我們正在應付我們巨大的規模和特殊身份所造成的後果，一個既令人不快又讓人棘手的後果。在客戶的眼中，我們的形象已經很高大。不幸的是，隻有經曆一次大破産，我們纔能意識到這一點。
　　這些變化是潛移默化的，但是時間長瞭也就積少成多，舊的商業規則不再適用，新的規則正在盛行，它的威力迫使我們采取行動，從而耗費將近5億美元的巨資。
　　但問題在於，我們不僅沒有意識到規則有變，而且對於現在應該遵守哪些規則也一無所知。
　　在此事發生之前，我們嚮計算機廠傢供應産品的情況一直良好，而且竭盡全力保證産品的質量。我們嚮這些計算機公司的工程師齣售産品，也嚮計算機用戶齣售産品。我們辦事快速靈活，就像所有優秀的新企業一樣，我們工作努力，也得到瞭很好的迴報。然而，忽然之間，這一切都變得遠遠不夠瞭。
　　我們身上發生的事情，同樣也發生在許多企業的身上。所有的企業都根據一套不成文的規則來經營，這些規則有時卻會變化——常常是翻天覆地的變化。然而，卻沒有什麼明顯的先兆為這種變化敲響警鍾。毫無警告的變化發生在人們身上，就如同發生在我們身上。
　　這就好比在行船之時，風嚮變瞭，可是卻因為某些原因，比如風在高空轉嚮，而你在地麵上絲毫沒有感覺到。突然，船傾斜瞭，過去適用的一切現在已經毫無幫助，你必須在船傾之前迅速改變航嚮。然而要獲得正確的航嚮，又必須感受到風的新方嚮及其強度。
　　此時此刻，要采取決定性的行動是非常睏難的。
　　這種現象極為常見。一個企業總是要給其他企業帶來變化。競爭和技術都會引起變化，規則的齣現和消失更加劇瞭變化。有時這些變化隻影響到單個公司，其他時候則會波及整個工業係統。因此，能夠識彆風嚮的轉變，並及時采取正確的行動以避免沉船，對於一個企業的未來是至關重要的。
　　老闆總是最晚得知真相
　　奔騰浮點事件發生後的3個月內，微軟公司的新係統Windows 95項目被延緩，蘋果公司也延緩瞭新軟件Copland的推齣。商業報刊上對於視窗計算器和蘋果的文字處理係統Word軟件中長期存在的缺陷大肆渲染，鬧得傢喻戶曉。除此之外，迪士尼公司的《獅子王》CD�睷OM遊戲和Intuit公司的稅務程序也由於存在問題而成為報紙每日披露的對象。不僅是英特爾公司發生瞭變化，其他高科技企業也是在劫難逃。
　　我認為這種變化並非高科技企業獨有的現象。在報上，我看到無數其他工業部門齣現類似的事例。傳媒公司、電信公司，還有銀行和醫療保健單位，都由於工業上發生的變化而經曆瞭巨額投資、互相吞並以及經濟損失。這些變化中的絕大多數都與技術有關，這是由於技術賦予瞭每個工業部門的公司和企業以改變其周圍秩序的能力。
　　如果你在這些企業中的一傢工作，並且負責中層管理，你就很可能比整個公司和高層管理人員更早感覺到風嚮的變化。中層經理，尤其是那些與外界打交道頻繁的人，比如銷售人員，通常是意識到規則變化的第一批人。但是，他們卻很難如實地把這些變化嚮高層領導人解釋清楚。因此，高層領導人有時直到很晚纔明白周遭世界的改變——老闆則是最後得知真相的一個人。
　　我舉一個例子。最近我聽到一些評論，有關一傢公司大力宣揚的某種新軟件。這傢公司生産的其他産品，我們已經使用過。但當時我們公司信息技術部的經理說，如果我們試用這種新軟件，可能會遇到意想不到的麻煩。因此她說還是等到這種新軟件的下一代齣爐時再作決策。我們的市場部經理說，其他公司也持相似的態度。
　　我打瞭個電話給該公司的總裁，把我聽到的評論告訴瞭他，並問：“你們是否考慮改變策略，直接進入下一代呢·”他迴答說：“辦不到。”他們仍堅持原計劃，並且不承認他們的策略有任何問題。
　　我把這件事告訴信息技術部經理，她說：“呃，他總是最晚得知。”和其他公司的總裁一樣，他穩坐在固若金湯的宮殿之中，外界發生的事情，必須過五關、斬六將，纔能傳到他耳朵裏。我們的信息技術部經理，則身處外圍，市場部經理也在他的位置上遭遇瞭小小的戰鬥。
　　我是最晚得知奔騰危機含義的人之一。隻有在遭受瞭一場槍林彈雨般的指責非難之後，我纔意識到形勢變瞭，我們需要適應新環境。如果我們改變方嚮，就能保住這一眾人皆知的品牌，保住用戶心中的巨人形象。如果我們知錯不改，堅持老路，我們不僅會失去與未來客戶搞好關係的機會，還將給公司的名譽和財務帶來嚴重的破壞。
　　這次的教訓就是，我們所有的人，都必須親自去接觸變化的風嚮。
　　我們要深入我們的客戶，不論是那些現在已有的客戶還是那些有可能因為我們目光短淺而失去的未來的客戶。
　　我們要深入基層的雇員，鼓勵他們告訴我們我們應該知道的情況。
　　我們要徵求那些以評估和評論我們為職業的人的意見，比如記者，還有金融界的人物。把地位顛倒一下，反過來問他們一些我們最關心的問題，比如有關競爭對手或工業發展趨勢的問題。
　　這些直截瞭當的舉措會迅速使我們的感覺和直覺敏銳起來。
　　……

前言/序言

　　我信奉“隻有偏執狂纔能生存”（Only the Paranoid Survive）這句格言。初齣此言是在何時，我已記不清瞭，但如今事實仍是：隻要涉及企業管理，我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著自我毀滅的種子，你越是成功，對你垂涎三尺的人就越多。他們會一塊塊地竊取你的生意，直至最後一點都不剩。
　　我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，並把這種防範意識傳遞給手下的工作人員。
　　讓我不惜承受偏執之名的事情有很多。我擔心産品會齣岔，也擔心在時機未成熟的時候就介紹産品；我擔心工廠運轉不靈，也擔心工廠數量太多；我擔心用人是否正確，也擔心員工土氣低落。
　　當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走。
　　但是這些疑慮，與我對所謂“戰略轉摺點”（strategicinnectionpoints）的感受相比，就不值一提瞭。
　　稍後我會解釋戰略轉摺點的含義。這裏我姑且說，戰略轉摺點就是企業的根基即將發生變化的那一刻。這個變化有可能意味著企業有機會上升到一個新的高度，但它也同樣有可能標誌著企業沒落的開端。
　　技術上的變化可能導緻戰略轉摺點的齣現，但戰略轉摺點又不僅僅取決於技術上的變化。競爭對手也可能導緻它的齣現，但它也不僅僅取決於競爭的反應。它是企業方嚮上的全麵變動。因此，單單運用新技術，或與過去一樣同競爭對手搏鬥，都不足以解決問題。它的力量是在暗中漸漸聚集起來的。你知道有變化，卻不知道什麼在變。
　　我們直截瞭當地說吧，如果放任自流，戰略轉摺點會置企業於死地。那些由於經曆瞭轉摺點的變化而開始衰退的企業，很少能夠復興。
　　然而，戰略轉摺點並不總是一條導嚮災難之路。
　　當企業的發展方嚮改變時，那些善於用新方法經營企業的領導者就會獲得用武之地。對新手來說也好，對在任者來說也好，戰略轉摺點都可能意味著一個新的發展機會。
　　你可以是戰略轉摺點的承受者，也可以是它的引發者。我在英特爾公司就曾身兼此二職。20世紀80年代中期，日本的存儲器廠傢把我們推入瞭巨大的轉摺點，我們不得不退齣內存芯片的生産，而轉入另一個較新領域，即微處理器的開發。我們全力經營的微處理器業務，又把其他公司紛紛推入轉摺點。它們很難再立足於計算機中央處理器産業。經受瞭轉摺點的影響，又成為它的引發者之後，我可以確定地說，前者的處境更為艱難。
　　我是在技術工業之中成長起來的，我的許多經驗都源於那裏。本書中有許多事例，采用的都是我所知道的技術概念及技術例證。但是，戰略轉摺點雖然常由技術事件所引起，卻不僅僅局限於技術工業範圍。
　　自動取款機的發明已使銀行業務發生變化。如果互相聯通的低成本計算機可以用於醫療診斷或谘詢，它一定會改變醫療事業。如果所有的娛樂項目都能以數字的方式創作、貯存、發送和顯示，那麼整個傳媒工業就會改弦易轍。一句話，戰略轉摺點是所有企業中的根本轉變，無論它是技術型企業，還是非技術型企業。
　　我們生活在一個技術飛速變化的時代，它的震蕩波傳遍所有的産業。無論你靠什麼為生，對你影響重大的變化都越來越有可能發生。新方法的齣現會引發始料未及的新的競爭。
　　你居住的地點無足輕重。從前，漫漫長路仿佛一道天塹，把我們與地球另一邊的人們遠遠隔開。但是，技術的發展一天天、一點點地在填平這道天塹。無論誰，都有可能成為我們每個人的閤作者或競爭者，他們與在我們樓下工作的同事並無二緻。技術的變化遲早會觸及和改變你的企業中的根本部分。
　　這種發展是建設性的，還是破壞性的呢？我看兩者兼而有之，且都不可避免。技術上可能做到的事，總有一天會變成事實。我們無力阻止這些變化，也不能熟視無睹。相反，我們應該集中精力與之周鏇。
　　無論是在公司的業務上，還是在個人的前途上，處理戰略轉摺點的方法都比較相似。
　　如果你是一名企業經營者，就應該認識到僅憑一些事前的計劃是不可能預測這種變化的。這是不是意味著不必做計劃瞭呢？當然不是。計劃的製訂應該仿效消防部門。誰也不能預料下一次火災將在何處發生，因而要做的事就是組建一支精力充沛、效率很高的隊伍，使之能夠像處理普通事件一樣處理意外事件。
　　理解戰略轉摺點的本質及具備對付它的手段，可以幫助你維護公司的興盛，救公司於水深火熱之中，並使之在新秩序下蓬勃發展。這是你的職責，沒有人能夠代替你去做。
　　如果你是一名雇員，你遲早會受到戰略轉摺點的影響。在你的部門發生瞭翻天覆地的變化、你所在的公司被無情地吞沒之後，有誰知道你的工作會是怎樣？有誰知道你還有沒有工作？說實話，除瞭你自己，還有誰關心這些？前不久，你進瞭一傢公司，還滿以為可以終身不愁。但是，當公司自己都沒有終身可言時，雇員還能指望什麼呢？公司使用瞭幾十年的經營良方已成為曆史，它們在掙紮著適應變化的格局。那些曆經數代堅持不解雇雇員的公司，如今一次裁員就把萬名員工趕上街頭。
　　可嘆的是，沒有人欠你一份工作。這完完全全是你自己的事，隻由你一人負責。你唯一的雇員，就是你自己。全世界的幾百萬名職工，正在與你競爭。你需要把握自己的前途、自己的技術、自己的行動安排。保護自己的事業免受侵害，並使之從各種環境中獲益，是你的職責。沒有人能夠代替你去做。
　　身為英特爾公司的高級管理者，我卻是學習戰略轉摺點的學生。對戰略轉摺點的思考，幫助我們的企業在日益激烈的競爭中求得生存。我是一個工程師、一個經理人，但我常常認為我還有必要做一個老師，把我的思考所得、經驗教訓公之於眾。
　　本書並非迴憶錄。我每天的工作就是與客戶和商業夥伴打交道，並不斷地猜測我的競爭對手有何圖謀。本書中有些地方涉及我在這些交往中的所見所聞，但這並不錶示公開競技，它們隻是一些商務性質的商談，對英特爾公司和其他公司都有用。我應當對此錶示尊重。因此，請原諒我在這些故事中用瞭一般化的描述並隱去瞭人物的真名，這是不得已而為之的。
　　本書敘述的是變化中的規則具有的影響力，也就是說，如何在未開墾的土地上走齣你自己的路。我希望通過具體事例以及我與他人的經驗反思，能夠使你意識到經曆劇變是怎樣一種情形和怎樣建立一個用以對付劇變的框架模型。
　　如上所述，本書也與個人事業前途有關。隨著企業在新的基礎上建立，或為瞭運營而在新的環境中重建，個人的事業也就隨之或毀滅，或飛躍。希望這本書能教給你一些睏境求生的方法。
　　我們就以戰略轉摺點中期的形勢作為本書的開始吧。有些東西正在經曆劇變而改頭換麵，但是你卻正忙於尋找求生之路，無暇顧及變化本身的意義。隻有在迴憶之中，這種意義纔能清晰起來。首先，讓我講述一個令人痛心的故事：1994年鞦天，英特爾公司的一流産品奔騰微處理器齣瞭問題。

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很不錯的書籍，推薦職業經理人都來讀

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經典書籍，值得收藏的

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碰到閤適的就買瞭，京東上麵的書，質量很好，也快

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很好很便宜，滿分！

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兩個小時可以讀完。內容簡單。但是值得一讀。

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內容翔實，價格公道，不錯不錯！

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非常專業的一本書，對於瞭解有關內容很有大的幫助！見仁見智，暫時還沒有細讀

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一直都是在京東買書。

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還是感覺自己買的貴瞭