组织文化与领导力（第四版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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埃德加·沙因（Edgar H. Schein） 著，章凯，罗文豪 等 译

出版社： 中国人民大学出版社

ISBN：9787300187662

版次：1

商品编码：11434604

包装：平装

丛书名： 当代世界学术名著

开本：16开

出版时间：2014-03-01

页数：343

内容简介

本书深入探讨了文化与领导是如何相互影响的，强调了领导者在创建和改变组织文化中的突出作用。主要读者对象为管理类研究生、文化与管理领域的研究者。

作者简介

埃德加餠因（Edgar H. Schein) 美国麻省理工大学荣誉退休教授，被授予斯隆管理学院士教授的称号（Fellows Professor of Management），拥有哈佛大学社会心理学博士学位。
他是一位多产的学者、作家、教师和咨询顾问。除在专业学术期刊上发表了大量文章外，他还著书14部，包括《组织心理学》、《职业动力学》、《组织文化与领导力》、《过程咨询》、《企业文化生存指南》和《职业锚》等。
他的咨询工作集中于组织文化、组织发展、过程咨询和职业动力领域，客户有美国和海外的大公司和机构，如苹果、埃克森、惠普、壳牌、花旗银行、美国铝业、美国石油、英国石油、新加坡经济开发署和国际原子能机构等。
沙因因其著作获得了很多荣誉和奖励，近期的奖励包括：2000年2月3日获得美国培训经理协会的“职场学习与绩效”终身成就奖，同年8月8日获得管理学会职业生涯管理分会的埃弗雷特∠疌罰休斯（Everett Cherington Hughes）学术生涯奖；2005年获得组织开发网络的终身成就奖；2009年8月获得管理学会的杰出学术实践奖。

目录

目录




第一部分组织文化和领导力的概念界定

第1章组织文化的概念：为什么要研究
需要解释的内容
文化的概念如何起作用
文化：一种基于经验的抽象概念
正式定义文化
文化的内容
只能从行为中推断文化吗
职业有文化吗
概要与结论

第2章文化的三个层次
文化的人工成分
信奉的信念和价值观
基本的潜在假设
概要与结论

第3章 组织中的文化：两个案例
美国数字设备公司
汽巴—嘉吉公司
概要与结论

第4章宏观文化、亚文化和微观文化
三种通用亚文化
微观文化
概要与结论
第二部分文化的维度

第5章关于外部适应性问题的假设
关于使命、愿景和目标的共享假设
源自使命的目标的共享假设
实现目标方式的共享假设：结构、制度和过程
关于测量结果和修正机制的共享假设
概要与结论

第6章关于管理内部整合的假设
创建一种共同语言和概念范畴
界定群体边界和身份
分配权力、权威和地位
开发关系规则
设置奖赏与惩罚
管理不可管理的，解释难以解释的
概要与结论

第7章深层文化假设：事实和真理是什么
关于事实和真理本质的共享假设
高情境与低情境
道德主义—实用主义
什么是“信息”
概要与结论

第8章深层文化假设：时间与空间的本质
关于时间的假设
关于空间本质的假设
距离和相对位置
概要与结论

第9章更深层次的文化假设：人性、活动和关系
人性假设
关于适当的人类活动的假设
关于关系本质的假设
概要与结论

第10章 文化类型和文化调研
分类与否的理由
关注权威和亲密性假设的类型学
公司性格和文化的类型学
运用先验的标准评价文化的例子
概要与结论

第11章解读组织文化
为何解读文化
文化解读中的伦理问题
概要与结论
第三部分领导力在文化建设、植入和发展中的作用

第12章文化如何在新群体中出现
通过始发事件和标志性事件形成群体
步骤1：处理权威假设
步骤2：围绕亲密关系建立规范
步骤3：群体工作和功能性亲近
步骤4：群体成熟
概要与结论

第13章创立者/领导者如何创建组织文化
文化起源于创立者/领导者的行动
概要与结论

第14章领导者如何植入和传播文化
领导者如何植入他们的信念、价值观和假设
次要的表达和强化机制
概要与结论

第15章 在组织的“中年期”领导角色的变化
分化和亚文化的发展
概要与结论

第16章 关于文化变革领导者需要知道什么
创立与成长初期
向中年期过渡：继任的问题
组织成熟期和潜在的衰退
概要与结论
第四部分领导者如何管理文化变革

第17章 文化变革管理的一个概念模型
组织变革的心理—社会动力学
解冻/失验
生存焦虑和学习焦虑
如何创造心理安全
认知重构
再冻结
关于文化变革的原则
概要与结论

第18章文化评估——组织变革管理的一部分
快速解读——一个多步骤的群体工作过程
如果需要变革文化要素怎么办
概要与结论

第19章 组织文化变革案例解析
示例1：贝塔服务公司——改进行为带来的快速变革
示例2：MACOM——因文化洞察修改变革议程
示例3：美国陆军工程师兵团——重新评估使命
示例4：苹果电脑——作为长期规划过程一部分的
文化评估
示例5：汽巴—嘉吉公司——文化改变了吗
概要与结论
第五部分领导者和领导力的新角色

第20章 学习型文化和学习型领导者
什么是学习型文化
为什么选择这些维度
学习导向型领导
关于选择与培养领导者的建议
概要与结论

第21章文化岛屿：管理多文化群体
文化智能
临时文化岛屿的概念
多元文化探索中的文化岛屿对话
概要与结论
结语

译后记

精彩书摘

组织文化和领导力已变成非常复杂的话题。在过去的几十年里，组织文化从人类学、社会学、社会心理学和认知心理学中抽取论题。它已自成一个领域，并与近期的全球化蔓延引起的更广的文化研究有着紧密联系。信息技术与媒体传播新工具的剧增使得文化现象显而易见，其中一些现象是信息时代所特有的。国家、种族、宗教和社会阶层的文化差异透过电视和网络已经变得家喻户晓。拥有某种文化，形成某种文化，希望获得某种文化，这些在日常新闻中频繁地被提及。“命令和控制”已成为一种文化原型，即使在我们仔细观察组织时，人们也不愿清晰描述其真正含义。
我们也日益处在一个危险时代，特别是人类技术快速增长的复杂性带来的潜在危险。令人惊讶的是，这也使得我们开始关注文化。我们面临着由于漠视全球变暖的威胁而毁灭地球的危险；我们有能力通过基因工程创造不同形式的生命体，而后果却不得而知；在健康医疗行业我们有一个主要的问题——由于医院诱导感染的比例提高，加重了潜在生物威胁的阴霾；我们继续依赖于核能源，尽管我们害怕核武器和核事故。
突然，我们开始意识到在这些活动场所起支配作用的是他们的文化，而我们对其知之甚少。例如，我们知道医生很重视自主权，这使得健康医疗行业的一些改革变得更加困难。我们知道“执行文化”看重股东的收益，因而会产生社会责任问题。我们知道科学文化重视探索和创新，即使是在有违道德伦理的领域，如基因工程或克隆人类。无须惊讶的是，进一步核事故的危险已经在核工业内引起一系列对这些技术的安全性的全新担忧，这将引导人们专注和致力于明确“安全文化”。
所有这些让我感到不知所措，不仅是由于针对这些问题在文化领域已经产生大量的研究和咨询，而且也由于搞清楚整个领域变得越来越困难。我已发现我们在不同的文化如何相互作用、不同的职位如何界定任务、跨文化团队如何发挥作用等方面的实证知识在快速增长，并超出我能系统回顾的范围。但我也意识到在前三版中我提出的基本概念模型仍然能合理地分析文化现象。基于这个原因，第四版的很多基本材料与第三版中对应的部分相似，但都进行了扩展和深入挖掘，以反映之前我提过的那些趋势。我也在每一章节中增加了全新的材料以反映我们从文化领域学到的东西和这一领域扩展后产生的新问题。此外，我增加了一些新的章节，阐明对不同层次文化的一些思考，这些层次包括国家和种族的宏观文化，以及基于团队的微观文化。这一宽广的视角揭示了有必要考虑一些文化的普适性和存在于每个文化层次的议题，同时，有必要发展“文化岛屿”的概念来应对在多元文化群体中创造协同工作能力的困境。
什么是领导力？虽然关于领导力的著作激增，但与25年前相比，我们今天并没有更明白一个好的领导者是什么样子的，以及一个领导者应该做什么。我们有很多建议涉及领导者应该是怎样的、应该做什么，而且有领导者应该具备的“核心能力”或特质的不同列表。部分困惑源自对谁是领导者的界定没有达成清楚的共识，领导者是指CEO、任何一个部门的负责人，还是任何主动改变事情的人？作为一种分布式功能的领导力越来越被人们所接受，这使得任何能够促进预期结果实现的人都能展现领导力成为可能。
我依然相信，在这一充满各种可能性的领域保持专注的最重要的方式是继续探索领导力和文化是如何从根本上交织在一起的。我将继续探讨：（1）作为企业家的领导者是文化的主要设计者；（2）组织文化形成之后，会影响领导模式的选择；（3）如果文化的要素功能失调，领导必须能够采取措施加速文化变革。
我还要强调一点，随着技术复杂性的变化，尤其是在信息技术背景下，领导任务也发生了改变。网络型组织中的领导和传统等级制度中的领导是截然不同的。因此，我们必须仔细考察文化和领导力之间的相互作用是如何随着全球联系愈发紧密而演变的。

前言/序言

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挺好的，包装什么都非常不错。书了还没仔细看，希望早点能够读完。

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什么是文化? 我们回答文化是一份结论还是一份经历呢？ 答案：文化是一份经历。 首先是一个企业对过往的经历的总结、提炼，有标准的理念要求，黑白分明。中国大部分企业的企业文化都是其创始人的创业经历文化，从这一点上讲，创始人决定了企业的文化，创始人倡导什么，企业的文化就是什么；创始人信奉什么，企业的方向就是什么。这就是黑白分明。 反过来讲，也对创始人提出了新的要求，如果创始人不能提炼企业创始过程的文化，并牢牢把握“黑与白”的标准，一个企业就等于没有文化！ 目前中国企业普遍处于企业发展壮大后进行文化升级的困惑与文化建设：即,写文化抄文化壁墙文化的三大困惑。一家企业文化建设成功的标准就是:老总在的时候，与老总不在的时候，黑和白都是一样的；人们的行为只与文化有关，与权力无关，这就是文化。如果你的企业做到了这一点，就是一家有文化的企业，否则就是一家没有文化的企业。 如果一个企业的员工每天完成任务后只知道计算自己赚了多少钱，那么可以讲，这个企业不可能走很远。

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还行

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还没来得及看 还是要更多的充实自己

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很有用

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实用，值得一读。

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