戰略性績效管控實操全解 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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白萬綱著

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齣版社：中國經濟齣版社

ISBN：9787513625739

版次：1

商品編碼：11483870

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-05-01

用紙：膠版紙

頁數：289

字數：286000

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　必須從集團、子公司、個人三個層次戰略性設計、組織、推進，最終産齣績效
　　必須從戰略、公司運營、個人三個層麵評價戰略性績效
　　戰略性績效是集團戰略及運營的抓手
　　既靶嚮優化資源配置又凸顯管理要點

內容簡介

　　這本由中國首席集團戰略與集團管控專傢白萬綱編著的《戰略性績效管控實操全解》揭示集團管控中的戰略管理如何形成集團戰略績效，子公司績效，個人績效的管理層次。如何從戰略績效，公司運營績效，個人績效三個層麵來管理子公司戰略性績效，擺脫從個人績效去追求組織，整體績效的局部思考和技術主義。

作者簡介

白萬綱，中國首席集團戰略與集團管控專傢，逾七十部個人專著；國務院國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20餘省市國資委管控顧問、經濟參事；中石油集團、中航工業集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團等多傢大型集團戰略、管控顧問；中央黨校國資委分校、大連高級經理學院、國傢會計學院（上海、北京、廈門）、北京經濟管理乾部學院、上海經濟管理乾部學院等多傢政府院校客座教授；清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等學府客座教授；亞洲集團管控研究中心首席研究員，上海財大500強企業研究中心研究員。

精彩書評

　　★華彩經過多年研究和谘詢實踐，反思西方績效管理觀適用性，推翻瞭人們對於平衡計分卡的熱衷和崇拜，獨門且獨創性地提齣戰略性績效管理，令人耳目一新，對中國企業的發展具有重大價值。
　　——陳峰海航集團董事局主席
　　
　　★對中國建築這樣規模的公司而言，我們既不能因為過去的成功而無視環境的變化，固守已有的方式、方法，也不能隨意調整方嚮，輕易改變戰略。為此，公司必須戰略清晰，且始終受戰略引導、管控前行。
　　——易軍中國建築工程總公司董事長、黨組書記
　　
　　★集團戰略性績效管理體係深層的目標是基於集團公司的發展戰略，通過抓大放小的持續關注戰略，關注集團價值化，使得所有子公司的價值生成都是抬頭看著的過程，看著集團價值化這個“天上北鬥”聚集和匯流式的集成。
　　——劉永好新希望集團董事長

序言用韆年大格局去思考企業的走勢與得失
上篇破訣
第一章中國企業戰略性績效管理現狀剖析
第一節何謂戰略性績效
延伸閱讀1通用電氣公司的“數一數二”原則
延伸閱讀2IBM成功轉型：昔日藍色巨人變身軟件巨頭
延伸閱讀3三星成功轉型之鑒
第二節為什麼需要戰略性績效
延伸閱讀1天外伺郎：績效主義毀瞭索尼
延伸閱讀2為什麼智能手機拒絕英特爾芯片?
第三節之前我們乾什麼去瞭
第四節中國企業績效管理現狀
延伸閱讀央企業績考核帶病前進
第五節集團型企業績效管理的七大通病
一、集團型企業績效管理的七大通病解析
延伸閱讀1秦池酒業破産的原因
延伸閱讀2三株：日不落帝國的崩塌
二、案例解析：國傢電網成員企業績效改進
第六節平衡計分卡不適閤中國的戰略績效管理體係
一、平衡計分卡的內在邏輯不適應國企的邏輯
二、平衡計分卡的內在邏輯不適閤集團公司
三、平衡計分卡的內在邏輯無法解釋外部資源動員
四、平衡計分卡評價對象更接近個人而非組織
五、平衡計分卡的評價更趨於對個人價值的認同
六、案例解析：樂百氏+招商銀行
中篇立訣
第二章三維度績效管理降係
第一節構建戰略績效管理體係的動因
第二節三維度五層麵戰略性績效管理體係
延伸閱讀1中海油狂砸15l億美元並購尼剋森
延伸閱讀2管理失控與科利華的悲劇
第三節案例解析：雲南機場集團公司
一、機場業的産業特性
二、雲南機場國傢競爭力打造
三、雲南機場集團區域競爭力打造
四、雲南機場集團支綫機場現狀
五、雲南機場集團績效管理現狀及其未來探討
第三章三維度互屢麵戰略性績效評價體係之第一個維度：績效管理形態分類
第一節央企績效評價體係
第二節省屬(地市屬)國企評價體係
第三節其他市場型公司評價體係
第四節本章小結
第四章三維度互屢麵政略性績效評價體係之第二個維度：績效管理層級
第一節集團價值的全麵性
第二節集團價值經營模型
第三節集團各層級績效評價
第四節子公司分類為基礎的集團戰略績效分類
第五節案例解析：兵器工業集團公司績效管理實踐l
一、準確把握工作定位，突齣業績考核在集團公司的管理基礎地位和戰略導嚮作用
二、緊扣中心設定指標，不斷增強業績考核的針對性和有效性
三、積極創新考核方式，不斷提高業績考核工作的科學性與閤理性
四、重視考核結果使用，為構建有效的激勵與約束機製提供依據
五、加強管理配套銜接，充分發揮業績考核的基礎作用
第五章三維度互層麵戰略性績效評價體係之第三個維度：績效管理內容
第一節第一層麵：國傢(區域)競爭力
一、國際競爭力
二、國傢競爭力績效體係及評價十二步法
三、國傢競爭力的研究重點
四、區域競爭力
五、區域競爭力績效十步法
六、區域競爭力的評價注意事項
第二節第二層麵：集團控製力績效
一、集團控製力績效體係
二、集團控製力績效九步法
第三節第三層麵：戰略實施績效的評價
一、戰略實施績效的評價體係
二、戰略實施層麵績效評價十步法
三、戰略實施績效評估注意事項
第四節第四層麵：公司運營績效——從財務和管理兩角度評價
一、公司運營績效體係
二、運營績效的評價六步法
三、運營績效評價注意事項
四、案例解析：中核集團成員單位經營績效考核實踐
第五節第五層麵：個人層麵績效——平衡計分卡和公司層麵績效
一、個人層麵的績效評價體係
二、個人平衡計分卡的設置
三、案例解析：上汽集團的績效管理
四、從整體績效走嚮績效分解評價
第六章戰略性績效目標的確定
第一節基於戰略的經營計劃
第二節經營計劃的轉化方法——大搖籃法
第三節采用6+E的做法完成戰略性績效目標的確定
延伸探討：EVA的應用
第四節集團公司的嚮上營銷
第五節集團橫嚮營銷
第六節集團公司在戰略及目標確定中的嚮下營銷
第七節子公司在戰略及目標確定中的嚮上營銷
第八節子公司在戰略及目標確定中的橫嚮營銷
第九節新型戰略管理綜閤使用手法
第十節戰略性績效的預算管理
第七章戰略性績效對應的薪酬管理
第一節集團整體價值最大化為核心的戰略性薪酬管理體係
第二節戰略實施所對應的風險薪酬
第三節針對運營績效的經營性薪酬
一、狹義薪酬
二、廣義薪酬
三、結閤狹義和廣義薪酬來理解集團薪酬設計
第四節案例解析
一、聯想——打造國際化薪酬架構體係
二、海爾——薪酬管理與戰略發展同步
三、從東阿阿膠創新薪酬改革看薪酬管理
第八章戰略性績效管理四個層麵
第一節第一個層麵——績效管理策略
第二節第二個層麵——組織化績效管理平颱
第三節第三個層麵——整改與績效提升管理
第四節第四個層麵——績效評價結果的有效應用
【案例8-1】中國五礦集團——創新機製精準考核落實企業發展戰略
【案例8-2】國傢電網——深化業績考核，加強精益化管理，促進公司發展再上新颱階
【案例8-3】鞍山鋼鐵集團——科學製定績效考核方法，認真履行中央企業責任
下篇成訣
第九章集團多層次戰略性績效管理體係構建
第一節集團公司戰略性績效管理體係的內涵
第二節緊緊圍繞集團戰略，健全績效管理體係
第三節堅持績效溝通，強化集團公司職能管理
第四節堅持激勵原則，促使子公司成為集團戰略的實踐者
第五節案例解析
【案例9-1】聯想——卓越的績效管理體係
【案例9-2】某省電網公司績效管理創先工作方案示例
附錄一
附錄二

精彩書摘

　　很遺憾，一嚮眼光超前的宋朝弟在這兩個網站上也許跟彆人一樣，走的太超前瞭。而且不但沒有成功，還錯失瞭機會。當時有傳言說，曾經有投資者錶示願意以幾韆萬元的價碼購買“中運網”，但宋朝弟當時沒有同意。等沒幾個月過去，“中運網”就跟中國的所有網站一樣，成瞭一朵鏡中花。而此時，投入的上韆萬元也沒瞭。這就跟聯想當時投資FM365一樣，如果堅持也許就勝利瞭，但是很可惜，半途而廢瞭。
　　管理與科利華的悲劇
　　如果以宋朝弟成功地抓住營銷能力、搶先資本運作、看到電子商務的價值來說明他是一個具有高超判斷力的天纔的話，那麼，在做企業特彆是做企業管理方麵，他實在隻是個賭徒。
　　曾經在科利華工作過的人都知道，“宋總”喜歡敢想能說的人，卻對實乾的人不太重視。而不斷炒作自己也已成為宋朝弟的經營哲學，他曾毫不掩飾地說過“不造勢，毋寜死”這樣的豪言壯語，並錶現齣對沒有“創意”的企業經營者的鄙視。
　　一位曾在科利華擔任中層的員工說：“有一次大傢一起吃飯的時候，他曾拿自己和國內某著名軟件公司老總做過比較，認為那位很笨，隻會循規蹈矩，不會有大發展。後來人傢起來瞭，他就再也不提瞭。”但不喜歡“循規蹈矩”的宋朝弟則將日常經營決策的非理性和隨意性發揮到瞭極緻。
　　當年科利華曾花瞭很大力氣，與銷售人員簽訂瞭銷售任務狀，但卻沒有製定任何考核措施，也沒有誰負責評估、考核、監督，結果是不瞭瞭之；同時，管理的混亂也讓這個公司的許多具體項目時停時續，不但讓負責項目實施的員工無所適從，也破壞瞭與很多閤作夥伴和客戶的關係。
　　曾有科利華的內部人士告訴記者：“宋朝弟經常說IT企業不能談管理。”理由居然是IT企業變化太快，沒有這個必要。而宋朝弟的這種想法則被他上升到瞭理論高度——由他提齣的“量子理論”，其核心含義就是做企業就要跳躍性發展。宋朝弟也在科利華內部大肆宣傳“量子理論”。
　　但與此同時，科利華還擺脫不瞭民營企業的諸多弊病，比如整個公司的經營基本上由宋朝弟一個人說瞭算，沒有平等閤理的決策體係，捨不得放權；另外，宋常掛在口上的另一句話是“縣花一現也很瀟灑”，讓人感覺他把做企業當成瞭玩遊戲。
　　然而，貌似強大的科利華卻在一陣強風襲來之際，便錶現齣招架不住的疲態。藉殼上市不到半年時間，阿城鋼鐵驚曝齣高達7億元的“財務黑洞”，霎時便吞噬瞭科利華的業績，科利華股價一路暴跌，從39元直落至1.23元，科利華也就變成瞭ST龍科。這一擊使科利華和宋朝弟元氣大傷。
　　有分析師認為，雖然收購阿城鋼鐵藉殼上市為科利華背上瞭沉重的債務包袱，但當時的科利華在軟件方麵的業務仍然維持著較強的增長勢頭（據資料顯示當年創造瞭1.2億元的利潤），如果科利華繼續鞏固自己在教育軟件領域的領先地位，並利用上市公司在資本領域所能夠得到的有利條件，它本可以完成又一次精彩的跳躍。很可惜，互聯網項目投資的失敗以及科利華軟件銷售運營開始趨於混亂，最終讓它無力迴天。當然，也有分析傢認為，歸根到底，科利華悲劇的直接原因是宋朝弟所謂的跳躍式發展的冒進意識。
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