电商时代必读书系：向世界零售巨头沃尔玛学应变之道 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[英] 布莱恩·罗伯茨，娜塔莉·伯格 著，崔璇 译

图书标签:

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• 应变
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• 案例分析
• 供应链
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出版社： 中国电力出版社

ISBN：9787512359383

版次：1

商品编码：11541368

包装：平装

丛书名： 电商时代必读书系

开本：16开

出版时间：2014-09-01

页数：312

字数：216000

编辑推荐

适读人群 ：企业管理者、人力资源相关人员
世界经济中有很多成功案例，比如麦当劳、可口可乐、亨氏、苹果、耐克等都是全球消费者耳熟能详的品牌。制造商、金融从业者，以及零售商们为了从发达国家的消费者手中赚取利润，同时也为了挖掘发展中国家潜在的巨大商机，已经在世界范围内建立起跨国集团。这本书将向读者们介绍沃尔玛——一个成功推动世界经济增长的有力引擎。

内容简介

《电商时代必读书系：向世界零售巨头沃尔玛学应变之道》中，我们将要分析沃尔玛的策略转变是怎样影响其竞争者、供应商，以及消费者的。沃尔玛正处于其发展的重要节点上，我们坚信正在本顿维尔沃尔玛总部实行的战略重构一定能够继续重塑世界生产、分销和消费格局。

作者简介

布莱恩·罗伯茨 作为沃尔玛的分析师已有十年，对沃尔玛的战略、目标和业绩有着很好的了解。他是康托零售在欧洲、中东和非洲地区的零售总监。在加入康托零售之前，他是全球零售国际研究室主任，主管零售分析公司。
　　娜塔莉·伯格 花了几年的时间和主要零售商和供应商们一起工作，因为他们想和沃尔玛更好的合作或竞争。她主要擅长的领域在商店自有品牌、营销、定价和商业中心。 她是全球零售的研究室主任，主要负责零售分析公司。

目录

引言
沃尔玛是世界上最好的零售商吗？ / 001
第 1章
客户至上主义的崛起 / 007
繁盛时期的到来 / 010

第 2章
沃尔玛：品牌汇聚之地 / 021
脱离全国性品牌 / 027
沃尔玛的“惠宜” / 037
自有品牌全球化 / 043
自有品牌背后的品牌 / 051
第 3章
不能把消费者惹毛了 / 057
货架上竟然没有这些商品，真令人不敢相信 / 058
我们并没有重新上架撤掉的3000件，而是增加了8000多件 / 060
SKU优化：还未完善，却是重要的一环 / 061
花小钱办大事 / 065
智取大象 / 066

第 4章
天天低价 / 071
消费者的护卫，通货紧缩之王 / 072
大萧条的经验1：永远不要把你的目光从消费者身上移开 / 076
通往高效之路 / 080
沃尔玛是怎样打破超市定价模式的 / 082
过于关注新消费者，而忘记了老消费者 / 086
我们不需要大规模促销 / 088
这是 “天天低价”的世界吗？ / 089
没有“天天低成本”就没有“天天低价” / 091
Kakaku Yasuku:“天天低价”并不总是那么顺利 / 092
沃尔玛VS通货膨胀 / 097

第 5章
沃尔玛和它的供应商 / 105
沃尔玛和它的供应商：合作中发展 / 106
与宝洁副总裁一起泛舟湖上 / 107
与杰克·韦尔奇共进晚餐 / 109
稳定的合作 / 110
合作关系要日落西山了吗？ / 111
艰难而公平的协商 / 114
沃尔玛的以消费者为中心赶走了供货商的以消费者为中心 / 135
业务同盟是关键 / 138
SKU优化和对供货商的影响 / 140
供应商和可持续发展 / 142

第 6章
移去中间利润商：沃尔玛与全球采购 / 149
沃尔玛全球采购的历程 / 154
2010年掀起全球采购战略新面纱 / 156
全球采购真的存在吗？ / 157
食品杂货业仍是一项国家业务 / 158
寻找营运杠杆 / 160
组建针对全球市场的进口公司 / 163
全球采购硕果累累 / 164

第 7章
沃尔玛的现代物流系统 / 171
沃尔玛物流系统的规模 / 172
内部供应链的发展 / 174
进军食品杂货业 / 179
与供应商合作 / 183
让完美的供应链全球化 / 183
进行中的全球化 / 186
给供应商的暗示 / 193
第 8章
预测未来的最好方法就是创造未来 / 195
科技掌控了20世纪70年代 / 198
20世纪80年代：零售店内科技的加速 / 200
迈出内部信息战略的第一步：雇用第三方信息科技供应商 / 207
数据库：帮助沃尔玛从信息管理中获得信息 / 209
零售环节：打造沃尔玛及其供应商的新时代 / 211
无线射频识别系统带来的曙光 / 212
沃尔玛科技的全球化 / 216
科技和自有品牌的发展 / 217
价格优化 / 218
更换财会系统 / 218
店内科技 / 219
“我们的电脑确实给我们带来了竞争优势” / 222

第 9章
勇敢面对多渠道 / 225
从小石城到纽约 / 226
沃尔玛购物中心向杂货领域进军 / 227
最后的新领域：通过减小卖场规模扩大市场经营 / 234
如虎添翼 / 237
英国同行也来了 / 239
开垦“荒地” / 243
便利之王：美国的药店 / 247
靠沃尔玛的“面包屑”生存 / 249
数字化演变 / 251
科技民主化 / 252
亚马逊——曾经的沃尔玛 / 257
走向全球 / 259

第 10章
走向国际化 / 263
“沃尔玛国际”的市场进军策略 / 265
数字 / 272
“沃尔玛国际”的地位 / 274
“沃尔玛国际”的表现 / 275
“沃尔玛国际”的视角和规模 / 276
渠道战略 / 277
小型超市的发展 / 281
“沃尔玛国际”得到的教训 / 286
下一步往哪里走 / 289

第 11章
未来的沃尔玛 / 297

致谢 / 301

附录
沃尔玛的发展史 / 303

精彩书摘

脱离全国性品牌
正如我们前面所说的，如今，品牌仍然在消费者心中占据着重要位置。媒体竞争和零售合并造成了品牌商权利的转移。通过在美国三家电视台上打广告就能够吸引大批消费者的黄金时代已经一去不复返了，新产品一上市便大热的黄金时代也已经一去不复返了。当今的消费者不仅懂行，而且有自主权。产品和价格信息就在他们的眼前，在经济不稳定的时期，人们也开始怀疑名牌商品的价值。与此同时，随着零售商在与供应商洽谈时购买力的增加，他们也开始不断壮大、发展起来。在那些装着商品的盒子的背后零售商的角色开始转变，成为消费者的最终守护者。他们决定货架上该放什么不该放什么，并通过忠实客户奖励计划和大众传媒，成为控制店内外信息的主人。而如今很多品牌最担心的可能是，昔日的零售采购商正在成为它们的竞争对手，打造自有品牌已经成为美国零售商的关键战略。
沃尔玛以这种提高效率的不懈努力使其能够战胜同行业中销售全国性品牌的竞争者。这个想法现在看来虽然很简单，但是要知道在沃尔玛刚刚起步的时候，零售业还是个低效率的行业，许多公司使用的还是在价格上做标记的推销方式。不仅如此，沃尔玛还发现了低价格意味着好销量的道理，销售量意味着投资利润。当然，如果货架上没有摆放正确的商品，以上的结论并不会成立，这就是山姆·沃尔顿花费毕生心血的领域。沃尔顿在他的自传中写道：“我人生的每一秒，无时无刻不在想着推销的事。”
商人的根
作为世界上最大的零售商，沃尔玛获得了许多媒体的关注。它独具慧眼的店面分布、高科技的应用、良好的供货关系，以及想要把分店从布鲁克林开到约翰内斯堡的壮志，都是媒体关注的焦点。沃尔玛在推销方面却没有得到足够的关注，特别是沃尔顿亲自跑遍美国，就为寻找低价促销（一上架便会被一扫而光的商品）的那段时间。正如戴维·格拉斯所说：你的商店里到处都是些畅销且赚钱的商品，只要你能够聪明地分辨出它们，并能想法把它们推销出去。
沃尔玛如今的营销策略仍是尽可能以最低的价格给消费者提供名牌商品。当然，现在也有一点是不同的，那便是：沃尔玛的自有品牌也加入其中。尽管沃尔玛花了大力气在其自有品牌的发展上，它还是认定自己是“品牌汇聚之地”。

我们的经营基础是国内品牌，且会一直坚持贯彻这个理念。它们会一直是我们运作的基础。过分强调自有品牌是有风险的事情。
——唐·索德奎斯，前副董事长，1993年
我们首先是个品牌至上的公司。我们之所以能成为全球最大的零售商，是因为我们以天天低价的方式提供高品质的名牌产品。但是我们同样也通过自有品牌去填补一些名牌产品所产生的价值和价格空白。
——鲍勃·康纳里，前销售执行副总裁，2000年
我们一直是个品牌汇聚之地——我们相信销售名牌产品是把我们的企业价值观传给消费者的重要桥梁。
——比尔·西蒙，2009年

也许上述说法很有道理，但是自有品牌已经成为沃尔玛营销策略的重要组成部分这个事实也是毋庸置疑的。沃尔玛的自有品牌在北美的产值超过300亿美元。光“惠宜”这个品牌，2009年在美国的销售额就有125亿美元，使其成为美国销售额和产量两方面最大的食品品牌。食品自有品牌的收入占营业总收入的比例还很低，只有16%，但是如果我们把日用商品归入其中的话，会发现沃尔玛销量的35% ?40%都来自自有品牌。只有把沃尔玛的自有品牌加入其中，它才能称为名副其实的“品牌汇聚之地”。
不要在营销上花一分钱
沃尔玛的一位高级主管表示，当谈及发展自有品牌这个问题时，高层其实是有抵制心理的。“很显然，全国性品牌在营销和创新上要花费一大笔钱，所以你必须把价值关系体现出来。”但是20世纪80年代初发生的一个重要变革让沃尔玛看到了自有品牌背后的巨大商机。
那时，宠物食品的发展还不完善，并且缺少一个全国性品牌。沃尔玛看到了这个商机，觉得这是成立属于自己的自有品牌的好机会。沃尔玛以山姆·沃尔顿的猎犬Ol’Roy为名，创立了一个狗粮品牌，创立的初衷是填补低价格、高质量狗粮的空白。想要在售价低廉的前提下，做出一个跟全国性品牌质量相当甚至是超过它的狗粮品牌的话，沃尔玛该怎么做呢？答案很简单：没有营销预算、不搞电视广告、不做宣传。所需要的全部推销都发生在货架上，考虑到全美有很多沃尔玛的货架，因此采用货架的营销方式也就十分便利了。沃尔玛的规模加上它的低价格、高质量的特点，使得狗粮品牌Ol’Roy超过雀巢的普瑞纳品牌，荣升全美第一大狗粮品牌。
美国Doane Pet Care公司是为沃尔玛生产Ol’ Roy狗粮的公司，其在2006年被玛氏公司收购，这件事在现在看来也就不这么令人惊讶了吧。玛氏公司是宝路品牌（成立于20世纪80年代早期，成立之后便一直是狗粮品牌Ol’Roy的竞争对手）的母公司。在收购过程中，前玛氏公司北美洲区域总裁鲍勃·班格特这样说道：“接受玛氏公司收购Doane Pet Care，是我们为了增强实力，以及在北美扩大我们的宠物食品生意的重要策略之一。”这也就是说，如果你争不过它们，倒不如加入它们来得划算。
独家产品，赢得消费者的忠诚
Ol’Roy狗粮品牌的成功提醒沃尔玛，如果自有品牌的质量高，消费者也会把它当做全国性品牌一样看待。事实上，产品质量好的自有品牌不仅能够留住消费者的心，而且能把自己与其他的零售竞争者区分开来。沃尔玛2000年的年度报告中提到了其旗下的健康和美容护理品牌“宜洁”获得成功一事，报告中提道：“这个品牌的产品非常受欢迎，供应商们甚至收到消费者反馈，为什么在其他分店里买不到‘宜洁’来信。”
在竞争日益激烈的当今零售市场，独特性变得越来越重要。然而，这不是成立自有品牌的唯一动机——在大部分的情况下，自有品牌要比全国性品牌赚得钱更多。正如之前提到的，在营销方面剩下的资金可以用于价格和利润上的投资。对于大部分的百货零售商来说，他们以市场能够接受的价格给商品定价，但对于以提供天天低价的沃尔玛来说，它的目标是尽可能以最优惠的价格出售它们的自有品牌。这并不意味着沃尔玛会因此遭受损失。事实上，沃尔玛的一位高级主管表示自有品牌有时被其他百货零售商当做带来亏损的商品，但是在沃尔玛，自有品牌则能够打破不赚不赔的窘境，并且成为赚钱的工具。例如，宜洁品牌获得了高出全国性品牌40%的利润，自有品牌旗下的干货食品能赚取高出全国性品牌10%?15%的利润。有一点我们不要忘记，沃尔玛的价格/利润投资总是能弥补在商品数量上的些许不足，因此最终这一切都会推动公司的发展。
山姆的抉择：来个食物大聚会
到1990年，沃尔玛已经超越西尔斯和凯马特，成为全美第一大零售商。沃尔玛的分店已经达到1600家，分布于美国34个州，但是它并没有就此停滞不前。折扣零售可能已经饱和，但是百货领域仍然是有金可掘的。沃尔玛是时候转向新的增长领域——食品零售业了。在过去的几十年间，沃尔玛在注意发展它的核心零售商店的同时，也在山姆会员店上下了不少工夫。截至1990年，沃尔玛已经有150家山姆会员店，这其中包括几个带有肉类和面包的生鲜部门的示范店。沃尔玛同时也做着超级大卖场（最终可以升级为超级购物中心，那可是沃尔玛最终成为世界第一大零售商的神秘武器）的生意。
值得注意的是，沃尔玛这时的领导阶层有了变更。戴维·格拉斯在1988年开始执掌大权。格拉斯在20世纪70年代中期加入沃尔玛，在这之前他是奥萨克百货旗下Consumer Market连锁店的主管。他的食品零售业背景对于沃尔玛在20世纪80年代末和20世纪90年代的战略改变起着重要作用。在格拉斯的带领下，截至20世纪90年代早期，沃尔玛完成了收购麦克林公司和不太被人熟知的菲利普斯公司的任务，前者是一家有着超过26000个客户群的大型百货商，后者在本顿维尔拥有20家分店。沃尔玛的食品零售业务开始初见雏形。
大约在同一时期，全国性品牌正在大幅提高它的价格。根据索德奎斯所说：“沃尔玛认为这种大幅提价是合理的。”在其狗粮品牌Ol’Roy获得全胜之后，沃尔玛认为是该向食品自有品牌发展了。它再次以沃尔顿命名，Sam，s American Choice品牌在1991年上架。那时，已经有一些连锁超市开始以低价出售自有品牌食品了，那些商品都不注重质量和包装。也就是说，它们的低价也是有理可循的。
沃尔玛立志改变消费者眼中自有品牌的印象，着力在保证低价的基础上打造高质量商品。索德奎斯这样说：“这是一次偏离当时自有品牌老规矩的重大举动。那时自有品牌绝对是低价格、低质量，仅有吸引人的外包装。” Sam’s American Choice的巧克力饼干带有39%的巧克力屑，其他竞争者销售的巧克力饼干只有20%的巧克力屑。Sam’s American Choice改变了以往自有品牌质量差的印象。同时，它以红蓝白的包装和保证本地取材的承诺再一次笼络了消费者的爱国之心。
Sam’s American Choice这个品牌的创立还是很有意思的。最初的创意来源于现在沃尔玛在北美最大的竞争者之一——加拿大罗不劳百货公司。Sam’s American Choice的创意取材于罗布劳在20世纪80年代中期创办的President’s Choice品牌，这个品牌在上市几年后便获得了巨大成功。加拿大的零售业市场集中度要高于美国，因此罗布劳百货公司取得成功也有理可循（如今，President’s Choice已经成为加拿大最大的零售品牌），但是罗布劳也把这个品牌授权于那些想打造独特产品的国外零售商们，从而使之成长为国内外家喻户晓的品牌。
然而，沃尔玛不想获得President’s Choice的授权。与之相反，戴夫·尼科和罗布劳这两位President’s Choice背后的功臣帮助沃尔玛创立了它自己的高端生产线。尼科为Sam’s American Choice的创立提供了最初的指导和必要的支持，罗布劳甚至在最初还给沃尔玛提供了食品样品。在把沃尔玛介绍给科特饮料公司（总部设在多伦多）这样的罗布劳公司自己的供货商上，罗布劳也起到了关键作用。科特与Doane Pet Care这样的品牌相比，还是个小厂商。在与沃尔玛合作之前，科特在美国市场发展得并不太好，并且根本无法与百事可乐和可口可乐这样的畅销品牌抗衡。对于科特来说，与沃尔玛的合作是一次重大突破，因为它刺激了自有品牌在整个杂货产业中的发展。如今，在北美和英国卖出的自有品牌碳酸饮料中分别有60%和56%是科特公司生产的。世界上最大的软饮料自有品牌生产厂商对沃尔玛的消费者的依赖性还是很强。沃尔玛大约占到科特全球总收入的1/3，其中北美市场占39%，英国市场占17%，墨西哥市场占39%。
Sam’s American Choice的成立可以说是沃尔玛的重大转折点。虽然与沃尔玛现在大卖的“惠宜”和“宜洁”这两大品牌相比较，它略显失色，但是Sam’s American Choice的成立给整个行业传达了一个明确的信息，那便是：沃尔玛在食品杂货上非常有远见，并且无人可挡。
美国的自有品牌市场仍然落后
Sam’s American Choice对于改变消费者眼中的自有品牌的形象起着重要作用。一个商品想升级为品牌，光凭自身之力将会是非常漫长的过程。20世纪90年代，一些行业观察家预测沃尔玛进军食品行业的举措使得美国自有品牌渗透率在2000年达到40%。但到2012年，整个市场的自有品牌渗透率还不到25%。抛开美国已经成为世界上最大和最有经验的零售市场之一的事实不看，在自有品牌领域，美国是不是落后于其他国家呢？
对于这个现象，有很多原因。第一，虽然在过去几十年间，有很多企业实行了兼并（比如西夫韦和克罗格），但是整个零售市场在结构上仍然呈现区域化特征。阿霍德集团是东北部领先的连锁企业之一，而佛罗里达最大的零售商仍然是大众超市。沃尔玛仅占全美零售市场15%的份额，这个数据使得那些经验丰富的行业观察家也感到惊奇。与之相似，乐购占到了英国及瑞士（自有品牌渗透率在这两个国家是最高的，米格罗和库柏是控制这个市场的两大主要零售商）15%的市场份额。
第二，前面我们提到过，美国是幅员辽阔、人口稀疏的国家，这使得商家很难通过自有品牌来实现规模经济。尽管像克罗格这样的零售商已经借助其垂直一体化结构建立起了强有力的自有品牌计划，可是依靠品牌生产来实现规模经济更加有效。克罗格拥有40个生产基地，能够生产旗下40%的自有品牌。然而，很少有零售商，包括沃尔玛在内，能够形成垂直一体化结构，这就阻碍了自有品牌成长为克罗格那样的规模。
第三，缺少一个过硬的折扣店，使得超市很少有动力去创立属于自己的自有品牌。与此相反，当阿尔迪和利德尔于20世纪90年代早期进入英国市场的时候，乐购很快便创建了它的“超值”品牌，这个品牌现在已经是英国第二大食品品牌了。与此相似，有着“折扣店之都”之称的德国的自有品牌渗透率是世界最高的。阿尔迪效应还走出了欧洲，对澳大利亚零售业也产生了影响，虽然澳大利亚是个地域辽阔、人口稀疏的国家，但是它的市场主要是由高斯集团和沃尔沃斯两大企业垄断的。2000年，自有品牌占到超市营业额的10%，那时的阿尔迪还没有进军澳大利亚市场。截至2010年，由于阿尔迪的出现刺激了当地零售商对自有品牌的投资，自有品牌占营业额的比例涨到了23%。同时，阿尔迪在美国已经建立了1000家分店，但是由于它处于中等城市，所处的地理位置使其不用与其他的超市竞争，还没有对美国零售业产生主要影响。也就是说，类似于百元店的阿尔迪，当它把店面设在离沃尔玛较远的地方时，会发展很好，因为这些店面有着一定的购物人群。未来，好的店址加上接受欧洲风格折扣店的消费者的增多，一定会带来自有品牌的蓬勃发展。
最后，美国自有品牌发展缓慢与消费者对全国性品牌的热衷也是有关的。快销产品要比零售产品销售得更稳定，导致零售商对消费者的影响力有限。过去，人们对全国性品牌的热衷会在经济不稳定时期有所减弱。零售商们便利用大萧条过后的空当，趁机进入新的消费市场，这时的消费者会经常质疑产品质量。正是如此，自有品牌的发展与大萧条是有着紧密联系的；过去，只要经济情况有好转的迹象，消费者便会弃自有品牌不顾，重新回到全国性品牌的怀抱中。
然而，今天的情况有所不同了。零售商们在提高质量和品牌属性方面下足了功夫，使得超市里的自有品牌年销售额上涨了40%，药店里的自有品牌则上涨了96%。2008年发生了非常严重的经济危机，零售商们都已经准备充分了，他们并没有为消费者提供全国性品牌，而是着力展示自己的自有品牌。当然，这么做都是为了留住消费者对品牌和零售商的心。自有品牌已经在如今站住了脚跟，展望未来，品牌在争夺市场份额的过程中会遇到困难，原因如下：
其一，越来越精明的消费者、媒体的多元化、零售行业的企业并购、自有品牌质量和创新能力的提高为自有品牌提供了更高的可见度；其二，出现了像乐购的Fresh&Easy;品牌及索贝的FreshCo品牌这样的替代商品，要知道它们可是把自有品牌放在企业战略核心地位的。

前言/序言

沃尔玛是世界上最好的零售商吗？
世界经济中有很多成功案例，比如麦当劳、可口可乐、亨氏、苹果、耐克等都是全球消费者耳熟能详的品牌。制造商、金融从业者，以及零售商们为了从发达国家的消费者手中赚取利润，同时也为了挖掘发展中国家潜在的巨大商机，已经在世界范围内建立起跨国集团。这本书的出版正值沃尔玛创立50周年之际，借此机会，我们将在书中向读者们介绍沃尔玛——一个成功推动世界经济增长的有力引擎。
阿肯色州本顿维尔的游客中心放着一本1989年1月的《财富》杂志，杂志中有着一篇题为《沃尔玛：它是否会统治世界？》的文章。这篇文章的作者是约翰·休伊，他在文中这样写道：“在将来的几年中，沃尔玛会成为美国最大的零售商。” “你可能至今还没有逛过沃尔玛，那是因为它才刚刚起步??但是，在不远的将来，你会发现沃尔玛就是你的购物首选地。”现在回头看看这篇文章，我们惊讶地发现约翰的预言竟是那么准确。
从全球范围看，沃尔玛是一个起步没多久的企业。在2011年沃尔玛股东大会上，首席执行官迈克·杜克这样告诉股东们：“我们的企业文化已经在过去的50年间成功地推动了沃尔玛的发展，那么，我们相信未来50年它会继续推动沃尔玛向前发展。”同时，迈克也指出沃尔玛是世界上目前经营最好的零售商。
我们对阿肯色州的人民没有任何不敬之意，但是不得不说，阿肯色州真的不是作为世界上最大的技术导向型企业的理想发展之地。但正是这个不起眼且看上去不可能的地方造就了人类历史上最具影响力的组织之一。沃尔玛不仅成长为连亚马逊都无法匹敌的世界最大的零售企业，而且其对世界零售业及快速消费品业的影响力也是其他企业无法匹敌的。可以说，沃尔玛的影响正在重塑世界。沃尔玛公司直接影响了如今全球通用的科技，也就是确保购物者能买到心仪的科技产品。通过把最低的价格带给客户，沃尔玛实现了上百亿美元的经济效益。世界许多大型供应商的年收入都来自沃尔玛。有人说沃尔玛导致许多零售企业灭亡，这也许有失偏颇，但它无疑是加速了这些企业的灭亡。简而言之，沃尔玛是世界上非常重要的商业组织之一。
该公司的业务规模之大，有许多事实和数据可以证明。
·沃尔玛2010年的销售业绩为4190亿美元，也就是说，假设沃尔玛是一个国家的话，它将处于全球GDP排行榜的第25位，位列挪威之前。
·宝洁公司在沃尔玛的销售额是130亿美元，大于全球许多领先零售业主和快速消费品供应商的销售额总和。
·沃尔玛现在卖出的产品比克罗格和西夫韦超市加起来还要多。在这里，我们有必要提一下： 20年前的沃尔玛还只是个刚刚兴起的小超市。
·同一时期，全美大约有30多家大型连锁超市在寻求《联邦破产法》的保护。
·全美十大富人榜中，有4位是沃尔顿家族的。
·作为一个独立的零售商，“沃尔玛国际”有望成为世界第二大零售商，紧跟“沃尔玛美国”之后。沃尔玛正以惊人的速度不断发展，并且也像家乐福那样出现过的撤资与停滞不前。要知道，家乐福之前在零售业可是排名世界第二的。
对于杜克先生所指出的沃尔玛是世界上目前经营最好的零售商这一事实我们无法否认。沃尔玛的规模使其在市场中占据了最好的位置，能够承受通胀，提供高效的供应链，能够最大化地利用供应商的力量，还能够影响每周在沃尔玛购物的成千上万的消费者。在沃尔玛成立的50年里，其实现了史无前例的高增长率。沃尔玛能达到今天的高度，全是由于其“无情”的效率。简单地说，集中精力减少生意上的成本使得沃尔玛能够不断地以低价卖出它的商品。
但是仅仅这样，真的能满足那些高要求、懂科技的消费者吗？当沃尔玛想偏离价格和种类这个核心经营理念时，却遭遇失败的事实已经不是个秘密了。这也是为什么沃尔玛在那两年中，其本土市场销售额不断下降的原因。“我们意识到有些方面我们必须加强，而且我们也正在为之努力。比如，我们必须提高消费者到沃尔玛购物的便捷度，必须保住我们的价格优势，也必须保证我们拥有最多的商品种类，并确保每个分店都出售正确的商品。”沃尔玛美国总裁兼首席执行官比尔·西蒙在接受本书作者采访时如是说。
但是，沃尔玛面临的挑战是现在消费者已经把价格和种类当做购物的前提条件，他们也发现了能够提供更透明、更便宜的一站式服务的工具——互联网。摆在沃尔玛面前的另一个障碍则是美国即将饱和的消费市场，这个情形使得沃尔玛不得不解开原先束缚自己的缰绳，重新回到那个充满竞争的市场中去，无论前方是纽约明亮的灯光抑或是撒哈拉无边的沙漠。
沃尔玛国际仍然是拉动增长的关键。事实上，2010年，沃尔玛国外分店的数量第一次开始超出美国本土分店数量。正是由于全球分店的高销售额使沃尔玛成为全球第一个突破万亿美元大关的零售商。然而，在吸取了其在德国和韩国的失败经验之后，沃尔玛采取了更加谨慎、灵活的国际发展策略。沃尔玛再也不是简单地增加分店，从世界各地运送货物，更重要的是，不再单纯地照搬本顿维尔沃尔玛传统的经营模式。相反，沃尔玛开始向世人分享它们最棒的实践经验，笼络当地的专家，不论是请教英国团队帮助沃尔玛建立网上购物平台抑或是以拉丁美洲的酒窖为灵感在中国创造新的营销概念，只要提出的想法有效就予以采纳。沃尔玛在不断充实其发展前景广阔的拉丁美洲及亚洲市场的同时，还在拓展诸如非洲、中东这些还未开发的区域。自有品牌的发展、供应商的高效，以及在系统方面的不断投资也是沃尔玛全球发展战略的中心环节。
本书中，我们将要分析沃尔玛的策略转变是怎样影响其竞争者、供应商，以及消费者的。沃尔玛正处于其发展的重要节点上，我们坚信正在本顿维尔沃尔玛总部实行的战略重构一定能够继续重塑世界生产、分销和消费格局。
作为独立零售分析师，我们对沃尔玛这个商业实体所取得的成就表示无比的敬意。在我们看来，沃尔玛无疑是世界上至今为止最棒、最有效率的零售商之一。当然，沃尔玛并不是完美的，它在处理劳资关系、合规采购，以及处理供应商关系等方面仍需不断改善。沃尔玛在很多方面与其对手相比，既不突出也不落后。沃尔玛既不是一些人认为的美国南方乡村的善良青年，也不是一些贬低者口中的万恶之源。但是，有一点是可以肯定的，那便是：在过去的50年间，从没有哪个公司像沃尔玛这样给世界消费带来了如此大的影响。

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