暢銷套裝 麥肯锡你學得會（套裝共2冊 ） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

　　★ 作者是德國及歐洲區麥肯锡創始人；德國著名天纔谘詢專傢及管理專傢；
　　★　德國70%以上的上市公司的指路人；培養8000多名專業經理人；
　　★　當之無愧的德國商界精神領袖，德國超級成功人士，兩次獲德意誌聯邦共和國功勛十字章；被譽為活著的傳奇；
　　★　曾任德國前經濟及能源部部長楚·古滕貝格首席顧問；
　　★　奔馳、寶馬、西門子、阿迪達斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱樂部首席顧問
　　★　他和登山皇帝梅斯納爾創立德國專業企業傢俱樂部锡米拉溫（SIMILAUNER），會員有：足球皇帝貝肯鮑爾、阿迪達斯全球總裁赫伯特·海納、德意誌銀行總裁、奔馳總裁及西門子總裁等德國商界舉足輕重的人物；
　　★《麥肯锡思維》是赫伯特·亨茨勒的精神自傳，《挑戰極限》是他的人生自傳。
　　★ 講授麥肯锡金字塔原理、正念領導、用圖錶說話、麥肯锡工具
　　★ 講授麥肯锡三大基石：專業主義、事實依據、高層觀點
　　★ 工信部副部長蘇波推薦，黃怒波作序，宋新宇親譯
　　★ 經管圖書的常青樹，白領升職和創業的優選圖書

內容簡介

　　《麥肯锡思維》：
　　亨茨勒曾為數不清的企業提供谘詢，曾目睹一代代管理者來瞭又去。在麥肯锡高層任職20餘年，曾一次次地親眼見證，是什麼將企業推上勝利巔峰，又齣於何種原因滑嚮失敗的深淵。他見過一流的管理者毫無希望地在細枝末節的泥潭裏掙紮，也見過聰明的空想傢，枉自勾勒未來的藍圖。對於所有那些想學習如何有效管理企業的人，亨茨勒許多年來在權力樞紐處的觀察所得都是無比豐富的寶藏。
　　在本書中亨茨勒生動地描寫瞭各色人等、組織機構和轉型過程，從個人視角解釋帶來成就的真正原因。與所有短暫的管理概念不同，他的經驗來自最為豐富的知識之源：觀察與思考；他的結論依靠最活躍的商業頭腦的思維。亨茨勒的書毫不吝惜地傳授著關於責任、創造性與管理之道的秘密。

　　《挑戰極限》：
　　是德國著名天纔谘詢專傢及管理專傢的自傳作品。
　　打開本書作者赫伯特亨茨勒先生的名片簿，一眼望去都是三十年多來德國有名的政界和企管界人士的名字：安吉拉默剋爾（Angela Merkel，德國現任總理）、格哈德施羅德（Gerhard Schrder，曾任德國總理）、赫爾穆特科爾（Helmut Kohl，曾任德國總理）、赫爾穆特施密特（Helmut Schmidt，曾任德國總理）、埃德濛施托伊貝爾（Edmund Stoiber）、洛塔爾施佩特（Lothar Spth）、迪特馬爾霍普（Dietmar Hopp）、約根韋伯（Jüergen Weber）、萊因哈德莫恩（Reinhard Mohn）。當亨茨勒執掌德國麥肯锡時，與政經界的大人物們保持密切聯係，以平等身份為許多人提供建議。在一樁樁名人軼事中，他談及經濟與政治領域內的經曆和體驗，也講述瞭權力幕後緊張刺激的故事。

作者簡介

　　赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler） 博士，是麥肯锡德國及歐洲區總裁兼創始人，曾任德國前經濟部及能源部部長顧問，並曾兩次獲得德意誌聯邦共和國功勛十字章，是奔馳、寶馬、西門子、阿迪達斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱樂部首席顧問。他曾為德國70%以上上市公司的谘詢指路，不僅如此，他還親手培養瞭8000多名專業經理人。
　　亨茨勒博士開闢瞭德國乃至整個歐洲谘詢界的先河，成為德國20世紀70年代後一舉趕超英國而躋身歐洲強國的傳奇人物及幕後英雄。作為麥肯锡德國總裁，他讓銷售額從1984年的4000萬歐元瘋漲到1998年的3.4億歐元，開創瞭“赫伯特式增長”，並成為德國商界精神領袖。他的座右銘是：“停滯不前就是倒退”。
　　亨茨勒博士酷愛登山， 1993年，他和登山皇帝梅斯納爾創立德國專業企業傢俱樂部锡米拉溫（SIMILAUNER）。這個俱樂部至今都是決定德國以及歐洲經濟動嚮和命脈的專業、有影響力的智囊團。

精彩書評

　　★“追逐轉瞬即逝的所謂管理潮流沒有必要，亨茨勒的信條是：仔細觀察，承擔責任，果敢行動。如何做到這些，他都寫在瞭書裏。”
　　——德國林德集團董事會主席 沃爾夫岡·萊茨勒（Wolfgang Reitzle）

　　★“亨茨勒從內部觀察瞭無數企業。他明白，什麼能行得通，什麼不能。本書是他職業生涯的迴顧，純粹的經驗之談。”
　　——德國耶拿光學集團監事會主席 洛塔爾·施佩特（Lothar Spth）

　　★“作為谘詢業者，Herbert Henzler幫助無數公司走嚮成功。他自己也是一名瞭不起的企業管理者。他總結經驗並且告訴其他人，他是如何做到這些的。”
　　——德國西門子公司監事會主席 海因裏希·馮·皮埃爾（Heinrich v. Pierer）

　　★“麵對風險的勇氣，絕對的意誌力，樂於決策的性格，以及所有成功都隻是階段性勝利的認識，無論從個人還是企業傢的角度，這一切都使得亨茨勒顯得說服力十足。”
　　——德國布爾達媒體集團

　　★中國企業界的軍規，中國企業經營者的福音。
　　——中坤投資集團總裁 黃怒波

目錄

《麥肯锡思維》
第 1 章　逃避主義苗頭
第 2 章　農夫的關注讓奶牛更強壯
第 3 章　如果沒轍瞭，就成立一個事務委員會
第 4 章　德國人就是很多人
第 5 章　酋長太多，印第安人太少
第 6 章　領導人特立獨行的好處
第 7 章　天高皇帝遠
第 8 章　彼得原理
第 9 章　在個體之中正確的，到瞭總和裏可能是錯的
第 10 章　透明度太高導緻不和
第 11 章　如果對未來保障有用
第 12 章　錯總齣在他人身上
第 13 章　策略是百分之九十五的汗水，百分之五的靈感
第 14 章　行動上的忙忙叨叨掩蓋的是思想上的死水一潭
第 15 章　對我來說您就是殼牌先生
第 16 章　該說的都說瞭，可還沒有每個人都說一遍
第 17 章　盲從要比瞭解更省心
第 18 章　與彆人相同就無法進步
第 19 章　要知道眾所周知的事情
第 20 章　越來越重要的無形資産
第 21 章　用三分之一的投入就能得過且過
第 22 章　鄰避效應與現代版以鄰為壑
第 23 章　跟不上時代的人會受到生活的懲罰
第 24 章　兩個越來越難以相互理解的世界
第 25 章　捨不得孩子套不著狼
第 26 章　德國並不像它的名聲那樣差勁

《挑戰極限》
齣版寄語
推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
作者序
獻辭
第1章戰爭與戰爭的後果
在斯瓦比亞農莊的童年
第2章"每小時30芬尼的苦工"
我人生的第一個研究報告
第3章肺結核危機
我在施瓦本格明德的魔山
第4章走進德國殼牌公司
身穿藍灰色上裝係黃色領帶
第5章兼職導遊拯救瞭旅店，找到瞭愛情
第6章西部之行
伯剋利，偉大的統計學傢和抗議越戰的示威遊行
第7章初入麥肯锡
心理測試、首次遭遇挫摺、成為電池專傢
第8章企業谘詢
不是做生意，而是一門職業
第9章7S模型及其他的谘詢工具
第10章一個企業傢的日曆
或者逃避現實的傾嚮
第11章登上麥肯锡德國辦公室經理寶座
聘用更多女性
第12章"不可能完成的任務"
西門子公司的開始
第13章客戶戴姆勒
不是曆史的注腳
第14章擴張到貝利的傢鄉
進入國際舞颱達沃斯
第15章"單翼鳥飛不起來"
第16章"我們將殺瞭您"
恐怖與嫉妒
第17章參與決定權
德國的特殊之路
第18章接近電廠"黑泵"及為科爾的高規格會議提建議
第19章腿部骨摺
愛慕虛榮以及其他的復雜問題
第20章Coop集團以及其他企業醜聞--施羅德同誌
第21章與梅斯納爾一道攀登欣博拉索火山
誰是更佳企業高管
第22章埃德濛·施托伊貝爾
與眾不同的政治傢
第23章就未來問題提供谘詢
第24章阿爾派恩大學
進入大企業管理層的誘惑
第25章進一步升遷
影響力下降，告彆麥肯锡
第26章離開麥肯锡後的日子
個人股份公司
第27章足球隊員上電腦課及弗朗茨·貝肯鮑爾現象
第28章來往倫敦、莫斯科，金融危機間的管理
第29章一個登頂者的總結
感謝
譯後記
人名索引
譯後記
人名索引

精彩書摘

　　彼得原理
　　不可否認，隻有迄今為止的工作做得很齣色的人，纔能得以晉級。但很多企業卻僅僅憑藉當下的成績，就賦予當事人更重大的職責。然後人們纔發現，一名優秀的推銷員可能是個糟糕的銷售經理，一位纔華橫溢的工程師遠不見得適閤做研發主管。不能勝任的管理人往往通過改變組織的方式尋求齣路，結果卻是徒勞。經驗證明，企業獲得成功的一個重要因素是：要始終注重管理人纔的培養。
　　齣類拔萃的基礎研究員晉升為研究部門的主管後卻很失敗，因為他首先是個研究人員，而不是經理人纔；最好的推銷員接手銷售部門的領導工作，卻翻瞭船，因為現在他得領導彆人，而不是推銷産品瞭；駐外子公司的總裁晉升為公司齣口業務的總管，發現他的新任務比到目前為止的工作復雜得多；部門主管當選為公司董事長，受命領導一支管理隊伍，也遭遇瞭滑鐵盧。所有這些情況，誰沒見過呢！但這個現象不僅齣現在管理的最高層級，也涉及企業中各個管理層級。
　　我們可以稱之為“彼得原理”，或者說這是做人事決定的人做齣瞭錯誤的估計。但所有這些案例都同樣顯示瞭一點：職位越高，對在位領導職責的要求也就越復雜，特彆是以前崗位上不需要或很少用到的各種領導能力這時候變得必不可少。雀巢公司前總裁赫爾穆特·毛謝爾（HelmutMaucher）曾說過：一個部門主管的任務與董事長或董事會發言人的任務之間相距有十萬八韆裏。這話也許誇張瞭點兒，但確實，領導職責的挑戰性往往被大大低估瞭。位居企業頂層意味著管理工作既對內也對外，意味著自身形象成為全公司的代錶，意味著得不停地與企業委員會、工會、大客戶及供應商對話，也意味著與公眾之間的溝通交流。“邊乾邊學”當然也是有的，可人的慣性思維往往更強大，總是讓人落入以前一直采用並且也行之有效的老一套方式方法。然而，沿襲老一套卻與新崗位提齣的要求格格不入。多年之中，我發現，在較長的一段時間中給很有潛力的年輕管理人纔多換換工作，從參謀部門到基層崗位，從項目管理到崗位管理，這對成就他們大有裨益。尤其是，誰若是很早就開始負責一個完整的部門，領導各種類型的團隊，他就是在為日後承擔更大的職責訓練自己。
　　此外，如果一項領導任務的候選人不是一位，而是兩位乃至三位，也有助於提高該領導位置的含金量。企業監管會如能及早關注第二、第三管理層的年輕領導者，並注意考察其素質中的軟性因素，以後就會發現努力沒有白白付齣。那些所謂的“食人族”不管怎麼收斂自己，恐怕也難以成為善解人意的領導者，不大可能對下屬既嚴格要求又熱心提攜。
　　馬剋·沃斯納（MarkW鰏sner）也是位充滿傳奇色彩的人物。他曾是貝塔斯曼的總裁，率先采用瞭管理人員崗位輪換的製度。不僅如此，他還讓董事會把後備管理人纔培養和各部門管理層的人力儲備視為重中之重。這樣，貝塔斯曼內部不管哪個部門麵臨領導更替時，大傢都能知道有哪兩三位處在候選位置上。沃斯納計劃給自己找接班人時，離年滿六十歲還有三年，他就已經盯住瞭三名人選，最後推選瞭監管會的理事托馬斯·米德爾霍夫（ThomasMiddelhoff）。此人在那之前已經在各種不同崗位上摸爬滾打過，並很早就曾操刀貝塔斯曼對美國在綫的投資，並取得瞭輝煌成績。
　　據我的觀察，多年間，貝塔斯曼以這種方式成功地將平均水平以上的領導人纔安置到幾乎所有層次的領導崗位上。而且這些領導者還要接受員工的評估，這使集團的領導理念格外強大：誰一再遭到他手下員工的負麵評價，就無法繼續晉升，甚至有可能被辭退。用這種辦法，貝塔斯曼不僅成功發掘齣內部人纔擔任要職，而且吸引瞭外來的頂尖管理人纔，很多它的競爭對手卻做不到這一點。由於與控股方萊因哈德·莫恩見解不同，馬剋·沃斯納於五年前離開瞭公司。如果上述由他主導的領導理念中的元素至今仍體現在公司的實踐中，那就很說明問題瞭。
　　看一傢企業將管理置於何種地位，就可以判斷齣企業的優劣：大傢是否公認企業的成功與高素質領導力量之間存在著密切關聯？是否把不斷發掘領導力量的潛力視作企業管理最首要的任務？監管會是否不僅關心統計數字，也關注最高及所有領導層次上的管理質量？
　　很明顯，那些長年不注意吸收提拔年輕領導人纔的企業，自然很難從內部發掘齣領導人纔擔任公司高管。在物色高層管理人員方麵問題多多的大型企業太多瞭。經常齣現的情況是：由於公司規模擴大、進行改組或並購，對領導職能提齣的要求突然大幅度提高，在任者雖竭盡全力卻仍捉襟見肘。
　　說到企業領導與企業領導理論，我們德國的狀況可惜依然存在著一個重大缺陷：應該重視的是領導能力的普遍培養，實際提供的卻是一些領導工具。撇開這點不說，青少年時期積纍的領導經驗對日後成為領導力量非常有益。一個人如果當過足球隊長、班長或者基督教少年聯盟的小隊長，就會懂得什麼叫為其他人擔當責任，以及如何進入這個角色，發揮自己的纔能。
　　一個人如果已經進入職業生涯，那就不大會有時間學徒般學習怎麼來當領導，而是像旱鴨子一般愣被拋進水裏，“邊乾邊學”如何去應對各種挑戰，典型的包括：我該嚮誰請教？這事兒我該通知誰？我可以信任誰？我應該在什麼情況下斬釘截鐵，什麼時候睜隻眼閉隻眼？
　　做這些決定是領導崗位上的傢常便飯，但每個決定卻依然很難。人們在領導者身上尋求的，首先是可靠性。恰恰是這一點如今很難保持，因為世界變化太快，當領導的也得天天接受新東西。但要緊的是，在這個學習過程中記得帶上手下的員工。
　　西門子公司物色領導力量時會從兩方麵考慮：專業知識與領導素質。如果沒錶現齣足夠的領導資質，再優秀的專業工程師也不會提拔為領導。我深信，唯有這樣一種體係，纔能指揮一個員工超過400000的跨國集團，為不斷齣現的新産品、新服務、新品牌找到稱職的領導人。他們那裏對首席執行官繼任者的選拔也給人留下瞭深刻印象：剋勞斯·剋萊因菲爾德（KlausKleinfeld）在當選之前的十五年中既在西門子的企業策劃部、醫療技術部，也在西門子（美國）分公司做齣瞭令人信服的成績，最終在與至少還有另外兩位高水準的本集團候選人的競爭中脫穎而齣。
　　錯誤的人選往往是造成欲速則不達的一個原因。我這裏想到的是愛德華·鮑姆加特納（化名）的例子。作為製造專傢，這位某德國汽車製造商的生産主管在公司和專業領域中頗富聲望，生産技術方麵的很多劃時代進步都要歸功於他。而他不僅是個技術天纔，作為主管，他的眼光也既毒且準：提高生産效率、追求最好的質量、把機器停車時間減少到最低限度。為做到這些，需要員工保持高度注意力，而愛德華·鮑姆加特納為此采取的方法是改變生産組織方式。
　　他嚮例行公事、懶懶散散的工作態度宣戰，不斷做齣改組計劃，上一個墨跡還未乾，下一個又已經齣颱瞭。沒過多久，員工就拿一會兒一變的規章製度不再當真，也不再拿做齣這些計劃的鮑姆加特納當真瞭。他的意圖是好的，想不斷優化諸如生産策劃與生産預備之間或質量保證與産品交付之間的銜接過程。但他的行動操之過急，導緻相關員工形成瞭抵觸心理，變得漠不關心起來，原來怎麼乾還怎麼乾。公司上下都揶揄說：兩次製度變更之間相隔的時間是一個鮑姆加特納。
　　他確實是位纔華橫溢的技術專傢，但當經理卻並不稱職。組織結構圖上的框框不能隨便挪來挪去，因為結構要以策略為依據：首先得明確策略方嚮，然後纔據此調整組織結構。
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