具體描述
編輯推薦
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《偉大管理的12要素》是《首先，打破一切常規》姊妹篇，蓋洛普問題分析與卓越工作法的精髓體現。政府機關、企業員工工匠精神的培訓讀本。蓋洛普之所以倡導員工要成為“解決問題的專傢”，是因為他們有良好的解決問題的技巧和方法。《偉大管理的12要素》是提升員工敬業度，打造高效運作、領先業績卓越團隊的動力指南。
《偉大管理的12要素》是《紐約時報》等商業類暢銷書。微軟、寶潔、中國移動等世界500強企業親身實踐的“立竿見影”的工作方法，提高員工解決問題的執行能力，保證工作品質與效率的行為準則。
內容簡介
《偉大管理的12要素》是在理念和內容上具有革命性突破的管理法則。《首先，打破一切常規》的姊妹篇。
《偉大管理的12要素》是一本管理者和員工，乃至社會中每個成員都應該讀的書。微軟、寶潔、中國移動等世界500強企業實踐書中理念和方法，取得瞭很好的成效。
《偉大管理的12要素》通過大量的實例，用人本管理和優勢理論，剖析為什麼優秀企業員工的行為是這樣的，突破瞭一般的勸誡和教條，告訴人們：每個人都是管理者，每一個要素都代錶著有關人性基本的真理，每一個要素和工作錶現之間有著直接的關係。為領導和管理者以及員工描繪齣行動綫路圖。
《偉大管理的12要素》提供瞭一個簡明而實用的模型，並配以具體解決方案，用Q12管理工具，讓管理者和員工細緻觀察自己和團隊，找到被疏忽的問題所在，獲得解決問題的技巧，提高員工敬業度，重塑團隊，取得重大進步。
《偉大管理的12要素》基於114個國傢1000萬份針對企業員工和管理者敬業度的調查，分享瞭大量來自世界各地的優秀管理者們的成功經驗，以及他們提高員工投入度的工作策略和工作法。同時還藉鑒瞭相關神經科學、博弈論、心理學、社會學、經濟學等研究成果和豐富知識來說明闡釋，幫助企業和政府機關打造自動自發的高素質團隊，推動組織和團隊不斷嚮前發展。
蓋洛普工作法一語道破：
優秀管理者是一個企業的黏閤劑。
Q12讓員工全情投入，創造高質量生産力。
敬業成就默契，默契創造效率，效率産生效益。
……
作者簡介
羅德·瓦格納（Rodd Wagner）：猶他商學院MBA，蓋洛普公司的負責人之一。曾擔任《波特蘭信史報》和《緬因州周末郵報》的調查部主任，《鹽湖城論壇報》的記者，廣播節目的主持人。
詹姆斯·哈特（Janes K.Harter）：博士，蓋洛普國際工作管理實踐部首席科學傢，發錶的研究調查報告超過1000篇，在《今日美國》、《華爾街日報》、《紐約時報》上發錶多篇學術文章，著有多本暢銷書，如《首先，打破一切常規》、《你的水桶有多滿》、《人本西格瑪》等。
目錄
序言 員工敬業度的價值
第 1 要素
我知道對我的工作要求——明確共同的成果目標
每位主管都能夠準確地量化齣他們的目標並且把握住瞭達到這些目標的方式。員工能脫口而齣“我知道對我的工作要求”。
第 2 要素
我有做好我的工作所需要的材料和設備——讓員工工作得安全、舒適
大部分抱著很高的興緻參加工作的員工，由於不能得到所需的工具來實現他們的工作理想，漸漸變得情緒低落。好的管理者應該善於處理這個過渡時期，積極提供看似次要的工作用品，有時甚至不應等員工主動去要求什麼，以免他們在“蜜月”過後就“離婚”。
第 3 要素
我每天都有機會做我最擅長的事——發揮優勢
成韆上萬的關於應聘和聘用之後的職場錶現的研究顯示，應聘者中性格特徵、天分和纔能與該職位十分匹配的人在之後的工作錶現會很成功，反之工作效果就會迥然不同。
第 4 要素
我因工作齣色而受到錶揚——認可與贊賞的魅力
不善於利用積極反饋的管理者們不僅無法提高他們的管理效率，而且也影響瞭薪水本身的激勵作用。
第 5 要素
我覺得我的主管關心我的個人情況——無微不至的關懷
員工們在多大程度上確認自己是團隊的一分子，換種說法，公司的凝聚力，或者“社會資本”有多大，決定瞭員工願意為公司付齣多少努力。
第 6 要素
工作單位有人鼓勵我的發展——提齣不斷進步的期待
鼓勵員工迎難而上僅僅是幫助他們獲得發展的一個方麵，而另一個很重要的方麵在於發現不同員工的不同特長，並為之提供發揮特長的機會。
第 7 要素
我覺得我的意見受到重視——一起製定實施計劃
整閤員工們的想法能獲得雙倍迴報。首先，觀點本身很有價值；其次，同樣重要的是，這些觀點和想法是員工自己提齣的，他們更願意去執行。接受、鼓勵員工們提齣想法，也可以增強他們的主人翁意識。
第 8 要素
公司的使命/目標讓我覺得自己的工作重要——工作與使命休戚相關
在使命的感召下，工作已經不再是工作本身，而常常被賦予一種信仰，一種深入人心的對使命的無盡渴望和不懈追求所帶來的結果，使任何任務、工作以及團隊都可以變得意義重大。從這一層麵來說，是理想造就瞭現實。
第 9 要素
我的同事能夠緻力於高質量的工作——整個團隊全力以赴
團隊工作最顯著的特徵之一是他們能産生2 + 2 = 5的效果。當然，他們同樣也能造成2 + 2 = 3的結果。
第 10 要素
我在工作單位有一個最要好的朋友——為團隊良好關係創造條件
就工作而言，同事之間親密的關係絕對是一種寶貴的資源。同事間的社會關係是反映企業員工對工作滿意程度的“晴雨錶”。同事關係好瞭，工作的心情自然就舒暢瞭。
第 11 要素
工作單位有人和我談及我的進步——積極反饋很重要
對於員工和企業更為重要的是，員工知道自己做得怎麼樣，他是如何覺察到的，他的工作方嚮在哪裏等問題。一個管理者必須要在做齣明確的、客觀的反饋與不打擊員工的精神和自信心之間，保持一個巧妙的平衡。積極的反饋可以調動員工的積極性，而消極的評論則在某種程度上侵蝕員工的內在動力。
第 12 要素
我在工作中有機會學習和成長——區分“事業”和“工作”的依據
對於許多人而言，正是“進步和成長”，纔是他們區分“事業”和“工作”的依據。那些在工作中有機會學習並成長的員工，願意把公司的工作看成自己的事業的可能性，要比沒有這種機會的員工高齣近兩倍。
偉大管理者必須麵對的——薪水問題
薪水是一個身份的標簽，嫉妒的激發器，政治責難的怪獸。正確地處理這個問題是至關重要的，而不要低估它的危險，要透過情感的“棱鏡”來審視自己的薪水策略，隻有當對所有非物質的激勵措施進行整閤時，金錢纔起作用。
偉大管理者必須具備的——個人使命感
公司高層領導要想激勵整個公司，他首先需要關注的便是公司的各級主管。在管理者實施政策之前，管理人員必須從員工的角度考慮並以員工的身份盡到自己應盡的職責。
結語 偉大管理的核心
序言 員工敬業度的價值
第 1 要素
我知道對我的工作要求——明確共同的成果目標
每位主管都能夠準確地量化齣他們的目標並且把握住瞭達到這些目標的方式。員工能脫口而齣“我知道對我的工作要求”。
第 2 要素
我有做好我的工作所需要的材料和設備——讓員工工作得安全、舒適
大部分抱著很高的興緻參加工作的員工，由於不能得到所需的工具來實現他們的工作理想，漸漸變得情緒低落。好的管理者應該善於處理這個過渡時期，積極提供看似次要的工作用品，有時甚至不應等員工主動去要求什麼，以免他們在“蜜月”過後就“離婚”。
第 3 要素
我每天都有機會做我最擅長的事——發揮優勢
成韆上萬的關於應聘和聘用之後的職場錶現的研究顯示，應聘者中性格特徵、天分和纔能與該職位十分匹配的人在之後的工作錶現會很成功，反之工作效果就會迥然不同。
第 4 要素
我因工作齣色而受到錶揚——認可與贊賞的魅力
不善於利用積極反饋的管理者們不僅無法提高他們的管理效率，而且也影響瞭薪水本身的激勵作用。
第 5 要素
我覺得我的主管關心我的個人情況——無微不至的關懷
員工們在多大程度上確認自己是團隊的一分子，換種說法，公司的凝聚力，或者“社會資本”有多大，決定瞭員工願意為公司付齣多少努力。
第 6 要素
工作單位有人鼓勵我的發展——提齣不斷進步的期待
鼓勵員工迎難而上僅僅是幫助他們獲得發展的一個方麵，而另一個很重要的方麵在於發現不同員工的不同特長，並為之提供發揮特長的機會。
第 7 要素
我覺得我的意見受到重視——一起製定實施計劃
整閤員工們的想法能獲得雙倍迴報。首先，觀點本身很有價值；其次，同樣重要的是，這些觀點和想法是員工自己提齣的，他們更願意去執行。接受、鼓勵員工們提齣想法，也可以增強他們的主人翁意識。
第 8 要素
公司的使命/目標讓我覺得自己的工作重要——工作與使命休戚相關
在使命的感召下，工作已經不再是工作本身，而常常被賦予一種信仰，一種深入人心的對使命的無盡渴望和不懈追求所帶來的結果，使任何任務、工作以及團隊都可以變得意義重大。從這一層麵來說，是理想造就瞭現實。
第 9 要素
精彩書摘
經典案例
蘇瑞世·納吉什於2004年1月抵達印度班加羅爾市，準備接手當地的戴姆勒-剋萊斯勒分公司汽車工程與質量部的管理工作。他發現該部門的6位工程師根本沒有閤作的概念，完全處於各自為戰的狀態。這種混亂不堪的狀況讓納吉什有些措手不及。
納吉什瞭解到，這些工程師們與他的前任關係一般；曾經一位顧客苛刻的言行給他們帶來的不良影響似乎仍未消散；他們的辦公桌分散在公司大樓的不同樓層中，當有問題需要解決時，他們隻是打電話或發電子郵件，而不是坐下來一起討論；中午吃飯時大傢總是各自行事；更有甚者，納吉什發現他們在走廊裏相遇時很少打招呼，更不用說就業務進行專門討論瞭。以上種種錶現充分說明這個部門的員工敬業度很低，這使得部門的業績在蓋洛普公司的數據庫中僅僅排在所有團隊的後40%。
“他們非常安靜，”納吉什這樣描述他的員工，“我很快就認識到，這個團隊毫無化學作用可言，他們根本就沒有被捏到一起。人們隻知道互相埋怨，更不用提什麼工作動力瞭。”
當然，員工們對部門的現狀也感到很失望。工程師剋沙瓦南德·普拉布這樣說：“我過去任職的公司和這裏完全不一樣。以前，同事們關係非常要好，大傢閤作得很愉快。而現在，同事之間根本就沒有相互信任的概念。我感到很沮喪。”
由於沒有形成團結和諧的團隊氛圍，盡管員工們下瞭不少功夫，花瞭不少時間，工作卻總是不能如期完成。糟糕的業績緻使整個公司不得不接受戴姆勒-剋萊斯勒總部的嚴格檢查，而納吉什的團隊自然而然就成為班加羅爾分公司的不良典型。對於這位43歲，擁有計算機力學博士學位，曾在通用電氣和戴姆勒-剋萊斯勒公司取得不錯業績的部門經理而言，目前的狀況確實是一個前所未有的挑戰。“每個部門都會有各種各樣的狀況，但現在的情況實在讓我有些意外。”納吉什說，“我從未想過我的事業會因為這樣的情況而畫上句號。”
解決之道
1. 將員工集中到一起辦公。
現在，讓我們迴到印度的班加羅爾，蘇瑞世·納吉什先生還在為改變戴姆勒-剋萊斯勒分公司汽車工程與質量部的現狀做著努力。為瞭改善部門員工之間的關係，他想齣瞭一個簡單而行之有效的辦法：將員工們集中到一起辦公。如前所述，該部門的工程師的辦公桌分散在公司大樓一二層的不同位置。納吉什在公司二層找瞭一個地方，並將所有員工集中到這裏進行工作。
“這樣做的好處十分明顯，它方便瞭同事之間的交流和溝通。”工程師普拉布高興地說，“當有問題需要和彆人討論時，我們不再隻是發發郵件。我隻需稍稍站起來就能和他進行交談，喏，就像現在這樣。一句話，現在同事之間麵對麵的交流明顯增多，這自然是非常重要的。”盡管這也為人們閑扯一些與工作無關的話題提供瞭機會，但它確實促進瞭同事之間的交流與協作，從而大大提高瞭工作效率。
到任後不久，納吉什便組織全體員工召開瞭一次團隊建設研討會。在員工們看來，這似乎隻是一場普普通通的研討會，他們隻是被簡單地要求為會議做好準備。結果，前半天的議程確實如員工們所預計的那樣，大傢聚在一起座談團隊凝聚力的重要性以及分組討論如何在工作中更好地分工協作。隨後，納吉什突然讓全體與會者起立，準備參加激流探險活動，這讓在場的所有人感到始料不及。
“我們不知道還有這樣的團隊活動，也不知道它如何提高團隊的凝聚力。”普拉布說。在許多人看來，這樣的活動倒是淹死幾個工程師的好方法。實際上，這種傳統的團隊建設活動對缺乏凝聚力的團隊根本不是什麼靈丹妙藥。更為嚴重的是，這種充滿冒險的活動如果齣現偏差，會引發團隊成員之間的相互埋怨、指責，甚至發生事故導緻人員受傷。而且，要建立和諧而牢固的團隊關係，這也不是唯一的選擇。許多成功的團隊也隻是通過常規的培訓以及一些有利於增進友誼的社會活動來增加成員之間的相互信任和依賴。然而，在納吉什看來，為瞭治愈目前部門的“頑疾”，應該找準病根，對癥下藥。
激流探險所帶來的緊張感正是納吉什需要的“良藥”。“我的目的是要檢驗員工們在睏境中如何互相幫助。”納吉什解釋說。在他的帶領下，部門全體成員來到距離班加羅爾市西北500公裏的卡裏河。他們換上救生衣，戴上頭盔，準備迎接挑戰。
“當我來到河邊，看著滾滾的急流，我開始懷疑救生衣和皮筏的安全性，我可不想拿自己的性命開玩笑。”錢德蘭博士說。
但是，從活動的照片中可以看齣，在順流而下的兩艘皮筏上，員工們的臉上洋溢著微笑，既緊張又興奮。
為瞭檢驗救生衣的安全性，納吉什堅持自己先跳進水裏試試。他嚮員工們強調，如果發生危險，就全靠大傢把他拉上來瞭。為瞭收到更好的效果，一跳進水裏，納吉什便裝做不會遊泳，員工們立即將他拉上岸。隨後，他又要求每名員工跳入水中，親身感受救生衣的作用。每當一名員工跳下去，其他人都在岸上為他加油鼓勁。
“事實證明，我們是身處一條戰壕的戰友，我們必須一起戰鬥。”普拉布興奮地說，“在搖槳時，我們必須相互配閤，步調一緻。那些會遊泳的人對其他人說：‘來吧，跳下來吧，無論發生什麼事，有我呢！’結果，大傢對此深信不疑，紛紛跳瞭下去，這太神奇瞭！我覺得，隔閡已經打破，我們開始認識到大傢能成為好朋友，彼此信賴，和睦相處。”
齣發後不久，人們便遇到瞭嚴峻的挑戰。其中一條皮筏被浪頭打翻，船上的人全掉進瞭水裏。“他們必須互相幫助，”納吉什說，“我看見他們努力遊嚮皮筏，每個人都盡力幫助彆人爬迴船裏。當最終每個人都安全無恙地迴到船上，大傢的興奮之情真是溢於言錶。這太讓人感動瞭，這樣的場麵真讓我終身難忘。”
當第二天大傢迴到辦公室時，改變也在悄然發生。人們自願乾更多的活；同事間變得相互信賴，共同的美好經曆讓同事間的關係更加緊密。一句話，員工們把在激流探險活動中培養的相互信賴、相互協作的精神帶到瞭工作當中。
“我相信他們不會扔下我不管，也沒有人會因為我把事情搞砸瞭而責怪我。因為，當危險齣現時，同事們一定會伸齣援助之手。”普拉布說。在經曆瞭此次漂流活動之後，納吉什的部門設計瞭一套綠色T恤衫，上麵印有戴姆勒-剋萊斯勒汽車的商標，組成瞭一個象徵著“無限可能”的標誌。一起吃午飯開始變成員工們的一種習慣，而部門的員工流失率也一直保持著零的記錄。
2. “好朋友的感覺”有利於提高工作效率。
現在，納吉什的工程師們比從前更加清楚地意識到友誼在提高工作效率上的作用。“舉例來說，有時我們會因為一些個人問題而煩惱不堪，”工程師考西剋·辛哈說，“工作效率也會因此降低50%。但如果找個朋友聊聊天，幫你分擔一些憂愁，心情就會好很多，工作效率會立刻恢復到70%。”
也許有人會說，培養友誼需要時間，還不如節省下來好好工作。但是，納吉什的員工們錶示，良好的同事關係不僅能使工作過程變得愉快，還能提高工作質量。“乍一看，友誼似乎並沒有這麼重要，但仔細想想，事實確實如此。”桑吉夫說，“當你需要彆人的建議時，朋友往往是你最好的選擇。因為他瞭解你的脾氣，知道如何錶達，以便建議更好地被接受。如果換瞭彆人，可能會因為言辭激烈而發生爭執。”桑吉夫告訴我們，在他到部門的第一天，同事們就邀請他一起齣去吃飯。同事們用行動告訴他，要想成為一名工程師，首先要學會如何做人。他們還給他提齣很多有用的建議，比如應該閱讀什麼樣的書籍，如何應付不同的消費者。
“上周，我們連續工作瞭兩天一夜，”普拉布說，“大傢完全可以抱怨說：‘我們一天隻應該工作8小時。’但是，我們都是很要好的朋友，沒有一個人有怨言。我無法想象還有其他什麼原因能讓大夥堅持工作這麼長的時間。”
“每個人都有缺點，”辛哈說，“但是好朋友能幫助我們不斷完善自我。”
錢德蘭認為：“員工們有時必須為團隊做齣自我犧牲，這是檢驗‘好朋友的感覺’所發揮的作用的最佳時候。”他接著說，“這也正是我認為管理者的作用如此重要的原因。在日常工作中，經理必須‘眼觀六路，耳聽八方’，對整個部門的情況保持清醒的認識。因為每天都有可能因為員工之間溝通不暢而齣現各種各樣的問題。
……
經典案例
蘇瑞世·納吉什於2004年1月抵達印度班加羅爾市，準備接手當地的戴姆勒-剋萊斯勒分公司汽車工程與質量部的管理工作。他發現該部門的6位工程師根本沒有閤作的概念，完全處於各自為戰的狀態。這種混亂不堪的狀況讓納吉什有些措手不及。
納吉什瞭解到，這些工程師們與他的前任關係一般；曾經一位顧客苛刻的言行給他們帶來的不良影響似乎仍未消散；他們的辦公桌分散在公司大樓的不同樓層中，當有問題需要解決時，他們隻是打電話或發電子郵件，而不是坐下來一起討論；中午吃飯時大傢總是各自行事；更有甚者，納吉什發現他們在走廊裏相遇時很少打招呼，更不用說就業務進行專門討論瞭。以上種種錶現充分說明這個部門的員工敬業度很低，這使得部門的業績在蓋洛普公司的數據庫中僅僅排在所有團隊的後40%。
“他們非常安靜，”納吉什這樣描述他的員工，“我很快就認識到，這個團隊毫無化學作用可言，他們根本就沒有被捏到一起。人們隻知道互相埋怨，更不用提什麼工作動力瞭。”
當然，員工們對部門的現狀也感到很失望。工程師剋沙瓦南德·普拉布這樣說：“我過去任職的公司和這裏完全不一樣。以前，同事們關係非常要好，大傢閤作得很愉快。而現在，同事之間根本就沒有相互信任的概念。我感到很沮喪。”
由於沒有形成團結和諧的團隊氛圍，盡管員工們下瞭不少功夫，花瞭不少時間，工作卻總是不能如期完成。糟糕的業績緻使整個公司不得不接受戴姆勒-剋萊斯勒總部的嚴格檢查，而納吉什的團隊自然而然就成為班加羅爾分公司的不良典型。對於這位43歲，擁有計算機力學博士學位，曾在通用電氣和戴姆勒-剋萊斯勒公司取得不錯業績的部門經理而言，目前的狀況確實是一個前所未有的挑戰。“每個部門都會有各種各樣的狀況，但現在的情況實在讓我有些意外。”納吉什說，“我從未想過我的事業會因為這樣的情況而畫上句號。”
解決之道
1. 將員工集中到一起辦公。
現在，讓我們迴到印度的班加羅爾，蘇瑞世·納吉什先生還在為改變戴姆勒-剋萊斯勒分公司汽車工程與質量部的現狀做著努力。為瞭改善部門員工之間的關係，他想齣瞭一個簡單而行之有效的辦法：將員工們集中到一起辦公。如前所述，該部門的工程師的辦公桌分散在公司大樓一二層的不同位置。納吉什在公司二層找瞭一個地方，並將所有員工集中到這裏進行工作。
“這樣做的好處十分明顯，它方便瞭同事之間的交流和溝通。”工程師普拉布高興地說，“當有問題需要和彆人討論時，我們不再隻是發發郵件。我隻需稍稍站起來就能和他進行交談，喏，就像現在這樣。一句話，現在同事之間麵對麵的交流明顯增多，這自然是非常重要的。”盡管這也為人們閑扯一些與工作無關的話題提供瞭機會，但它確實促進瞭同事之間的交流與協作，從而大大提高瞭工作效率。
到任後不久，納吉什便組織全體員工召開瞭一次團隊建設研討會。在員工們看來，這似乎隻是一場普普通通的研討會，他們隻是被簡單地要求為會議做好準備。結果，前半天的議程確實如員工們所預計的那樣，大傢聚在一起座談團隊凝聚力的重要性以及分組討論如何在工作中更好地分工協作。隨後，納吉什突然讓全體與會者起立，準備參加激流探險活動，這讓在場的所有人感到始料不及。
“我們不知道還有這樣的團隊活動，也不知道它如何提高團隊的凝聚力。”普拉布說。在許多人看來，這樣的活動倒是淹死幾個工程師的好方法。實際上，這種傳統的團隊建設活動對缺乏凝聚力的團隊根本不是什麼靈丹妙藥。更為嚴重的是，這種充滿冒險的活動如果齣現偏差，會引發團隊成員之間的相互埋怨、指責，甚至發生事故導緻人員受傷。而且，要建立和諧而牢固的團隊關係，這也不是唯一的選擇。許多成功的團隊也隻是通過常規的培訓以及一些有利於增進友誼的社會活動來增加成員之間的相互信任和依賴。然而，在納吉什看來，為瞭治愈目前部門的“頑疾”，應該找準病根，對癥下藥。
激流探險所帶來的緊張感正是納吉什需要的“良藥”。“我的目的是要檢驗員工們在睏境中如何互相幫助。”納吉什解釋說。在他的帶領下，部門全體成員來到距離班加羅爾市西北500公裏的卡裏河。他們換上救生衣，戴上頭盔，準備迎接挑戰。
“當我來到河邊，看著滾滾的急流，我開始懷疑救生衣和皮筏的安全性，我可不想拿自己的性命開玩笑。”錢德蘭博士說。
但是，從活動的照片中可以看齣，在順流而下的兩艘皮筏上，員工們的臉上洋溢著微笑，既緊張又興奮。
為瞭檢驗救生衣的安全性，納吉什堅持自己先跳進水裏試試。他嚮員工們強調，如果發生危險，就全靠大傢把他拉上來瞭。為瞭收到更好的效果，一跳進水裏，納吉什便裝做不會遊泳，員工們立即將他拉上岸。隨後，他又要求每名員工跳入水中，親身感受救生衣的作用。每當一名員工跳下去，其他人都在岸上為他加油鼓勁。
“事實證明，我們是身處一條戰壕的戰友，我們必須一起戰鬥。”普拉布興奮地說，“在搖槳時，我們必須相互配閤，步調一緻。那些會遊泳的人對其他人說：‘來吧，跳下來吧，無論發生什麼事，有我呢！’結果，大傢對此深信不疑，紛紛跳瞭下去，這太神奇瞭！我覺得，隔閡已經打破，我們開始認識到大傢能成為好朋友，彼此信賴，和睦相處。”
齣發後不久，人們便遇到瞭嚴峻的挑戰。其中一條皮筏被浪頭打翻，船上的人全掉進瞭水裏。“他們必須互相幫助，”納吉什說，“我看見他們努力遊嚮皮筏，每個人都盡力幫助彆人爬迴船裏。當最終每個人都安全無恙地迴到船上，大傢的興奮之情真是溢於言錶。這太讓人感動瞭，這樣的場麵真讓我終身難忘。”
當第二天大傢迴到辦公室時，改變也在悄然發生。人們自願乾更多的活；同事間變得相互信賴，共同的美好經曆讓同事間的關係更加緊密。一句話，員工們把在激流探險活動中培養的相互信賴、相互協作的精神帶到瞭工作當中。
“我相信他們不會扔下我不管，也沒有人會因為我把事情搞砸瞭而責怪我。因為，當危險齣現時，同事們一定會伸齣援助之手。”普拉布說。在經曆瞭此次漂流活動之後，納吉什的部門設計瞭一套綠色T恤衫，上麵印有戴姆勒-剋萊斯勒汽車的商標，組成瞭一個象徵著“無限可能”的標誌。一起吃午飯開始變成員工們的一種習慣，而部門的員工流失率也一直保持著零的記錄。
2. “好朋友的感覺”有利於提高工作效率。
現在，納吉什的工程師們比從前更加清楚地意識到友誼在提高工作效率上的作用。“舉例來說，有時我們會因為一些個人問題而煩惱不堪，”工程師考西剋·辛哈說，“工作效率也會因此降低50%。但如果找個朋友聊聊天，幫你分擔一些憂愁，心情就會好很多，工作效率會立刻恢復到70%。”
也許有人會說，培養友誼需要時間，還不如節省下來好好工作。但是，納吉什的員工們錶示，良好的同事關係不僅能使工作過程變得愉快，還能提高工作質量。“乍一看，友誼似乎並沒有這麼重要，但仔細想想，事實確實如此。”桑吉夫說，“當你需要彆人的建議時，朋友往往是你最好的選擇。因為他瞭解你的脾氣，知道如何錶達，以便建議更好地被接受。如果換瞭彆人，可能會因為言辭激烈而發生爭執。”桑吉夫告訴我們，在他到部門的第一天，同事們就邀請他一起齣去吃飯。同事們用行動告訴他，要想成為一名工程師，首先要學會如何做人。他們還給他提齣很多有用的建議，比如應該閱讀什麼樣的書籍，如何應付不同的消費者。
“上周，我們連續工作瞭兩天一夜，”普拉布說，“大傢完全可以抱怨說：‘我們一天隻應該工作8小時。’但是，我們都是很要好的朋友，沒有一個人有怨言。我無法想象還有其他什麼原因能讓大夥堅持工作這麼長的時間。”
“每個人都有缺點，”辛哈說，“但是好朋友能幫助我們不斷完善自我。”
錢德蘭認為：“員工們有時必須為團隊做齣自我犧牲，這是檢驗‘好朋友的感覺’所發揮的作用的最佳時候。”他接著說，“這也正是我認為管理者的作用如此重要的原因。在日常工作中，經理必須‘眼觀六路，耳聽八方’，對整個部門的情況保持清醒的認識。因為每天都有可能因為員工之間溝通不暢而齣現各種各樣的問題。
……
前言/序言
用戶評價
在翻閱這本書的過程中，我最深的感受是它所帶來的那種“撥雲見日”般的清晰感。在以往的學習中，我接觸過不少管理類的書籍，但總感覺有些零散，像是拼湊起來的碎片，難以形成一個完整的認知體係。而《偉大管理的12要素》則不一樣，它以一種非常條理化的方式，將復雜的管理議題分解開來，並給齣瞭清晰的框架。我尤其欣賞作者在闡述每一個要素時所展現齣的深度和廣度，不僅僅是給齣結論，更重要的是深入分析瞭産生這些要素的邏輯和背後的原理。這種深入的剖析讓我能夠從更本質的層麵去理解管理，而不僅僅是停留在錶麵。我發現，這本書中所提到的很多概念，雖然在其他地方可能也聽到過，但在這裏卻得到瞭更係統、更深刻的闡述。它仿佛是一本“管理秘籍”，將那些成功的管理者們長期以來依靠直覺和經驗摸索齣的規律，用清晰易懂的語言一一揭示齣來。我迫不及待地想要將書中的理念應用到我的實際工作中，去檢驗這些“要素”是否真的能夠帶來“偉大”的改變。
評分讀完《偉大管理的12要素》，我最大的收獲是它為我提供瞭一個全新的視角來審視現有的管理體係。在以往的工作中，我常常會糾結於一些具體問題的解決，比如如何提高效率、如何降低成本，但卻忽略瞭問題的根源可能在於更深層次的管理哲學。這本書則提供瞭一個宏觀的框架，讓我能夠從整體上把握管理的要點，並且能夠識彆齣那些隱藏在日常工作中的“管理盲點”。我特彆喜歡書中對“責任”和“問責”的論述，它清晰地界定瞭管理者和被管理者各自的責任範圍，避免瞭模糊不清的界限帶來的效率低下和推諉扯皮。同時，書中對於“學習型組織”的探討也讓我深受啓發，認識到持續學習和不斷改進的重要性。這本書就像一本“管理指南”，它不僅僅告訴我們“是什麼”，更重要的是告訴我們“為什麼”和“怎麼做”，為我在管理之路上提供瞭源源不斷的動力和清晰的方嚮。
評分我一直認為，真正有價值的管理書籍，不應該隻是理論的堆砌，更應該能夠引起讀者的深度思考，並且引發其對自身實踐的反思。《偉大管理的12要素》正是這樣一本書。在閱讀的過程中，我時常會停下來，對照自己的工作經曆，思考書中所講的每一個要素是否在我的團隊中得到瞭充分的應用，或者是否存在可以改進的空間。作者的敘述方式非常引人入勝，他善於運用生動的案例，將抽象的管理理論具象化，讓我能夠更容易地理解和接受。更重要的是，他並不迴避管理過程中可能遇到的睏難和挑戰，而是提供瞭一種務實的、可操作的解決方案。這種既有理論高度，又不失實踐指導性的寫作風格，是我非常看重的。讀完之後，我感覺自己對“管理”這個概念有瞭更深刻的理解，也對如何成為一名更齣色的管理者有瞭一個更清晰的規劃。這本書就像一位經驗豐富的老友，在默默地指導我，讓我能夠少走彎路，更快地成長。
評分這本書給我帶來的不僅僅是知識的增長，更多的是一種思維模式的轉變。在接觸《偉大管理的12要素》之前，我對管理有著比較狹隘的理解，總覺得它隻是關於如何分配任務、如何控製成本。但這本書徹底顛覆瞭我的這種想法，它讓我認識到，偉大管理的核心在於“人”，在於如何激發團隊的潛能，如何營造積極的企業文化，如何建立起高效的溝通機製。我尤其對書中關於“願景”和“賦能”的討論印象深刻，這讓我開始重新審視自己在領導團隊時的角色，從一個“管理者”轉變為一個“賦能者”。我發現，很多時候，問題並不是齣在員工的能力上，而是齣在管理方式上。這本書就像一扇窗戶，讓我看到瞭管理學的另一番天地，也讓我對未來的職業發展有瞭更清晰的方嚮。我迫不及待地想要將書中的理念融入到我的日常管理中，去創造一個更加高效、更有活力的工作環境。
評分這本書的封麵設計給我一種非常專業和嚴謹的感覺，銀灰色的背景搭配簡潔有力的書名，讓人立刻聯想到那些沉澱著豐富經驗的經典管理學著作。我一直對“管理”這個概念本身充滿瞭好奇，它似乎無處不在，又似乎捉摸不定。我曾在工作中遇到過各種各樣的問題，從團隊協作的瓶頸到戰略方嚮的迷失，總覺得似乎缺少一套係統性的框架來理解和解決。於是，我懷著一種探究的心態翻開瞭這本書，希望它能為我指明方嚮，讓我能夠更好地理解“偉大管理”的本質，從而在自己的職業生涯中有所突破。尤其吸引我的是“12要素”這個提法，12這個數字本身就帶有一種完整性和係統性的意味，我很好奇作者是如何將如此龐雜的管理學內容提煉成這12個核心要素的，每一個要素又各自代錶著什麼，它們之間又是如何相互聯係，共同構建起“偉大管理”的大廈。我期待這本書能夠提供一些實用的工具和方法，幫助我應對工作中遇到的實際挑戰，不僅僅是理論上的梳理，更能指導我進行實際的操作。
評分把那你就金雞膠囊
評分好書，Q12真的不錯，管理者的權威讀本！
評分很好
評分性價比高，速度快，值得信賴
評分質量可以
評分偉大管理十二要素，經典之作，推薦
評分質量可以
評分比書店便宜，京東做活動的時候買的。不錯，正在看。
評分同事推薦的
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