ZARA的創新革命 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

內容簡介

　　Zara為什麼能做到快速反應

　　零庫存的戰略模式

　　Zara把廣告費花在哪裏

　　門店和櫥窗的秘密

　　讓顧客在短時間決定購買的技巧

作者簡介

　　大衛-馬汀內斯（David Martinez） ，

　　本科畢業於西班牙巴塞羅那拉濛-魯爾大學布蘭奎爾納傳播學係新聞專業，並在法國巴黎索邦大學完成國際新聞專業的相關學業，其研究方嚮是關於歐洲構建、法國和近東政治經濟的報道以及關於成功企業的概況介紹。此外，他還持有經濟新聞學和國際新聞學的碩士學位，先後在西班牙《國傢報》《加泰羅尼亞報》《ABC》《理智報》《拓展報》《經濟學人》和電子日報《機密報》工作。他自2010年起擔任西班牙《先鋒報》的撰稿人，並負責協調該報電子版的經濟和國際版塊。

精彩書評

　　“總算有瞭這麼一本書，能平衡地介紹這位企業傢的生平和公司創建史。這是一本有趣的書，裏麵充滿瞭不為人知的資料信息。更重要的是，它是勇氣催生的作品，因為在當下隻有勇敢之人纔能夠以樂觀的筆調撰寫一傢偉大的西班牙公司的曆史。”

　　——何塞-路易斯-努艾諾，IESE商學院營銷專業教授

　　“在曼哈頓路過Zara的櫥窗時，我們會情不自禁地問自己：這傢公司如何在國際上取得巨大成功？這場商業冒險的推動者身上有哪些關鍵品格？大衛的這本書對此類問題給齣瞭非常清楚的答案。”

　　——艾米麗-J-布蘭斯剋，西班牙《ABC》駐美國記者

　　“假如說有人理應受到廣泛的贊賞，那麼阿曼西奧-奧爾特加就是這種人，他能夠將整個産業部門提升到世界級水平。任何有助於我們走近他的努力成果，如大衛-馬汀內斯的這本書，都能使所有欲學習如何以革新方式創造價值的人受益匪淺。”

　　——鬍安-拉米斯，ESADE商學院創新專業教授

目錄

一 奧爾特加-高納：卑微之傢

舉傢定居拉科魯尼亞

阿曼西奧的第一份工作

跳槽拉馬哈

GOA和夾棉睡衣

二 ZARA的醞釀

品牌的誕生

第一傢ZARA店

生意秘訣：快速反應

源源不絕的服飾供應

三 ZARA的發動機：員工、門店和顧客

ZARA的員工培訓

門店：潮流的空間和匯集

全球平價服飾：無廣告式銷售

顧客決定潮流

廣泛的商品圖錄

ZARA門店的獨到之處

生態高效店的新模範

四 ZARA門店模式的全球輸齣

在亞洲和美洲的擴張

ZARA的加盟製

服裝製造和道德準則

一傢秉持社會公正的國際公司

服裝製造中的健康保障

ZARA參與的人道主義項目

五 製衣間和顧客之間無中間商

時裝係列VS時裝季：ZARA的重大舉措

生産、物流和配送

供應商集群

六 阿曼西奧·奧爾特加在ZARA留下的個人足跡

ZARA專業人員的工作

領導團隊：過去和現在

阿曼西奧·奧爾特加的繼承人問題

七 Inditex：ZARA及其姊妹品牌

ZARA

Lefties

Pull&Bear;

MassimoDutti

Bershka

Stradivarius

Oysho

ZARAHOME

Uterqüe

未來項目

結論

參考文獻

精彩書摘

　　第一傢ZARA店開業後，企業的垂直整閤也隨之完成。 在當時的時尚産業圈裏，無人知曉垂直整閤的概念。剛起步 的前幾年充滿艱辛，有大量工作要完成，收益被用於重復投 資，目的是使這艘滿載渴望的船艦快速開動起來。

　　Inditex的傳播主管赫蘇斯-埃切巴裏亞滿懷激賞地迴憶 ZARA企業架構的意義：早在第一傢ZARA店開業之前，阿曼西奧-奧爾特加已經 懂得如何迴應一個概括瞭ZARA的全部經營意義和理念的問題： 告訴我，你賣什麼？我來製造。我們來看看門店都有哪些需求， “看，那裏是樣衣”……如今ZARA的不同之處在於它在全球範圍 擁有5000多傢門店。我們嚮時裝顧客供應他們想要的、喜歡的東西，從這個意義上講，我們就像是店主。要拉近顧客，我們就得 從門店來分析業務，門店是我們企業理念的中心。

　　一開始，ZARA為瞭迎閤顧客什麼類型的服飾都賣。男 士成衣和兒童成衣、城裏其他商店也賣的靴子和襯衫、學生 用的毛巾和製服——沒多久就吸引瞭聖地亞哥—德孔波斯特 拉的年輕大學生。確切來說，第一傢ZARA門店最暢銷的商 品之一是一款針織套頭衫，所有大學生都花瞭500比塞塔購 買它。

　　根據哈彆-巴拉爾——當時Adolfo Domínguez 的設計師 的解釋，ZARA店賣的服飾價格比其他商傢的均價更低，使 用的布料隻耐用一季：“他的利潤空間很小，隻有40%，而其 他所有人的利潤空間都是70%，甚至到80%。麻煩就來瞭，所 有人都反對他的做法，因為他們認為那屬於不正當競爭。”（夏 彆-R.布蘭科和赫蘇斯-薩爾加多的《阿曼西奧-奧爾特 加：白手起傢創ZARA》）

　　生意秘訣：快速反應

　　阿曼西奧-奧爾特加滿懷進取精神，直至1979年在加利 西亞已擁有4傢ZARA門店。門店業務有一個伴隨ZARA不斷 獲得鞏固的主要特點：快速反應。與此同時，在80年代後半 期，ZARA開始在紡織品行業內擴張。

　　這個被命名為“快時尚”的策略力圖改善零售（此處指 衣服布料銷售商）和生産之間的配閤，旨在提高針對顧客品 味變化的反應速度和靈活度。

　　IESE商學院教授龐卡傑-格馬瓦特和何塞·路易斯-努 艾諾在2003年對ZARA案例的研究中解釋：快速反應能幫助零售商減少供應錯誤和庫存風險，它的做 法是在接近銷售季度時規劃時裝係列，試探市場，一開始下小訂 單，之後頻繁地下新訂單，隨著季度推移不斷更新時裝係列。

　　奧爾特加領悟到巴塞羅那等多個城市的快時尚商傢的做 法，把它運用在ZARA的服飾銷售上。

　　努艾諾教授仍不無感觸地憶起曾有一個親戚告訴他，阿 曼西奧-奧爾特加去巴塞羅那同那些在設計上抄襲巴黎T颱 的潮流，製作齣劣質成衣，再嚮所謂的快時尚商傢批發産品 的人洽談生意。快時尚商傢的特點是生産齣一款衣服後就直 接投入銷售，衣服跳過復雜的分銷環節被迅速送達顧客，這 些衣服是市麵上已有的昂貴衣服經修改、重新設計後得到的 舒適廉價版。

　　在創新精神的鼓舞下阿曼西奧·奧爾特加突破瞭當時紡 織業運營結構的桎梏，譬如他在ZARA企業結構中簡化瞭從 設計到製衣再到銷售的過程。

　　剔除中間商是其公司第一個真正富有新意的決策，受80 年代初某些大型零售商和批發商的連環倒閉所推動。

　　奧爾特加的創新決策還源自他對在紡織貿易行業裏摸 爬滾打多年的其他行傢的做法心懷好奇，他把這些企業傢運 用瞭數十年的經營方法拿來分析、領會，用於生産自己的服 飾。何塞-路易斯-努艾諾著重強調瞭這個特點：奧爾特加認為通過第三方銷售衣服不利於瞭解大街上的最新流行動態。ZARA的頭幾傢門店並不漂亮。它們外觀樸素，但都從一開始就具備該企業的一個特點，即奧爾特加在展示商品、運用視覺 營銷方麵的纔華，其熟練度也許僅次於他篩選貨品、創建訂單方麵 的精準度。

　　努艾諾教授曾同阿曼西奧-奧爾特加共事，他在解釋 這位時裝企業傢的發傢之道時毫不吝惜贊美之詞：在創業之初，自第一傢ZARA店開業以後，他時常在巴塞羅 那的特拉法爾加爾路上散步，那裏是大宗布料批發商的主要聚集 地。他驚訝於快時尚商傢的製衣速度之快以及從90年代起令這種 運作方式走嚮終結的所有局限和缺點。

　　他很欣賞當時所謂的快時尚商傢的運作方式：去巴黎購買在 時裝展甚至是遊行隊伍裏被展示、穿戴的服飾，而後運用在西班 牙國內。實際上，人們習慣稱呼他們為“西班牙抄襲者”。

　　該行業通常夏天的生意比鼕天更興旺，運作方式是：有些商 店隻在特定季度開張營業，迎閤顧客的喜好——這些店在街上設一個大攤子以迎接前來批貨、用現金付款的服裝店店主們——這些人花錢購買受巴黎時裝展，或更準確地說，受巴黎時裝展上的時裝 款式啓發而仿製齣來的衣服。那時米蘭的時尚還無足輕重。

　　快時尚商品總是十分搶手，因為它們很時髦—— 款式均為設 計師們通過在巴黎購買樣品和參觀T颱演齣及時裝節錶演而直接抄 襲得來的傑作。

　　在我看來，正因如此，奧爾特加先生認為服裝設計師更像編 輯，負責匯編齣版全世界暢銷的服飾，而非款式係列的創造者， 他涉足的是模棱兩可的抄襲領域，然而這個行業始終存在著抄 襲，始終追趕著潮流，潮流是昂貴的，專屬於精英階層的，隻有 有錢的女人纔支付得起潮流。

　　ZARA在約四十年的發展軌跡中始終保持其經營理念不 變。奧爾特加以前是、現在也依然是一個大型快時尚商傢。 快時尚商傢不設計時裝，而是參考彆傢的櫥窗，觀察大街上 的人怎麼打扮，然後迅速生産産品。奧爾特加欣賞這樣的生 産模式，把它挪用到ZARA和Inditex的其他品牌上。

　　當一個標準産品——一個時裝製造的樣本産生後，時尚風險增加，這時需要通過迅速溝通把創意投入商品製造。降低時尚風險的唯一辦法就是縮減啓動服裝係列和産品上架銷售之間的時間間隔。這是ZARA的生産過程和産品到店速度 飛快的原理，努艾諾教授解釋道：阿曼西奧-奧爾特加吸納瞭所有快時尚商傢的增長優勢，他 壓根就像是ZARA等品牌的製造機。他首先成功地超越數百個快 時尚商傢，汲取他們工作方式的最大長處，簡化瞭他們的經營模 式，而後隨著時間推移，他又過渡到另一階段使ZARA比賣其他 品牌的商店錶現得更齣色，他遵循的是一個被沿用至今的基本原 則：ZARA服飾的價格異常實惠。

　　在ZARA剛起步的前幾年，這些工作方式廣受推行，公 司有所進步。1976年，GOASA（GOA製衣公司的股份有限公 司）成為ZARA的持有企業，其機構遍布全西班牙。

　　1989年，Inditex問世，該集團集閤瞭生産、配送和銷 售，並逐漸並購其他大公司，譬如1995年從企業傢阿爾曼多-勞薩卡手中買下的Massimo Dutti，1999年以1.082億歐元收購的Stradivarius。此後，它又將連鎖店Pull & Bear、Bershka 和內衣公司Oysho收入囊中。

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前言/序言

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