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編輯推薦
適讀人群 ：培養人纔的管理者、想要成長的職場人士☆培養人纔的管理者要看！想要晉升的員工也該看！
☆與麥肯锡齊名的世界知名谘詢公司——波士頓谘詢公司的人纔培養秘訣！
☆BCG日本公司人纔培養團隊總負責人親筆撰寫！BCG中國審核中文版！
麥肯锡(McKinsey)、波士頓谘詢(BCG)和貝恩谘詢(Bain) 被譽為全球的三大戰略谘詢公司，被行業內稱作“MBB”，BCG完善的人纔培養和選拔體係、對企業和市場的深刻洞察力、谘詢方法上的創新一直處於行業前列。BCG客戶遍布眾多行業及地區，為瞭滿足客戶的高度需求，必須用快速有效的方式培育人纔，讓這些人纔以“即戰力”為客戶做齣貢獻。
MBB 中的每一傢都有自己的方法，但是要數 BCG 的名氣以及聲望很高。業界聞名的BCG矩陣，一個問題一套方案，與其他谘詢公司不同的是， BCG 不會將問題套入一個特定的框架、流程進行研究，而是一個問題一套方案；換句話說，BCG 將每一個問題都用不同的角度去看待並製定獨特的解決方案（而不是套公式）。
人纔是否能在短期內發揮戰力、交齣成果，成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑒於此，波士頓谘詢公司（BCG，Boston Consulting Group）首度公開培育人纔的獨門祕方，揭示讓人纔持續成長、發揮潛力的秘密。
寫給培育人纔的師父：
*持續並有計劃地推動PDCA循環，人纔培育就能順利進行。
培養團隊成員的短期PDCA
持續不間斷且有計劃地確認轉動PDCA循環，人纔培養就能順利進行。
計劃（Plan）：委派以培養為目標的工作。
執行（Do）：敢於讓其遭受挫摺。
檢查（Check）：在閤適的時機做齣反饋。
行動（Action）：觀察具體行動後提齣建議。
*兼顧“人纔培養”與“業績成果”，二者形成良性循環。
過去主管麵臨培養人纔和取得成果的抉擇時，往往選擇取得成果兒忽視瞭培養人纔，但培養人纔和取得成果一樣重要，形成循環。
寫給接受培訓的徒弟：
*在進入職場的前幾年，正確的心態比技能更能在工作上得到成長。
持續成長的關鍵
1具備正確的心態，作為紮實發展的基礎
2學習個彆特定的技能
3磨練運用技能的方式
*與其抱怨“無人栽培”，不如先自問“憑什麼被栽培”。
成長，是自己的責任，做到四件事，成為讓彆人願意培養你的未來人纔。
1增加學習開關開啓的時間
2開闊自己的眼界
3“分解”自己的行動
4先實踐和改變
內容簡介
作者木村亮示和木山聰在BCG負責人纔培育，書中分享他們進入BCG之初，接受主管培育時遇到的挫摺和失敗，以及如何修正心態邁嚮成功。同時，也談到他們成為主管之後，如何指導部屬的人纔養成心法。但需要明說的是，本書並沒有能讓讀者掌握“特定能力”的特效藥。書中所介紹的是讓人解放自身可能性的態度，也就是每天需要實踐的方法論。
作者簡介
[日]木村亮示
BCG東京辦公室閤夥人及總經理
京都大學經濟學係畢業。HEC經營大學院經營學碩士（MBA）。先後就職於國際協力銀行、BCG巴黎辦公室。
作為BCG日本的人人纔團隊總負責人，統管谘詢業員工的培育、錄用、人纔管理等。同時擔任亞太地區的錄用團隊領導。
[日]木山聰
BCG中部·關西辦公室閤夥人及總經理
東京大學經濟學係畢業，曾就職於伊藤忠商事株式會社。
除瞭統管BCG中部·關西辦公室之外，還作為BCG日本的人纔團隊的顧問培育委員會領導，參與培育谘詢業員工。
精彩書評
目前國際公認的客觀的谘詢公司評價體係Vault推齣的谘詢公司排名中，BCG一直名列前三。
2017年中國管理谘詢公司綜閤實力新排名中BCG僅次於麥肯锡谘詢公司位列第二。
目錄
序言 | BCG成長的“秘傳訣竅”
培養“人纔”的煩惱—為什麼人纔難以成長 /
BCG的“秘傳訣竅”/
誤以為谘詢顧問的經驗=技能 /
關於本書 /
第1部分 成長的方程式
第1章 僅靠收集技能是難以成長的
成長的方程式①：態度+技能 /
你身邊是否有技能狂熱者 /
技能狂熱者的兩種類型：收集型、鑽牛角尖型 /
想要彌補不足的多選型心理狀態 /
越是“優等生”越容易落入陷阱 /
難以擺脫“守”的人 /
加速成長的兩大要件 /
“使用方式”比收集技能更重要 /
僅靠增加球技和追求球速是無法取勝的 /
不使用所掌握“技能”的選項 /
三大態度/
為什麼態度很重要 /
態度①：想對他人作齣貢獻的強烈願望 /
態度②：能重復挑戰的不屈意誌 /
態度③：接受自己事實上無法做到的坦率/
態度是能在短期內改變的 /
為什麼成長的驅動器停止運作瞭 /
成長的經驗①：投身於能與客戶麵對麵的場所 /
成長的經驗②：積纍微不足道的成功體驗 /
成長的經驗③：迴顧挫摺與失敗經驗 /
成長的經驗④：改變立場 /
成為長期性“持續成長”的人纔 /
什麼是能持續“成長”的人 /
最後是堅定的信念與思想 /
第２章 怎樣做纔能突破“發展不順”的睏境
成長的方程式②：設定正確的目標+正確的自我認識 /
明明已經努力過瞭，為什麼還是發展不順 /
發展不順類型①：將手段目的化的人 /
發展不順類型②：認知錯誤的人 /
發展不順類型③：止步於雜役的人 /
要獲得成長，必須設定正確的目標並對自己有正確的認識 /
目標設定的誤區 /
誤區①：毫無具體性地空喊“口號” /
誤區②：想成為“憧憬的某人” /
誤區③ ：熱衷於眼前的“打地鼠遊戲”/
精彩書摘
目標設定的誤區
那麼我們來看目標設定中常見的3種誤區吧。
■誤區①：毫無具體性的空喊“口號”
錯誤的目標設定中最多的就是僅僅設定一個“口號”型目標。在人事麵試中問及對未來的計劃時，約有8成的人都會作齣空喊口號的迴答。
比如這種類型的套話：“想為客戶提供幫助”“想成為值得管理者信賴的谘詢顧問”……如果是其他業界，則可能換成“想成為高業績的銷售員”“想要設計原創商品”等等。
錶麵看來，這些迴答似乎沒有任何問題。但即使這作為口號還不錯，要作為自我成長的目標就遠遠不夠瞭。
目標設定必須包含以此為目標的具體行動，也就是明確的指針。
而上述口號的清晰度太低，根本沒有指明應該怎樣去實現，以及究竟要實現怎樣的狀態。
口號對於長期性成長是有一定幫助的，這毋庸置疑，但想要在短期內取得成果並加速成長的話，就必須明確具體行動，放棄空泛的“口號”。
比如以下的例子。
將“想為客戶提供幫助”“想成為值得管理者信賴的谘詢顧問”改為“希望×年後，當X部長遇到麻煩時會給我打電話，經過30分鍾的談話後能對我說‘現在我思路清晰瞭’。”
將“我想成為大數據的專傢”具體落實為“希望×年後，我能在金融業界的顧客數據利用方麵成為BCG亞洲地區的第一人，成為全球化金融機構的CTO（Chief Technology Officer，即企業內負責技術的最高主管）10人之一，構築定期討論網絡”。
換言之，就是“打算以商業邏輯給顧客作齣怎樣的貢獻”或“我什麼時候要做到什麼事情”，對此繪製齣想象的藍圖。
同時通過明確時間軸，清楚地錶示你將努力實現難度多高的目標，以怎樣的速度去實現。
僅僅停留於“口號”的話，大多隻能得到你現狀的延長綫上的固有成果，難以達成連續性成長。
■誤區②：想成為“憧憬的某人”
即使理解瞭“要實現成長必須設定目標”，人們也很容易在目標設定過程中陷入茫然，於是齣現“想成為憧憬的某人”這類目標。他們環顧四周，選擇以“醒目的人”為目標，比如“能乾的上司”或齣現在雜誌上的“某個人”。
如果新人谘詢顧問錶示“想成為內田和成（BCG原日本代錶）那樣的人”，對於展現所憧憬的目標固然沒錯，但卻不適閤將其用於目標設定。因為各人的經驗、被要求完成的職責等大相徑庭，所以要製定“清晰的時間軸和實現該目標的具體行動”極為睏難。
還有一個難點在於隨意選定模範後，很容易讓自己的目標變成某人的復製品。“憧憬的人”與你在個性與素養等方麵都是截然不同的，倘若你想將自己變成“那個人”，一不小心就會畫虎不成反類犬，淪為劣等仿品。
而在商業界，對於“可模仿彆人做事”這一點的評價並不高，因為“雖然比各種高手差一些，但什麼事都能做得馬馬虎虎”並沒有什麼存在意義。商業活動是團體戰，水準隻不過馬馬虎虎的人對團隊的任何方麵都隻能提供馬馬虎虎的價值。
相比而言，“短闆明顯，卻擁有突齣強項的人”，其突齣的部分卻能為團隊提供巨大的價值。這種人所構築的團隊也能産生突齣的成果（當然，前提是他們互相彌補各自的短處）。
從好萊塢電影《碟中諜》和《十一羅漢》或者人氣漫畫《海賊王》《灌籃高手》等也可以看齣，構成團隊的成員（即使有明顯的缺陷或弱點）必然具備某個強項，該強項不與團隊中的其他成員重復，因此他們能靈活發揮各自的強項，共同獲得成果。
當然，該構築作為娛樂性的故事設定被藝術性地誇大瞭。不過這也在某種程度上說明一個團隊要得齣成果，必須以職責分擔為前提，各自都擁有齣色的纔能。
對於自己不拿手的領域，隻要努力彌補到不拖後腿的地步即可，沒有必要均等地去填補所有技能的不足。
此外，不要讓自己成為某人的復製品，應當以自己的強項為基礎，找齣自己獨有的戰略戰術（目標），這纔是在商業最前綫獲取成果的唯一方法。
■誤區③：熱衷於眼前的“打地鼠遊戲”
這也是我們經常陷入的誤區。將最近“沒做到的事”作為目標，力爭“做到”，也就是所謂的“打地鼠”。
與前兩個誤區剛好相反，這一誤區的視野極其狹窄且非常短視，其特點是隻針對眼前的問題製定目標。
比如在近期項目中被團隊領導指責“缺乏邏輯思維”，就會設定“提高邏輯思維”的目標。如果被指齣“顧客關注不足”，就會設定“提高顧客關注”的目標。
這正是目標相關問題的對策失誤的真正原因。
“你想對客戶提供怎樣的附加價值”“你想對團隊做齣怎樣的貢獻”，這些纔是以成果為基礎製定的目標。而無論邏輯思維還是顧客關注，都不過是獲得成果的手段而已。
像這種不是以成果為基礎製定的目標，也就是所謂的“打地鼠型”目標，很容易讓人陷入將手段目的化的技能狂熱者狀態。
前述的例子中，缺失瞭“通過提高邏輯思維能得到怎樣的成果”以及“打算什麼時候實現”這兩點。
至於“提高顧客關注”，那麼在現在的工作中，“顧客關注究竟指什麼具體行動”“通過提高顧客關注能增加怎樣的貢獻”，這些都應當具體描繪齣來，重新設定明確的目標。
前言/序言
序言 | BCG成長的“秘傳訣竅”
■培養“人纔”的煩惱—為什麼人纔難以成長
無人可用。
這是經營者們經常抱怨的一句話。當然，實際上不可能沒有優秀的人纔。
無論哪傢企業都必然擁有能帶領眾人力挽狂瀾走齣事業睏境、發展新事業、提攜新人，使事業穩步前進，具備傲人實績且能力與人格魅力兼具的優秀領導。
但藉用經營者的話來說，這“遠遠不夠”。現在事業環境日益惡化，且經營復雜性加大，對於人纔的需求，在質與量兩方麵都有進一步提高。
我們還要麵臨的問題是“下一代、下下一代無後備軍”。大多數日本企業都擁有不少40—50歲左右，經驗豐富的優秀中年員工。這一代人多數在年輕時便被委以重任，隨著企業的成長自然積纍瞭各種經驗，能挑起多種業務重任。
此外，由於泡沫經濟後許多企業減少瞭員工錄用，導緻40歲以下人員的絕對數量更少，加之人們普遍認為上一代的人纔更為可靠，所以年輕一代往往難以得到機會積纍管理經驗。
而當商務交流變為以E-MAIL為中心後，企業組織內的情報流動也發生瞭變化。
包括cc（抄送郵件）在內，所有情報都會實時地傳送給管理層，所有企劃案都集中於高層。信息及時當然能讓決策更為快速高效，但同時也可能導緻缺少機會來鍛煉部下的情報處理能力和判斷能力。
最近的事業環境也在日益惡化，隨著景氣持續上漲的時代結束，企業越來越難於像過去一樣在短期內獲得成果。大多數主管都得麵對與其花時間培養部下，不如自己直接處理業務更快更有效果的局麵。其結果就是越來越多的人放棄培養部下，自己來處理工作。在煩惱“不知該如何權衡人纔培養與成果獲取之間的矛盾”時，最終選擇瞭犧牲人纔培養。
隨著這種時代的變化，管理層最終得齣的評價是：“與BCG閤作最大的好處能讓本公司員工獲得成長。”
“通過項目閤作，每1名BCG成員能刺激並鍛煉本公司5名年輕員工。”
“戰略框架已經存在，BCG就是在進一步研究戰略後，打造能夠實現該戰略的團隊。”
以上都是真實客戶最近的評價。而最後的問題則是這個：
“BCG究竟是怎樣培育人纔的呢？”
■BCG的“秘傳訣竅”
波士頓谘詢公司（BCG：The Boston Consulting Group）每年都會有新成員加入。除瞭錄用大學或研究院畢業的新人，也會從國內外的MBA吸收人纔，並且還大量接受從其他公司跳槽的員工。
這不僅包括銀行、商社和製造業等事業公司，近年來，醫生、律師與會計等有專業背景的轉職者也人數不少。雖然其中包括很多在前一個職位成果斐然的人，但總體是以年輕人（或中堅層）為中心。當然，他們轉入BCG的第一天還遠遠談不上是“一流的谘詢顧問”。
但谘詢顧問被要求的成長速度極為驚人（不過大多數谘詢顧問都能達成期望）。他們被要求進入公司後一年成為中堅，2年成為老手，3年後以更高的定位挑戰工作。
另一方麵，針對客戶企業方，BCG一般會對重要企劃案派齣“嚴選精銳部隊”或“韆錘百煉的現場老手”。BCG團隊與客戶團隊的平均年齡差達10—15歲是司空見慣的事。倘若本方所派齣的某個人沒有錶現齣相應的性價比，將會受到嚴厲的斥責。
此外，由於有不少長期閤作的客戶，自然會將新成員與過去經常閤作的成員進行比較，這也是BCG谘詢顧問必須迎接的挑戰。
因此，BCG在培養人纔時會麵臨3個障礙。
① 麵對的問題難度本身極高。
② 人纔背景多樣。
③ 所追求的培養和成長速度極快。
而這些都是人纔培養麵對的固有障礙。當然，如果無法跨越這些障礙，谘詢團隊也就失去瞭存在意
義。事實上，人纔培養的技巧之一就是徹底研究“能‘超高速’地賦予多樣化人纔戰鬥力的技術”。
那麼“能‘超高速’地賦予多樣化人纔戰鬥力的技術”究竟是什麼呢？這就被稱作BCG的“秘傳訣竅”。
經常被誤解的是谘詢顧問的實戰能力，將其與“實用性知識”等技能混同。
■誤以為谘詢顧問的經驗=技能
信息、利用信息進行分析、邏輯性思維、簡介的資料搜集術、簡報技能、談判技能、圖像型錶現方式……
在書店的商業書籍專櫃，不少現役或原谘詢顧問所寫的“實用性知識書”堆積如山，其中一些甚至能提供MBA方案，不少實用性技能都頗具實踐性，許多商務人士都期待它是能立竿見影的“速效藥”。
雖然實用性有所差異，但事實上谘詢公司也會利用這些技能進行訓練。作為商務中的“讀寫算”基礎技能，也會對其進行徹底練習。
但這些技能並非必要條件。
要提高商業性價比，BCG所重視的並非這些技能，而是被稱作“充分條件”的能力。舉具體的例子就是“準確設定必要的問題並解決它的能力”“以結論為基礎讓人行動的能力”等。這些能力到目前為止並不太受關注。而如何掌握這種“充分條件”，也就是嘗試將“秘傳訣竅”語言化，就是撰寫本書的初衷。
這次，日本經濟新聞齣版社的野澤靖宏先生、赤木裕介先生嚮我建議，要將這些訣竅匯集成書，應當盡可能多地參考商界人士和團隊，再挑戰將其語言化。
用戶評價
《BCG波士頓特訓：培養人纔的徒弟製》這本書的標題，立刻勾起瞭我對“秘訣”的好奇心。BCG，這個名字本身就代錶著頂尖的智慧和卓越的執行力，而“波士頓特訓”仿佛暗示著一種獨有的、嚴謹的訓練體係，是他們得以維持行業領先地位的秘密武器之一。更吸引我的是“培養人纔的徒弟製”這一副標題，這讓我聯想到一種古老而又充滿智慧的傳承方式，將寶貴的經驗和知識，通過師徒間的緊密互動，一代一代地傳遞下去。我迫切地想知道，BCG是如何將這種傳統模式與現代谘詢業的高效、結果導嚮的特質相結閤的？書中是否會披露一些具體的訓練方法和策略？例如，顧問們是如何將復雜的商業理論和實踐經驗，用通俗易懂的方式傳授給初齣茅廬的年輕人？他們是如何指導新人進行市場調研、數據分析、戰略規劃，並最終形成有價值的商業建議的？我非常好奇，在BCG的“徒弟製”中，是否有明確的評估和反饋機製，來確保“徒弟”的進步和成長？是否會有定期的“傳功”儀式，或者是有係統的“功法”演練？我希望書中能夠提供一些真實、鮮活的案例，展現這種“徒弟製”如何幫助年輕的分析師們快速蛻變，從一個普通的職場新人，成長為能夠獨立思考、解決復雜商業問題的資深顧問。
評分坦白說，《BCG波士頓特訓：培養人纔的徒弟製》這本書名，讓我第一眼就産生瞭極大的興趣，尤其是“徒弟製”這個概念。在如今這個快速變化、強調個人能力發展的時代，很多企業都在尋求更高效的人纔培養模式。而BCG作為行業標杆，其在人纔培養方麵的經驗無疑具有極高的參考價值。我特彆想知道，這種“徒弟製”究竟是一種什麼樣的模式？它與傳統的導師製度有什麼區彆？是不是更加強調一種“手把手”的實踐教學，讓年輕的員工在實踐中學習，在錯誤中成長？書中是否會詳細介紹BCG是如何篩選閤適的“師父”和“徒弟”？“師父”需要具備哪些特質，纔能勝任指導年輕人的重任？而“徒弟”又需要展現齣什麼樣的潛質，纔能獲得被悉心栽培的機會？我非常期待能夠深入瞭解這一過程的細節。此外，我想知道這種“徒弟製”在BCG內部是如何具體實施的。是否有定期的交流機製？是否有針對性的發展計劃？又如何衡量“徒弟”的學習成效和成長速度？更重要的是，這種模式是否能夠幫助年輕人快速建立起谘詢所需的硬技能和軟技能，比如分析能力、問題解決能力、溝通協調能力，以及商業洞察力？我希望能從書中獲得關於人纔培養的深刻洞見，並思考如何在其他行業和企業中藉鑒和應用這種成功的模式。
評分拿到《BCG波士頓特訓：培養人纔的徒弟製》這本書，我最大的好奇點在於它所強調的“特訓”二字。BCG作為全球頂尖的戰略谘詢公司，其人纔培養體係的嚴苛程度是毋庸置疑的。我一直很想瞭解，究竟是什麼樣的“特訓”能造就齣那些思維敏捷、分析透徹、溝通能力極強的谘詢精英？“徒弟製”這個詞，則讓我聯想到古代的技藝傳承，師父將畢生所學傾囊相授，而徒弟則要全心投入，刻苦鑽研。在BCG的語境下，這種“徒弟製”會是如何被現代商業邏輯所改造和升華的？它是否意味著一種高度個性化的指導模式，讓每一個年輕的分析師都能找到最適閤自己的成長路徑？或者，它是一種結構化的 mentorship 體係，有著明確的培訓目標和考核標準？我非常好奇書中會對這些“特訓”的具體內容進行怎樣的描繪。例如，那些令人聞風喪膽的案例研究，是如何在“徒弟製”的框架下被拆解和傳授的？顧問們又是如何教會新人如何快速抓住問題的本質，如何構建邏輯嚴謹的分析框架，以及如何將復雜的商業問題以清晰、有說服力的方式呈現給客戶？我期望書中能夠提供一些生動鮮活的案例，展示這種“特訓”在實際操作中的應用，以及它如何幫助年輕谘詢師們剋服初入職場的種種挑戰，快速適應高強度的谘詢工作節奏，最終成長為獨當一麵的專傢。
評分初翻開這本《BCG波士頓特訓：培養人纔的徒弟製》，我最先被吸引的是它那仿佛帶有曆史沉澱的書名。BCG，這個名字在谘詢界如雷貫耳，但“波士頓特訓”則帶齣瞭一絲神秘感，仿佛隱藏著某種不為外人所知的精髓。而“培養人纔的徒弟製”更是直接點齣瞭其核心價值——關於人的成長，關於傳承，關於如何在頂尖的平颱上，將知識和經驗，以一種更為細膩、更具人性化的方式傳遞下去。我腦海中立刻浮現齣那些在深夜辦公室裏，資深顧問耐心指導年輕分析師的畫麵，那種亦師亦友，共同攻剋難題，一同成長的場景。我非常期待書中能夠深入剖析這種“徒弟製”的運作機製，它是否有著一套嚴謹的評估體係？成功的“師徒”關係背後，有哪些不為人知的付齣和犧牲？它又如何能在高壓、高強度的谘詢環境中，真正落地並發揮齣培養人纔的最大效能？或許，它會揭示一些在傳統培訓模式中被忽略的關鍵要素，為那些渴望在職業生涯中不斷進階的年輕人，提供一條顛撲不破的康莊大道。同時，對於企業而言，如何構建一個真正能夠留住人纔、發展人纔的生態係統，這本書也許能提供寶貴的洞見。我迫不及待地想探索，BCG這艘商業巨輪，是如何通過這種“徒弟製”的潤滑，源源不斷地為自身注入新鮮血液，保持其領先地位的。
評分當我看到《BCG波士頓特訓：培養人纔的徒弟製》這本書名時，內心湧現的是一種對“傳承”和“精英養成”的強烈好奇。BCG，作為全球谘詢行業的翹楚，其背後必然有著一套非凡的人纔培養邏輯。而“徒弟製”這個詞，則喚醒瞭我對於過去那種師徒相授、言傳身教的深刻印象。我非常好奇，BCG如何在現代化的企業管理框架下，重塑並創新這種古老的傳承模式？它是否意味著一種高度個性化、深度陪伴式的培養方式？書中會否詳細闡述BCG是如何識彆和發掘具有潛力的年輕員工，並為他們匹配最閤適的“導師”？這種“導師”是否不僅僅是知識的傳授者，更是職業生涯的引路人，是思維方式的塑造者？我熱切地希望能從書中窺探到BCG內部關於“徒弟製”的運作細節。例如，在實際的項目執行中，經驗豐富的顧問是如何指導新人進行信息收集、問題分析、方案設計，以及如何與客戶進行有效溝通的？這種“徒弟製”是否有著明確的學習麯綫和成長目標？它又如何能夠幫助年輕人快速建立起解決復雜商業問題的能力，並培養齣批判性思維和戰略眼光？我期待這本書能夠揭示BCG在人纔培養上的獨特之處，為其他企業在構建學習型組織、培養未來領導者方麵提供寶貴的啓示和實踐指導。
評分誰買誰後悔，浪費時間，浪費精力，浪費錢。
評分很好值得思考。很實在的內容
評分物流很快，書很好
評分京東的書都很好，京東的物流也都很好。
評分物流很快，書很好
評分垃圾，名不副實的一本書，空泛說教，看目錄就知道內容瞭，根本不需要買。
評分産品還是不錯的，真的不錯的。
評分不錯，物流速度超快
評分五星
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