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黄卫伟 著

图书标签:

• 华为
• 管理学
• 财经管理
• 商业管理
• 以客户为中心
• 以奋斗者为本
• 价值管理
• 企业文化
• 华为
• 经营策略

店铺： 鸿图博华图书专营店

出版社： 中信出版社

ISBN：9787508662718

商品编码：15421345043

包装：精装

丛书名： 华为管理纲要三部曲

开本：16

套装数量：3

以客户为中心  

怎么成长为一家*的高科技企业？

怎么管理一家*的高科技企业？

怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？

这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。

本书的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。

  内容简介

企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。

本书是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。

本书分为三篇。*篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的*理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。

作者简介

主编：

黄卫伟

北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

 

编委：殷志峰 周智勇 夏忠毅 苏宝华 朱广平 王维滨

目 录

序.言./ XIX

第一篇以客户为中心

第一章.为客户服务是华为存在的唯一理由./ 003

1.1.华为的成功就是长期关注客户利益./ 005

1.1.1 天底下给华为钱的只有客户./ 005

1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户./ 006

1.2.客户永远是华为之魂./ 007

1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在./ 007

1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心./008

1.3.客户需求是华为发展的原动力./ 009

1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户

需求./ 009

1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向./ 010

1.4.以服务定队伍建设的宗旨./ 011

1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终./011

1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心./ 012

1.5.以客户为中心，以生存为底线./ 013

1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功./013

1.5.2 华为的最低纲领是活下去./ 014

1.5.3 公司的最终目标是商业成功./ 016

第二章.华为的价值主张./ 017

2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制./ 019

2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本./ 019

2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗./ 020

2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导./023

2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张./025

2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的

诉求./ 025

2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路./ 025

2.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务

取胜./ 026

2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的./ 026

2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务./ 027

2.4.以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题./ 028

2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化./028

2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验./ 030

2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚./ 031

2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声./031

2.5.2 重视普遍客户关系./ 032

2.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系./033

第三章.质量是华为的生命./ 035

3.1.质量是我们的生命./ 037

3.1.1 千古传唱的歌才是好歌./ 037

3.1.2 质量不好、服务不好，必是死亡一条路./038

3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路./040

3.2.1 以质取胜./ 040

3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”./041

3.3.建立大流量的大质量体系./ 043

3.3.1 大数据流量时代，要高度关注大质量体系的建设./043

3.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架./ 044

3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化./ 045

3.4.品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量./046

3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚./046

3.4.2 品牌就是承诺./ 047

第四章.深淘滩，低作堰./ 049

4.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照./051

4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱./051

4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的./ 053

4.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴./ 053

4.2 .不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入./054

4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节./ 054

4.2.2 降低内外交易成本，紧紧抓住大地./ 055

4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力./056

第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳./ 059

5.1.客户满意是华为生存的基础./ 061

5.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展最根本的利益所在./ 061

5.1.2 让客户满意，我们才有明天./ 062

5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据./ 063

5.2.1 以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价

体系./ 063

5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为的成功./064

第二篇增长

第六章.追求长期有效增长./ 067

6.1.发展是硬道理./ 069

6.1.1 华为必须保持合理的增长速度./ 069

6.1.2 在前进中调整，在扩张中消化内部矛盾./071

6.2.不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展./ 071

6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑./ 071

6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长./072

6.3.从以规模为中心，转向有效益的增长./072

6.3.1 对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的

提升./ 072

6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量./ 073

6.4.追求一定利润率水平上的成长./ 074

6.4.1 要在增长和利润之间取得合理的均衡./074

6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长./ 075

第七章.产品发展的路标是客户需求导向./ 077

7.1.以客户需求为导向./ 079

7.1.1 要认识客户需求导向这个真理./ 079

7.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户./080

7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力./ 081

7.2.深刻理解客户需求./ 082

7.2.1 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么./082

7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里./083

7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素./085

7.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵，一双眼睛”./ 086

7.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发./087

7.3.客户需求导向优先于技术导向./ 089

7.3.1 技术领先不能摆在一个最高的位置./ 089

7.3.2 产品发展要防止技术导向./ 090

7.3.3 反对孤芳自赏，要做工程商人./ 092

7.4.客户需求导向对战略选择的意义./ 094

7.4.1 围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展./ 094

7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家./095

7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革./ 096

7.5.满足需求与引领需求./ 098

7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求./ 098

7.5.2 要敢于创造和引导需求./ 098

第八章.创新是华为发展的不竭动力./ 099

8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存./101

8.1.1 世界上唯一不变的就是变化./ 101

8.1.2 创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险./102

8.1.3 鼓励创新，反对盲目创新./ 103

8.2.客户需求和技术创新双轮驱动./ 104

8.2.1 以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的

平台./ 104

8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新./ 105

8.2.3 领先半步是先进，领先三步成先烈./ 106

8.3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量./ 108

8.3.1 不开放就会死亡./ 108

8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量./ 110

8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作./111

8.3.4 开放合作，实现共赢./ 113

8.4.鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新./114

8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新./ 114

8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略./116

8.4.3 基于存在的基础上创新，更容易取得商业成功./116

8.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势./117

8.4.5 我们应该演变，有所准备，而不要妄谈颠覆性，我们是为价值而

创新./ 118

8.5.创新要宽容失败，给创新以空间./ 120

8.5.1 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间./ 120

8.5.2 在模糊区中探索，要更多地宽容失败./121

8.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在./ 122

8.6.只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争./123

8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争./ 123

8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权./125

8.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人./ 126

第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动./ 127

9.1.抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利./129

9.1.1 大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的最核心、最大的

机会./ 129

9.1.2 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入./131

9.1.3 抓住机会与创造机会./ 132

9.2.对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配./ 133

9.2.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是

死亡./ 133

9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引./134

9.3.基于优势选择大市场./ 135

9.3.1 只有大市场才能孵化大企业./ 135

9.3.2 在大市场中，要抢占制高点./ 136

9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域./ 137

9.4.集中优势资源撕开市场的突破口./ 138

9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上./138

9.4.2 在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去./ 139

9.4.3 我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面./ 140

9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局./ 141

9.5.1 错开相位发展，加大对未来机会的投入./141

9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“弯道超车”./ 142

9.5.3 在大机会时代，千万不要机会主义./ 142

9.6.不放弃低端市场./ 144

9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础./ 144

9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫./ 145

第十章.聚焦主航道，坚持“压强原则”./ 147

10.1.聚焦主航道、主战场./ 149

10.1.1 要成为领导者，一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战./ 149

10.1.2 在主航道，要做战略上不可替代的东西./151

10.1.3 聚焦在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发./152

10.2.有所不为才能有所为./ 153

10.2.1 收缩核心，放开周边./ 153

10.2.2 只有敢于放弃，才有明确的战略./ 156

10.3.坚持“压强原则”，力出一孔./ 157

10.3.1 坚持“压强原则”，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破./ 157

10.3.2 力出一孔，柔弱胜刚强./ 159

10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例./ 161

10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用./ 162

10.4.搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入./ 162

10.4.1 未来的竞争是平台的竞争./ 162

10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利./ 163

10.4.3 搭大船，过大海，跟着主潮流走./ 165

10.4.4 通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环./ 165

10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上./166

10.5.1 主力不应消耗在局部目标上./ 166

10.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去./167

第十一章.开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境./ 169

11.1.坚持开放的道路不动摇./ 171

11.1.1 不开放就是死路一条./ 171

11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果./172

11.2.从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本./ 173

11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争./173

11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健./173

11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢./ 175

11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境./176

11.3.1 建设商业生态环境，要有战略性思维./176

11.3.2 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间./177

11.3.3 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展./ 178

11.3.4 依法纳税，合规运营，保障客户利益./179

11.3.5 善待媒体，永远不要利用媒体./ 180

11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者./ 181

11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者./ 181

11.4.2 做产业领导者要自律./ 183

第十二章.业务管理的指导原则./ 185

12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术./187

12.1.1 生生之谓易./ 187

12.1.2 用乌龟精神，追上龙飞船./ 188

12.1.3 根据环境随时变化阵形./ 189

12.1.4 有取有舍才叫战略./ 190

12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面./ 190

12.2.1 领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面./ 190

12.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标./ 191

12.2.3 抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范./ 192

12.3. 乱中求治，治中求乱./ 193

12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构./ 193

12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱./ 194

12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张./ 195

12.4 .扩张的同时必须能控制得住./ 197

12.4.1 在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡./ 197

12.4.2 不要盲目地铺摊子，企业不可穿上“红舞鞋”./198

第三篇效率

第十三章.未来的竞争是管理的竞争./ 203

13.1.公司未来的生存发展靠的是管理进步./205

13.1.1 推动公司前进的最主要因素是机制和流程./205

13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台./207

13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理./209

13.2.1 通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖./ 209

13.2.2 管理的最高境界是“无为而治”./ 211

13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系./212

13.3.向管理要效益./ 214

13.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理./ 214

13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标./215

13.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出./ 217

13.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作./ 217

第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设./ 219

14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织./222

14.1.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会

迷航./ 222

14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统./223

14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源./ 224

14.1.4 在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程./226

14.2.建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系./ 227

14.2.1 把指挥所建在听得到炮声的地方，“让听得到炮声的人呼唤

炮火”./ 227

14.2.2 地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务./ 232

14.2.3 未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织./ 235

14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变./239

14.2.5 以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要./ 241

14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变./243

14.3.1 未来的战争是“班长的战争”./ 243

14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞./ 245

14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础./246

14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制./ 247

14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活./248

14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步./ 248

14.4.2 简单就是美./ 250

14.4.3 管理体系只要实用，不要优中选优./ 252

14.4.4 均衡发展，就是抓短的一块木板./ 254

14.4.5 授权、制衡与监管./ 255

第十五章. 从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式

实现流程贯通./ 261

15.1. 建设“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益./ 263

15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理./ 263

15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化./ 266

15.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治./268

15.1.4 坚决把流程端到端打通./ 272

15.1.5 主流程要清晰，末端系统要灵活开放./275

15.2. 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量

产品./ 277

15.2.1 坚定不移地推行ipD，这是走向大公司的必由之路./277

15.2.2 既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制./ 281

15.3.贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张./ 283

15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了./283

15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通./ 285

15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础./286

15.4.创建敏捷的供应链和交付平台./ 288

15.4.1 计划是龙头./ 288

15.4.2 供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度，不一味追求最低供应成本./ 290

15.4.3 一次把事情做好./ 292

15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设./293

15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝./293

15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任./ 294

15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理./295

15.6.1 战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略

落地./ 295

15.6.2 预算管理的主要作用是牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事./ 297

15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理./ 298

第十六章.打造数字化全连接企业./ 301

16.1.要想富，先修路./ 304

16.1.1 华为的潜力在管理，而管理的重要工具是it./304

16.1.2 公共平台性投入要适度超前./ 306

16.2.我们的目标是建设世界最优质的IT网./ 308

16.2.1 要用“欧美砖”来建一座万里长城./ 308

16.2.2 it系统建设要有长远眼光及结构性思维./ 309

16.2.3 我们的it不能追求尽善尽美，要适用，要简便，否则反而束缚了我们./ 311

16.3.用互联网方式打通全流程，降低内外交易成本./313

16.3.1 公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通./ 313

16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通./314

16.4.数据是公司的核心资产，流程通最根本是数据要通./ 316

16.4.1 数据是公司的核心资产，信息系统是公司生死攸关的

系统./ 316

16.4.2 流程通最根本是数据要通，数据治理要正本清源./317

16.5.基于数据和事实进行科学管理./ 319

16.5.1 互联网时代，科学管理没有过时./ 319

16.5.2 严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的

基础./ 320

16.6.信息安全关系到公司的生死存亡./ 321

16.6.1 我们要高度重视信息安全，各级干部要加强员工的思想

教育./ 321

16.6.2 信息安全是公司重大的系统工程，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境./ 323

16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产./ 324

第十七章.管理变革的方针./ 327

17.1. 引进世界领先企业的先进管理体系，要“先僵化，后优化，再固化”./ 330

17.1.1 在学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”./ 330

17.1.2 坚定不移地把西方公司科学的管理体系在华为落地./ 333

17.1.3 华为的管理哲学是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能保证执行的准确度./ 334

17.2.不断改良，先立后破，无穷逼近合理./336

17.2.1 管理变革的“七反对”原则./ 336

17.2.2 不断改良，不断优化，无穷逼近合理./340

17.3.管理变革的关键是落地./ 344

17.3.1 坚定不移地把管理变革进行到底，这是我们走向国际化的根本保证./ 344

17.3.2 变革要先易后难./ 347

17.3.3 要加强变革战略预备队建设，巩固管理变革的成果./ 348

17.4.开放、妥协、灰度./ 349

17.4.1 开放、妥协的关键是如何掌握好灰度./349

17.4.2 一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜，实事求是./ 352

17.4.3 用规则的确定来应对结果的不确定./ 353

17.5.管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力./354

17.5.1 管理变革的目的是提升一线作战能力、多打粮食./354

17.5.2 把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、每一个角落./ 357

17.5.3 利润一定是我们最后的目标./ 358

17.6.华为公司最大的浪费是经验的浪费./ 359

17.6.1 不断地总结经验，有所发现，有所创造，有所前进./ 359

17.6.2 通过编写案例总结经验、共享经验、开阔视野./361

17.6.3 通过训战结合，培养掌握综合变革方法的金种子，播撒到各地去生根开花结果./ 362

17.7.世界上只有善于自我批判的公司才能存活下来./364

17.7.1 “惶者生存”，不断有危机感的公司才能生存下来./ 364

17.7.2 只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者./ 367

缩略语表./ 371

后记./ 375

前 言

企业的长期战略，本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。本书是之前出版的《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。

本书分为三篇。第一篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。

与《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》选取和组织材料的方式相同，《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》的所有内容均摘自内部公开的华为公司高管的讲话、文章和经营管理团队（EMT）的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立一直到2015年12月。这样的编排方式有助于读者研究华为业务管理理念、战略和政策的演进过程及其内在的一致性。

怎样成长为一家世界级的高科技企业，怎样管理一家世界级的高科技企业，怎样不断为客户创造价值使企业长期有效增长，这是摆在中国高科技企业面前的一个重要课题。本书的出版，将使读者了解华为是怎样应对这一挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。本书主要是用于华为公司内部的管理者培训，我们殷切地欢迎来自企业界和社会各界的批评和真知灼见，以使之进一步完善。

编写组

2016年3月23日

媒体评论

柳传志|著名企业家

华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对业务管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。

周其仁|著名经济学家

华为走到今天，长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角，尊重客户，敬畏质量，开放合作，造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成核心价值观，又怎样打造核心竞争力，是一本企业真经，值得认真研读。

杨国安|中欧国际工商学院管理学教授

华为是中国有具备全球竞争力的*企业。在竞争的时候，华为依靠的是为客户创造更多价值，而非低成本。华为还能够借助中国优势创造价值。所谓的中国优势，并不只是廉价劳动力，而是指那些聪明勤奋的研发人员，他们掌握了核心技术。但有了研发人员，企业还不一定能够真正实现他们的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为靠这三点，做到了今天的成就。

吴晓波|浙江大学管理学院院长

华为公司之所以受人尊重，是因为它不断垫付和超越自我的理性勇气。它形成了一套兼具西方理念、东方精神的企业文化，而这无疑是华为公司贡献给中国企业界*为有价值的经验所在。在人力资源管理上，其独特的价值分配系统，丰富了中国式企业管理的内涵。

作者简介 主编 黄卫伟
北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
编委
殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波 目 录 序言
上篇：价值创造、评价与分配
第一章 全力创造价值
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
1.1.2 活下去是企业的硬道理
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功
1.2.2 价值创造的辩证关系
1.3 价值创造的要素
1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
1.3.2 劳动
1.3.3 知识
1.3.4 企业家
1.3.5 资本
1.4 价值创造的文化支撑
1.4.1 以奋斗者为本
1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理第一，技术第二
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"
1.6 摆脱三个依赖
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖
1.6.2 从必然王国到自由王国
第二章 正确评价价值
2.1 价值评价的导向与 则
2.1.1 责任结果导向
2.1.2 贡献导向
2.1.3 商业价值导向
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则
2.1.5 分级、分类 则
2.1.6 向目标倾斜 则
2.2 价值评价的方法与标准
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标
2.2.3 贡献大于成本
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长
2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
2.3.2 辛苦的无效劳动
2.3.3 产品开发的技术导向
2.3.4 长官导向
2.3.5 以考试定级
第三章 合理分配价值
3.1 价值分配的指导方针
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜
3.1.2 导向冲锋
3.1.3 不让雷锋吃亏
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企业的可持续发展
3.1.6 促进组织的均衡发展
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚与耗散
3.2.2 企业与利益攸关者
3.2.3 个人与集体
3.2.4 短期与长期
3.2.5 刚性与弹性
3.2.6 平衡与打破平衡
3.2.7 劳动与资本
3.2.8 劳动者与奋斗者
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者
3.2.10 公平与效率
3.2.11 公平的相对性与绝对性
3.2.12 期望与现实
3.3 价值分配政策
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位
3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪"
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划
下篇：干部政策
第四章 干部的使命与责任
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
4.2.2 效益提升的基础是有效增长
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利
4.3 带领团队实现组织目标
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织"
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不断改良中前进
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励
4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本
4.6 开展组织建设，帮助下属成长
4.6.1 领袖就是服务
4.6.2 发现人才，培养人才
4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板
4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风
第五章 对干部的要求
5.1 干部要长期艰苦奋斗
5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于负责
5.2.3 干部建设的核心问题是做实
5.3 用人五湖四海，不 帮结派
5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
5.3.2 团结一切可以团结的人
5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度
5.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我师
5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身
5.5.2 坚持对事负责
5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
5.7 要有自我批评精神
5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人
5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识，惶者生存
5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母
5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感
5.9 个人利益服从组织利益
5.9.1 干部要以大局为重
5.9.2 无私才能无畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的选拔与配备
6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 坚持从有成功实践 验的人中选拔干部
6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼
6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
6.2.1 出成绩的地方，也要出人才
6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部
6.3.2 选拔干部第一选的是干劲
6.3.3 以全球化的视野选拔干部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
6.5 用人所长，不求全责备
6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头
6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人
6.6 干部选拔的关键行为标准
6.6.1 品德与作风是干部的资格底线
6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的
6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
6.7 干部配备的基本 则
6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
6.7.2 优质资源向优质客户倾斜
6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部
6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
6.7.6 控制兼职与副职数量
6.7.7 均衡配备干部，改进短木板
6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是终身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人
6.8.3 将末位淘 融入日常绩效考核工作体系
6.8.4 烧不死的鸟是凤凰
第七章 干部的使用与管理
7.1 干部的考核与激励
7.1.1 坚持责任结果导向
7.1.2 绩效改进，自己和自己比
7.1.3 正向考绩与逆向考事结合
7.1.4 绩效考核结果要公开
7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
7.2 干部的分权管理
7.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨
7.2.2 三权分立，分权制衡
7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行
7.3 干部的监察
7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人
7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化
7.3.3 要靠制度养廉
7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台
7.4 干部监察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度
7.4.2 审计和内控
7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉
7.4.4 问责制与连带责任
7.4.5 否决与弹劾
7.4.6 干部监察结果的应用
第八章 干部队伍的建设
8.1 以选拔制建设干部队伍
8.1.1 将军是打出来的
8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为
8.1.3 自我培训，在岗培训
8.2 从实战出发，学以致用
8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事
8.2.2 教精神、教方法论重于教知识
8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华
8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论
8.3 建立干部的 环流动制度
8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换
8.3.2 干部要"之"字形成长
8.3.3 建立干部的职业发展通道
8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境
8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展
8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈
8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会
8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系 前 言 华为技术有限公司（以下简称华为公司、华为）自1987年创办以来，在二十多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？
这部《华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把十五万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
华为公司是一个重视继承的公司。从1996年开始起草《华为公司基本法》，到今天起草《华为公司人力资源管理纲要》，其目的一是要对自己的管理理念和政策进行系统的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理体系的继承性。继承是为了更有效的创新。
本书分为上、下两篇，上篇为《价值卷》，下篇为《干部卷》。《价值卷》的结构分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三章，正确评价价值是合理分配价值的基础，二者的目的都是为了全力创造价值。《干部卷》的结构体现了华为公司干部管理的体系和优先次序，其中的重点是对干部的使命与责任，以及对干部的行为与作风的要求。干部队伍建设是华为公司人力资源管理最具特色的领域，也是高层倾注精力最多的领域，尽管如此，干部队伍仍然是华为未来发展的瓶颈。
与《华为公司基本法》提炼式的阐述风格不同，《华为公司人力资源管理纲要》的内容均摘自华为公司高管的讲话和公司EMT（??营管理团队）的文件，并一一注明了出处，这样更忠实于??作，??????味，使之更具有研究价值。编写者只是设计了章节的逻??结构和各节的主题，以使相关内容更清楚、更集中地呈现。
各章内容的编排在每一个主题下遵??历史的顺序，跨度从公司成立一直到2013年12月。这种内容编排方式，一方面可以从中看到华为人力资源管理理念和政策的演进过程，另一方面也可以看到指导华为人力资源管理的价值观与方针的前后一致性。核心价值观之于企业，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。
本书是在华为公司轮值首席执行官（CEO）胡厚崑先生领导编写的《人力资源管理理念》基础上补充成书的。其中《价值卷》和《干部卷》的??编写班子成员分别是：主任：胡厚崑；副主任：李杰、吕克；《价值卷》的编委：黄卫伟、殷志峰、童国栋、胡赛雄、龚宏斌、吴春波；责任编??：殷志峰、申胜利；《干部卷》的编委：黄卫伟、胡赛雄、殷志峰、童国栋、龚宏斌、吴春波；责任编??：胡赛雄，马岳勇。两卷后期补充文案的工作是由畅敏女士和李世雯女士完成的。
《人力资源管理理念》的两卷本自2011年1月通过后，作为华为高级管理研讨班的教材已??使用了三年。高级管理研讨班迄今已??举办了64期，参加培训的中高级管理者超过了4 000人。学员们对书中的各个主题和许多重要观点，结合自身??历的案例和体会进行了深入研讨和激烈辩论，在深化对公司人力资源管理理念的认识的同时，也使《华为公司人力资源管理纲要》的结构更加完善。这里要特别对他们表示感谢。
当年起草《华为公司基本法》时，起草小组曾提出基本法要回答的三个问题：即华为为什么成功？华为过去的成功能否使华为在未来获得更大的成功？华为要取得更大的成功还需要什么？今天来看，这三个问题仍然是《华为公司人力资源管理纲要》要回答的问题，《华为公司人力资源管理纲要》是与时俱进的。
怎么管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业，中国至今尚无成熟的??验和管理体系，我们只有虚心向西方公司学习，不断实践，不断总结，有所认识，有所发现。这本《华为公司人力资源管理纲要》提供了一个很好的参考，它主要是用于华为公司内部的管理者培训，正式出版有利于吸收企业界以及社会各界的批评和真知灼见，使之进一步完善。

编写组
2014年5月20日 媒体评论 媒体及专家评论：
著名企业家 柳传志
新加坡国立大学商学院院长 杨贤
浙江大学管理学院院长 吴晓波 联袂推荐
复旦大学管理学院院长 陆雄文
*财经总编辑 秦朔
财经作家 吴晓波
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中对人力管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
——著名企业家 柳传志
华为是中国领先的非国有企业；它的全球性成功是中国商业和经济奇迹的一部分。那奇迹根植于华为引人注目又令人难忘的先进管理创新 — 它能在员工之中发展形成一种强大积极的企业文化— “以奋斗者为本”。这是一本必读书，它不仅让我们领会华为公司的内在价值，也让我们深入认识那驱动华为在全球取得成功的领导力量。
——新加坡国立大学商学院院长 杨贤
众所周知：人的因素是决定性的因素。众所未必知：人的潜能如何才能发挥得淋漓尽致？华为的实践给我们上了*生动的一课。
——浙江大学管理学院院长 吴晓波
企业竞争从长期角度看，是文化、价值观、机制和人的竞争。华为公司的经营成功和人力资源体系建设休戚相关，个中经验值得借鉴。
——*财经总编辑 秦朔
华为公司之受人尊重，因为它不断颠覆和超越自我的理性勇气。它形成了一套兼具西方理念、东方精神的企业文化，而这无疑是华为公司贡献给中国企业界*为有价值的经验所在。在人力资源管理上，其独特的价值分配系统，丰富了中国式企业管理的内涵。
——著名财经作家、“蓝狮子”出版人 吴晓波
无 在线试读部分章节 上篇：价值创造、评价与分配
一个企业的??营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的??则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
第一章?全力创造价值
企业的最低纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用??济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。
在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非显然深谙此道，所以他说得更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。
企业价值是靠什么创造出来的？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大??林、大煤矿????。企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。
企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。 书摘插画



价值为纲：华为公司财经管理纲要 目录 代序 上篇：扩张与控制 第一章：华为公司的经营目的 1.1 追求公司长期有效增长 1.1.1 企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道 1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯一理由 1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 1.2 公司长期有效增长的内涵 1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 1.2.4 追求公司的长期价值 1.2.5 资本与劳动分享利益 1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 第二章 华为竞争战略的财务视角 2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡 2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略机会点上，确立并扩大优势 2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 2.2.3 坚持“压强原则” 2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 2.3.1 既要关注降低成本，更要聚焦创造价值 2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 2.3.3 保证客户界面的投入 2.4 深淘滩，低作堰 2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 2.5 开放、竞争、合作 2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 2.6 成为一家真正的全球化公司 2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 第三章 灵活把握不确定性的机会 3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 3.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略 3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 3.3.2 前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织 3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 3.4.1 世界上唯一不变的就是变化 3.4.2 打败我们的只有我们自己 3.4.3 最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力 4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 4.1.2 公司风险投资是为布局前沿技术、防范技术风险，支撑主航道发展战略 4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 4.2 对外投资与并购的管理原则 4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目标达成 4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 第五章 加强风险控制与遵从性管理 5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 5.1.1 当世界失衡后，我们如何独善其身，能独善其身吗？ 5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 5.1.4 保持扩张与控制的平衡 5.2 华为财务风险控制的多维运作机制 5.2.1 财务风险控制的“4个3”运作机制 5.2.2 财务风险控制的两个视角 5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 5.3 金融风险防控 5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是最根本的措施 5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 5.4 业务连续性管理（BCM） 5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/地区落入应急触发式管理循环 5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 5.5.1法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础 5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 5.6.1 加强合规管理，多打粮食 5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线业务运作 第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾 6.1 机会牵引与资源驱动 6.1.1 要更多地强调机会对资源的牵引 6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资节奏管理 6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺和实现上 6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 6.2 增长与利润 6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 6.2.4 追求合理利润率水平上的快速成长 6.3 长期利益与短期利益 6.3.1 短期利益是确保生存 6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 6.4 集中与分散 6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 6.4.2 研究探索要张开喇叭口 6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 6.5 机会与风险 6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被超越 6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 6.6 乱中求治， 治中求乱 6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 6.6.2 建立平衡与打破平衡 下篇：价值管理 第七章 价值管理的指导方针 7.1 华为最宝贵的是无生命的管理体系 7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 7.2 业务为主导，会计为监督 7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控 7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督 7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 7.2.5 一切为了前线，一切为业务服务，一切为了胜利 7.3 以规则的确定应对结果的不确定 7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱 7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定，末端要给予一定的灵活性 7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 7.4 在加大授权的同时有效实施监管 7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官最后决策权 7.4.3 权力前移，监管也要前移 7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 7.5 紧紧围绕为客户创造价值简化组织和流程 7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 第八章 面向端到端业务流程的财经管理 8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 8.1.1 OTC业务流的关键控制点 8.1.2 从源头上控制住合同质量 8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 8.2.1 IPD的本质是从机会到商业变现 8.2.2 IPD流程的关键控制点 8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 8.2.4 IPD流程与公司其他业务流程的集成 8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 8.3.1 PTP业务流程的关键控制点 8.3.2 采购流程与财经流程的集成 8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 第九章 项目财经管理 9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持前方作战 9.2 项目财经管理的关键活动 9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制 9.2.3 售前与售后拉通 9.2.4 项目风险假设闭环 9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 9.3.1 项目经理的责权利应对等 9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 9.4 项目的考核与激励 9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制 9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制 第十章 健全责任中心管理控制系统 10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 10.1.1 因地制宜划小核算单位 10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束的机制 10.1.3 利用分享机制巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化 10.2 责任中心管理的方法 10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 10.3 利润中心的运作机制 10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 10.3.2 机关资源化，资源市场化 10.3.3 利润中心的授权与担责 第十一章 加强计划、预算、核算体系建设 11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 11.1.4 公司业务管理要逐步从BP为“主轮”，转向以SP为“主轮”进行运转监控 11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 11.2 计划预算的编制是自下而上的 11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 11.2.3 提高经营预测的可信度 11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总体费用 11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 11.4 核算是管理进步的重要标志 11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 11.4.2 通过推进科学核算来改进管理 第十二章 账务的服务与监督 12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任 12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务 12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控 12.1.3 以会计为监督，把服务和监督融进全流程，在服务过程中完成监督 12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理 12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为 12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享模式 12.3 支付管理 12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余 12.3.2 三层日清日结机制的建设 12.3.3 正确认识错单率 12.4 账务要遵从会计职业道德和规则 12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 第十三章 资金管理 13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力 13.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性 13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险 13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保障 13.3 集中管理资金，保障资金安全 13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健的核心竞争力 第十四章 税务管理 14.1依法纳税是企业的社会责任 14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会最大的贡献 14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 第十五章 内控与内审 15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 15.1.1 公司监控体系的治理架构 15.1.2 内控与风险管理的“三层防线” 15.2 流程内控 15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁 15.2.3 内控管理的目标和结构 15.2.4 贯彻落实流程责任制 15.2.5 内控的责任体系 15.3 财报内控 15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上 15.3.2 财报内控是手段 账实相符是目标 15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量 15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶” 15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内控责任 15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，绝对不是为了问责而存在 15.4 内部审计与调查 15.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统 15.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧 15.4.3 坚持查处分离的原则 15.4.4 监管是对干部最大的关怀和爱护 15.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度 第十六章 迈向数字化的财经管理 16.1 数据是公司的战略资源 16.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据 16.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势 16.2 数据清洁是最有效的内控 16.2.1 数据质量要从源头抓起 16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经管理 16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 16.3.2 面向未来建立数据治理体系 16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确定性 第十七章 推动财经管理的流程化和职业化 17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 17.1.2 经理就是经营理财 17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍 17.3 财务的进步是一切进步的支撑 17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 17.3.2 前进的路上不会铺满了鲜花

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