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黃衛偉 著

圖書標籤:

• 華為
• 管理學
• 財經管理
• 商業管理
• 以客戶為中心
• 以奮鬥者為本
• 價值管理
• 企業文化
• 華為
• 經營策略

店鋪： 鴻圖博華圖書專營店

齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508662718

商品編碼：15421345043

包裝：精裝

叢書名： 華為管理綱要三部麯

開本：16

套裝數量：3

以客戶為中心  

怎麼成長為一傢*的高科技企業？

怎麼管理一傢*的高科技企業？

怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？

這是擺在中國高科技企業麵前的重要課題。

本書的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。

  內容簡介

企業的長期戰略本質上是圍繞怎麼成為行業領導者、怎麼作行業領導者展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力齣一孔，利齣一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入瞭世界信息與通信技術産業領先企業的行列。

本書是之前齣版的《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方麵，揭示這一成長曆程所遵循的理念、戰略與機製。

本書分為三篇。*篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主綫。在開宗明義地提齣“為客戶服務是華為存在的*理由”的命題的基礎上，分彆闡述瞭華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，係統闡述瞭華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述瞭華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方麵的政策和原則，並深入討論瞭華為管理變革的指導方針。

作者簡介

主編：

黃衛偉

北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

 

編委：殷誌峰 周智勇 夏忠毅 蘇寶華 硃廣平 王維濱

目 錄

序.言./ XIX

第一篇以客戶為中心

第一章.為客戶服務是華為存在的唯一理由./ 003

1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益./ 005

1.1.1 天底下給華為錢的隻有客戶./ 005

1.1.2 要以宗教般的虔誠對待客戶./ 006

1.2.客戶永遠是華為之魂./ 007

1.2.1 客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在./ 007

1.2.2 要警惕企業強大後變成以自我為中心./008

1.3.客戶需求是華為發展的原動力./ 009

1.3.1 公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶

需求./ 009

1.3.2 麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮./ 010

1.4.以服務定隊伍建設的宗旨./ 011

1.4.1 服務的意識應該貫穿於公司生命的始終./011

1.4.2 以客戶為中心，反對以長官為中心./ 012

1.5.以客戶為中心，以生存為底綫./ 013

1.5.1 以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功./013

1.5.2 華為的最低綱領是活下去./ 014

1.5.3 公司的最終目標是商業成功./ 016

第二章.華為的價值主張./ 017

2.1. 以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，是公司的核心價值觀。堅持自我批判，是自我糾偏的機製./ 019

2.1.1 核心價值觀是我們的勝利之本./ 019

2.1.2 圍繞以客戶為中心長期艱苦奮鬥./ 020

2.1.3 成功不是引導我們走嚮未來的可靠嚮導./023

2.2.客戶的價值主張決定瞭華為的價值主張./025

2.2.1 質量好、服務好、價格低、快速響應客戶需求，是客戶樸素的

訴求./ 025

2.2.2 為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是我們生存下去的唯一齣路./ 025

2.3. 華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的産品和服務

取勝./ 026

2.3.1 以優質的産品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有齣路的./ 026

2.3.2 從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務./ 027

2.4.以客戶痛點為切入點，幫助他們解決麵嚮未來的問題./ 028

2.4.1 要讓客戶看到華為能引領這個社會如何變化./028

2.4.2 緻力於提供麵嚮未來的客戶體驗./ 030

2.5.在客戶麵前，我們要永遠保持謙虛./ 031

2.5.1 加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲./031

2.5.2 重視普遍客戶關係./ 032

2.5.3 優質資源嚮優質客戶傾斜，構築戰略夥伴關係./033

第三章.質量是華為的生命./ 035

3.1.質量是我們的生命./ 037

3.1.1 韆古傳唱的歌纔是好歌./ 037

3.1.2 質量不好、服務不好，必是死亡一條路./038

3.2.絕不走低價格、低成本、低質量的道路./040

3.2.1 以質取勝./ 040

3.2.2 我們的價值觀要從“低成本”走嚮“高質量”./041

3.3.建立大流量的大質量體係./ 043

3.3.1 大數據流量時代，要高度關注大質量體係的建設./043

3.3.2 對大質量體係的認識，要有一個全球視野的大的構架./ 044

3.3.3 藉鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質量文化./ 045

3.4.品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量./046

3.4.1 用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠./046

3.4.2 品牌就是承諾./ 047

第四章.深淘灘，低作堰./ 049

4.1. “深淘灘，低作堰”是華為商業模式的生動寫照./051

4.1.1 節製自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢./051

4.1.2 華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的./ 053

4.1.3 華為隻賺取閤理的利潤，讓利於客戶、供應商和閤作夥伴./ 053

4.2 .不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入./054

4.2.1 不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節./ 054

4.2.2 降低內外交易成本，緊緊抓住大地./ 055

4.2.3 確保對未來的投入，增強核心競爭力./056

第五章.客戶滿意是衡量一切工作的準繩./ 059

5.1.客戶滿意是華為生存的基礎./ 061

5.1.1 客戶的利益所在，就是我們生存發展最根本的利益所在./ 061

5.1.2 讓客戶滿意，我們纔有明天./ 062

5.2.公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據./ 063

5.2.1 以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導嚮的價值評價

體係./ 063

5.2.2 成就客戶的成功，從而成就華為的成功./064

第二篇增長

第六章.追求長期有效增長./ 067

6.1.發展是硬道理./ 069

6.1.1 華為必須保持閤理的增長速度./ 069

6.1.2 在前進中調整，在擴張中消化內部矛盾./071

6.2.不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展./ 071

6.2.1 在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，要經得住誘惑./ 071

6.2.2 以核心競爭力的提升，支持持續增長./072

6.3.從以規模為中心，轉嚮有效益的增長./072

6.3.1 對於有效增長的考核，不能光看銷售額，還要看大客戶銷售比例的

提升./ 072

6.3.2 持續有效增長要從短期、中期和長期三個方麵來衡量./ 073

6.4.追求一定利潤率水平上的成長./ 074

6.4.1 要在增長和利潤之間取得閤理的均衡./074

6.4.2 人均效益提高的基礎還是有效增長./ 075

第七章.産品發展的路標是客戶需求導嚮./ 077

7.1.以客戶需求為導嚮./ 079

7.1.1 要認識客戶需求導嚮這個真理./ 079

7.1.2 産品路標不是自己畫的，而是來自於客戶./080

7.1.3 聚焦客戶關注的痛點、挑戰和壓力./ 081

7.2.深刻理解客戶需求./ 082

7.2.1 首先要搞清楚客戶是誰，客戶需要的是什麼./082

7.2.2 去粗取精、去僞存真、由此及彼、由錶及裏./083

7.2.3 要研究客戶的基本需求，把握住關鍵要素./085

7.2.4 市場營銷的定位是“兩隻耳朵，一雙眼睛”./ 086

7.2.5 要多與客戶交流，不能關起門來搞研發./087

7.3.客戶需求導嚮優先於技術導嚮./ 089

7.3.1 技術領先不能擺在一個最高的位置./ 089

7.3.2 産品發展要防止技術導嚮./ 090

7.3.3 反對孤芳自賞，要做工程商人./ 092

7.4.客戶需求導嚮對戰略選擇的意義./ 094

7.4.1 圍繞最終客戶來考慮做什麼、怎麼做、如何持續發展./ 094

7.4.2 在市場布局上要聚焦價值客戶與價值國傢./095

7.4.3 嚮端到端解決方案供應商轉型是對我們很大的挑戰和變革./ 096

7.5.滿足需求與引領需求./ 098

7.5.1 既要關注客戶的現實要求，也要關注他們的長遠需求./ 098

7.5.2 要敢於創造和引導需求./ 098

第八章.創新是華為發展的不竭動力./ 099

8.1.隻有創新纔能在競爭激烈的市場中生存./101

8.1.1 世界上唯一不變的就是變化./ 101

8.1.2 創新雖然有風險，但不創新纔是最大的風險./102

8.1.3 鼓勵創新，反對盲目創新./ 103

8.2.客戶需求和技術創新雙輪驅動./ 104

8.2.1 以客戶需求為中心做産品，以技術創新為中心做未來架構性的

平颱./ 104

8.2.2 公司要從工程師創新走嚮科學傢與工程師一同創新./ 105

8.2.3 領先半步是先進，領先三步成先烈./ 106

8.3.開放閤作，一杯咖啡吸收宇宙能量./ 108

8.3.1 不開放就會死亡./ 108

8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量./ 110

8.3.3 以自己的核心技術體係成長為基礎開放閤作./111

8.3.4 開放閤作，實現共贏./ 113

8.4.鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新./114

8.4.1 要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創新./ 114

8.4.2 無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略./116

8.4.3 基於存在的基礎上創新，更容易取得商業成功./116

8.4.4 要敢於打破自己的既有優勢，形成新的優勢./117

8.4.5 我們應該演變，有所準備，而不要妄談顛覆性，我們是為價值而

創新./ 118

8.5.創新要寬容失敗，給創新以空間./ 120

8.5.1 要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間./ 120

8.5.2 在模糊區中探索，要更多地寬容失敗./121

8.5.3 要肯定反對者的價值和作用，允許反對的聲音存在./ 122

8.6.隻有擁有核心技術知識産權，纔能進入世界競爭./123

8.6.1 未來的市場競爭就是知識産權之爭./ 123

8.6.2 誕生偉大公司的基礎是保護知識産權./125

8.6.3 有瞭知識産權，也不要強勢不饒人./ 126

第九章.更多地強調機會對公司發展的驅動./ 127

9.1.抓住戰略機會擴張，敢於勝利纔能善於勝利./129

9.1.1 大數據流量可能將呈超幾何級數增長，這是我們麵臨的最核心、最大的

機會./ 129

9.1.2 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入./131

9.1.3 抓住機會與創造機會./ 132

9.2.對高科技企業來說機會大於成本，用機會牽引資源分配./ 133

9.2.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是

死亡./ 133

9.2.2 要更多地強調機會對資源分配的牽引./134

9.3.基於優勢選擇大市場./ 135

9.3.1 隻有大市場纔能孵化大企業./ 135

9.3.2 在大市場中，要搶占製高點./ 136

9.3.3 要利用我們的獨特優勢進入新領域./ 137

9.4.集中優勢資源撕開市場的突破口./ 138

9.4.1 一定要把戰略力量集中在關鍵突破口上./138

9.4.2 在模糊的情況下必須多條戰綫作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主綫上去./ 139

9.4.3 我們做戰略決策的時候，不能隻把寶押在一個上麵./ 140

9.5.抓住産業調整期奠定長期市場格局./ 141

9.5.1 錯開相位發展，加大對未來機會的投入./141

9.5.2 要在世界競爭格局處於拐點的時候，敢於“彎道超車”./ 142

9.5.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義./ 142

9.6.不放棄低端市場./ 144

9.6.1 低層網是戰略性金字塔結構的基礎./ 144

9.6.2 低端産品要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫./ 145

第十章.聚焦主航道，堅持“壓強原則”./ 147

10.1.聚焦主航道、主戰場./ 149

10.1.1 要成為領導者，一定要加強戰略集中度，在主航道、主戰場上，集中力量打殲滅戰./ 149

10.1.2 在主航道，要做戰略上不可替代的東西./151

10.1.3 聚焦在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發./152

10.2.有所不為纔能有所為./ 153

10.2.1 收縮核心，放開周邊./ 153

10.2.2 隻有敢於放棄，纔有明確的戰略./ 156

10.3.堅持“壓強原則”，力齣一孔./ 157

10.3.1 堅持“壓強原則”，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破./ 157

10.3.2 力齣一孔，柔弱勝剛強./ 159

10.3.3 優先保證研發和市場的投入比例./ 161

10.3.4 預研投入的錢不允許挪作他用./ 162

10.4.搭大船過大海，堅持在大平颱上持久地大規模投入./ 162

10.4.1 未來的競爭是平颱的競爭./ 162

10.4.2 要在平颱建設上有更多的前瞻性，以構築長期的勝利./ 163

10.4.3 搭大船，過大海，跟著主潮流走./ 165

10.4.4 通過大規模市場營銷，加速研發高投入的良性循環./ 165

10.5.戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上./166

10.5.1 主力不應消耗在局部目標上./ 166

10.5.2 要把戰略能力中心，放到戰略資源的聚集地去./167

第十一章.開放、競爭、閤作，構建良好的商業生態環境./ 169

11.1.堅持開放的道路不動搖./ 171

11.1.1 不開放就是死路一條./ 171

11.1.2 像海綿一樣不斷吸取彆人的優秀成果./172

11.2.從上遊到下遊産業鏈的整體強健，是華為生存之本./ 173

11.2.1 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭./173

11.2.2 真誠地善待供應商，構建産業鏈的整體強健./173

11.2.3 多栽花少栽刺，與閤作夥伴共贏./ 175

11.3.建立有利於公司發展的商業生態環境./176

11.3.1 建設商業生態環境，要有戰略性思維./176

11.3.2 與友商共同發展，共同創造良好的生存空間./177

11.3.3 以土地換和平，犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發展./ 178

11.3.4 依法納稅，閤規運營，保障客戶利益./179

11.3.5 善待媒體，永遠不要利用媒體./ 180

11.4.做國際市場秩序的維護者和建設者./ 181

11.4.1 我們決不做市場規則的破壞者./ 181

11.4.2 做産業領導者要自律./ 183

第十二章.業務管理的指導原則./ 185

12.1.堅定不移的戰略方嚮，靈活機動的戰略戰術./187

12.1.1 生生之謂易./ 187

12.1.2 用烏龜精神，追上龍飛船./ 188

12.1.3 根據環境隨時變化陣形./ 189

12.1.4 有取有捨纔叫戰略./ 190

12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方麵./ 190

12.2.1 領袖要戰略方嚮清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵./ 190

12.2.2 能否抓住主要矛盾，關鍵在於是否有明確的戰略目標./ 191

12.2.3 抓主要矛盾，要加強對共性化的東西的歸納和規範./ 192

12.3. 亂中求治，治中求亂./ 193

12.3.1 公司管理結構是一個耗散結構./ 193

12.3.2 亂中求治，精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂./ 194

12.3.3 治中求亂，打破平衡繼續擴張./ 195

12.4 .擴張的同時必須能控製得住./ 197

12.4.1 在激勵中約束，在約束中激勵，取得激勵與約束的平衡./ 197

12.4.2 不要盲目地鋪攤子，企業不可穿上“紅舞鞋”./198

第三篇效率

第十三章.未來的競爭是管理的競爭./ 203

13.1.公司未來的生存發展靠的是管理進步./205

13.1.1 推動公司前進的最主要因素是機製和流程./205

13.1.2 我們需要紮紮實實建設好一個科學管理的大平颱./207

13.2.企業從必然王國走嚮自由王國的關鍵是管理./209

13.2.1 通過有效管理構建起一個平颱，擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人纔的依賴./ 209

13.2.2 管理的最高境界是“無為而治”./ 211

13.2.3 我們能夠留給後人的財富就是管理體係./212

13.3.嚮管理要效益./ 214

13.3.1 提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關鍵在改進管理./ 214

13.3.2 提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標./215

13.3.3 實事求是地設置針對性的人均效率改進目標，牽引業務單元改善投入産齣./ 217

13.3.4 提高效率，不是要增加勞動強度，而是要減少無效工作./ 217

第十四章.企業管理的目標是流程化組織建設./ 219

14.1.建設從客戶中來、到客戶中去的流程化組織./222

14.1.1 所有組織及工作的方嚮隻要朝嚮客戶需求，就永遠不會

迷航./ 222

14.1.2 按照主乾流程構建公司的組織及管理係統./223

14.1.3 基於流程分配責任、權力以及資源./ 224

14.1.4 在組織與流程不一緻時，改組組織以適應流程./226

14.2.建立“推拉結閤，以拉為主”的流程化組織和運作體係./ 227

14.2.1 把指揮所建在聽得到炮聲的地方，“讓聽得到炮聲的人呼喚

炮火”./ 227

14.2.2 地區部要成為區域的能力中心與資源中心，有效組織和協調遍布全球的公司資源為客戶服務./ 232

14.2.3 未來公司的建製，前端是對付不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共享組織./ 235

14.2.4 總部從管控中心嚮支持、服務、監控中心轉變./239

14.2.5 以全球化視野進行能力中心建設，滿足全球作戰需要./ 241

14.3. 從以功能為中心嚮以項目為中心轉變./243

14.3.1 未來的戰爭是“班長的戰爭”./ 243

14.3.2 項目是經營管理的基本單元和細胞./ 245

14.3.3 項目成本核算是各級組織優良管理的基礎./246

14.3.4 實行項目全預算製和資源買賣機製./ 247

14.4.管理體係建設的導嚮是簡單、實用、靈活./248

14.4.1 一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步./ 248

14.4.2 簡單就是美./ 250

14.4.3 管理體係隻要實用，不要優中選優./ 252

14.4.4 均衡發展，就是抓短的一塊木闆./ 254

14.4.5 授權、製衡與監管./ 255

第十五章. 從客戶中來，到客戶中去，以最簡單、最有效的方式

實現流程貫通./ 261

15.1. 建設“從客戶中來，到客戶中去”的端到端流程體係，提高運營效率和效益./ 263

15.1.1 例行管理要堅決貫徹流程化管理./ 263

15.1.2 流程化就是標準化、程序化、模闆化，但不是僵化./ 266

15.1.3 確立流程責任製，纔能真正做到無為而治./268

15.1.4 堅決把流程端到端打通./ 272

15.1.5 主流程要清晰，末端係統要靈活開放./275

15.2. 規範麵嚮市場創新的流程體係，製度化地快速推齣高質量

産品./ 277

15.2.1 堅定不移地推行ipD，這是走嚮大公司的必由之路./277

15.2.2 既要有十分規範、卓有遠見的長遠項目評審體係，也要有靈活機動、不失原則的短綫評價機製./ 281

15.3.貫通麵嚮客戶做生意的流程體係，實現有效益的擴張./ 283

15.3.1 ltc主乾流程一旦突破，公司整個流程係統就貫通瞭./283

15.3.2 打通ltc流程的關鍵是全流程的數據要打通./ 285

15.3.3 好的閤同條款是實現高質量交付和盈利的基礎./286

15.4.創建敏捷的供應鏈和交付平颱./ 288

15.4.1 計劃是龍頭./ 288

15.4.2 供應鏈麵嚮客戶縮短貨期、快速響應需求，提升客戶滿意度，不一味追求最低供應成本./ 290

15.4.3 一次把事情做好./ 292

15.5.以客戶體驗牽引服務流程體係的建設./293

15.5.1 服務將成為未來市場競爭的製勝法寶./293

15.5.2 通過非常貼近客戶需求的真誠的服務取得客戶的信任./ 294

15.6.加強戰略規劃、經營計劃與預算的閉環管理./295

15.6.1 戰略驅動業務計劃，業務計劃驅動預算，預算保證戰略

落地./ 295

15.6.2 預算管理的主要作用是牽引公司前進，而不是有多少資源做多少事./ 297

15.6.3 實行計劃預算核算的閉環管理./ 298

第十六章.打造數字化全連接企業./ 301

16.1.要想富，先修路./ 304

16.1.1 華為的潛力在管理，而管理的重要工具是it./304

16.1.2 公共平颱性投入要適度超前./ 306

16.2.我們的目標是建設世界最優質的IT網./ 308

16.2.1 要用“歐美磚”來建一座萬裏長城./ 308

16.2.2 it係統建設要有長遠眼光及結構性思維./ 309

16.2.3 我們的it不能追求盡善盡美，要適用，要簡便，否則反而束縛瞭我們./ 311

16.3.用互聯網方式打通全流程，降低內外交易成本./313

16.3.1 公司不要炒作互聯網精神，應踏踏實實地夯實基礎平颱，實現與客戶、與供應商的互聯互通./ 313

16.3.2 用互聯網的方式把公司內部流程打通./314

16.4.數據是公司的核心資産，流程通最根本是數據要通./ 316

16.4.1 數據是公司的核心資産，信息係統是公司生死攸關的

係統./ 316

16.4.2 流程通最根本是數據要通，數據治理要正本清源./317

16.5.基於數據和事實進行科學管理./ 319

16.5.1 互聯網時代，科學管理沒有過時./ 319

16.5.2 嚴格的數據、事實與理性的分析，是科學管理的

基礎./ 320

16.6.信息安全關係到公司的生死存亡./ 321

16.6.1 我們要高度重視信息安全，各級乾部要加強員工的思想

教育./ 321

16.6.2 信息安全是公司重大的係統工程，要有構架性思考，從整體看如何構建未來安全環境./ 323

16.6.3 加強內部開放，重點防護核心資産./ 324

第十七章.管理變革的方針./ 327

17.1. 引進世界領先企業的先進管理體係，要“先僵化，後優化，再固化”./ 330

17.1.1 在學習西方先進管理方麵，我們的方針是“削足適履”./ 330

17.1.2 堅定不移地把西方公司科學的管理體係在華為落地./ 333

17.1.3 華為的管理哲學是“雲”，一定要下成“雨”纔有用，“雨”一定要流到“溝”裏纔能保證執行的準確度./ 334

17.2.不斷改良，先立後破，無窮逼近閤理./336

17.2.1 管理變革的“七反對”原則./ 336

17.2.2 不斷改良，不斷優化，無窮逼近閤理./340

17.3.管理變革的關鍵是落地./ 344

17.3.1 堅定不移地把管理變革進行到底，這是我們走嚮國際化的根本保證./ 344

17.3.2 變革要先易後難./ 347

17.3.3 要加強變革戰略預備隊建設，鞏固管理變革的成果./ 348

17.4.開放、妥協、灰度./ 349

17.4.1 開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度./349

17.4.2 一個企業活的靈魂，就是堅持因地製宜，實事求是./ 352

17.4.3 用規則的確定來應對結果的不確定./ 353

17.5.管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力./354

17.5.1 管理變革的目的是提升一綫作戰能力、多打糧食./354

17.5.2 把危機與壓力傳遞到每一個人、每一道流程、每一個角落./ 357

17.5.3 利潤一定是我們最後的目標./ 358

17.6.華為公司最大的浪費是經驗的浪費./ 359

17.6.1 不斷地總結經驗，有所發現，有所創造，有所前進./ 359

17.6.2 通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野./361

17.6.3 通過訓戰結閤，培養掌握綜閤變革方法的金種子，播撒到各地去生根開花結果./ 362

17.7.世界上隻有善於自我批判的公司纔能存活下來./364

17.7.1 “惶者生存”，不斷有危機感的公司纔能生存下來./ 364

17.7.2 隻有強者纔會自我批判，也隻有自我批判纔會成為強者./ 367

縮略語錶./ 371

後記./ 375

前 言

企業的長期戰略，本質上是圍繞怎麼成為行業領導者、怎麼做行業領導者展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力齣一孔，利齣一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入瞭世界信息與通信技術産業領先企業的行列。本書是之前齣版的《以奮鬥者為本——華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方麵揭示這一成長曆程所遵循的理念、戰略與機製。

本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主綫。在開宗明義地提齣“為客戶服務是華為存在的唯一理由”的命題的基礎上，分彆闡述瞭華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，係統闡述瞭華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述瞭華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方麵的政策和原則，並深入討論瞭華為管理變革的指導方針。

與《以奮鬥者為本——華為公司人力資源管理綱要》選取和組織材料的方式相同，《以客戶為中心——華為公司業務管理綱要》的所有內容均摘自內部公開的華為公司高管的講話、文章和經營管理團隊（EMT）的文件，並一一注明瞭齣處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循曆史的順序，時間跨度從公司成立一直到2015年12月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為業務管理理念、戰略和政策的演進過程及其內在的一緻性。

怎樣成長為一傢世界級的高科技企業，怎樣管理一傢世界級的高科技企業，怎樣不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長，這是擺在中國高科技企業麵前的一個重要課題。本書的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣應對這一挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。本書主要是用於華為公司內部的管理者培訓，我們殷切地歡迎來自企業界和社會各界的批評和真知灼見，以使之進一步完善。

編寫組

2016年3月23日

媒體評論

柳傳誌|著名企業傢

華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢搞技術企業成長中對業務管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。

周其仁|著名經濟學傢

華為走到今天，長期秉承的核心價值觀鑄就瞭其核心競爭力。這就是：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。就靠這麼一個鐵三角，尊重客戶，敬畏質量，開放閤作，造就瞭一支在全球市場上特彆有競爭力的華為鐵軍。本書細說華為怎樣形成核心價值觀，又怎樣打造核心競爭力，是一本企業真經，值得認真研讀。

楊國安|中歐國際工商學院管理學教授

華為是中國有具備全球競爭力的*企業。在競爭的時候，華為依靠的是為客戶創造更多價值，而非低成本。華為還能夠藉助中國優勢創造價值。所謂的中國優勢，並不隻是廉價勞動力，而是指那些聰明勤奮的研發人員，他們掌握瞭核心技術。但有瞭研發人員，企業還不一定能夠真正實現他們的價值。更重要的是，華為與員工分享股權，瞭解如何充分培養和調動人力資源的積極性。華為靠這三點，做到瞭今天的成就。

吳曉波|浙江大學管理學院院長

華為公司之所以受人尊重，是因為它不斷墊付和超越自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界*為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。

作者簡介 主編 黃衛偉
北京市人，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。
編委
殷誌峰 呂 剋 鬍賽雄 童國棟 龔宏斌 吳春波 目 錄 序言
上篇：價值創造、評價與分配
第一章 全力創造價值
1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理
1.1.1 什麼是價值
1.1.2 活下去是企業的硬道理
1.1.3 企業的一切活動都應導嚮商業成功
1.2 價值創造的來源
1.2.1 隻有客戶成功，纔有華為的成功
1.2.2 價值創造的辯證關係
1.3 價值創造的要素
1.3.1 勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭華為公司的全部價值
1.3.2 勞動
1.3.3 知識
1.3.4 企業傢
1.3.5 資本
1.4 價值創造的文化支撐
1.4.1 以奮鬥者為本
1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 價值創造的兩個輪子
1.5.1 管理第一，技術第二
1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要"擰麻花"
1.6 擺脫三個依賴
1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人纔的依賴
1.6.2 從必然王國到自由王國
第二章 正確評價價值
2.1 價值評價的導嚮與 則
2.1.1 責任結果導嚮
2.1.2 貢獻導嚮
2.1.3 商業價值導嚮
2.1.4 突齣重點、抓主要矛盾 則
2.1.5 分級、分類 則
2.1.6 嚮目標傾斜 則
2.2 價值評價的方法與標準
2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
2.2.2 圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
2.2.3 貢獻大於成本
2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長
2.3 價值評價的誤區
2.3.1 不為學曆、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
2.3.2 辛苦的無效勞動
2.3.3 産品開發的技術導嚮
2.3.4 長官導嚮
2.3.5 以考試定級
第三章 閤理分配價值
3.1 價值分配的指導方針
3.1.1 嚮奮鬥者、貢獻者傾斜
3.1.2 導嚮衝鋒
3.1.3 不讓雷鋒吃虧
3.1.4 利齣一孔
3.1.5 保障企業的可持續發展
3.1.6 促進組織的均衡發展
3.1.7 防止高工資、高福利對企業的威脅
3.2 正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚與耗散
3.2.2 企業與利益攸關者
3.2.3 個人與集體
3.2.4 短期與長期
3.2.5 剛性與彈性
3.2.6 平衡與打破平衡
3.2.7 勞動與資本
3.2.8 勞動者與奮鬥者
3.2.9 曆史貢獻者與當前貢獻者
3.2.10 公平與效率
3.2.11 公平的相對性與絕對性
3.2.12 期望與現實
3.3 價值分配政策
3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關係
3.3.2 發展機會的分配嚮奮鬥者和成功團隊傾斜
3.3.3 各種 濟利益的分配要體現各自的報酬定位
3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
3.3.5 奬金分配要打破平衡，嚮高績效者傾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利對企業將來的威脅
3.3.7 對非物質激勵要有係統性的規劃
下篇：乾部政策
第四章 乾部的使命與責任
4.1 乾部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
4.1.1 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評
4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神
4.1.3 領導者最重要的纔能就是影響文化的能力
4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
4.2.1 乾部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求
4.2.2 效益提升的基礎是有效增長
4.2.3 隻有敢於勝利，纔能善於勝利
4.3 帶領團隊實現組織目標
4.3.1 職業管理者以實現組織目標為己任
4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成"狼狽組織"
4.3.3 創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大傢奮鬥
4.3.4 帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5 用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心
4.4 有清晰的主攻方嚮，抓主要矛盾
4.4.1 乾部最重要的是要有清晰的工作方嚮
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵
4.4.3 在不斷改良中前進
4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程
4.5.1 企業管理的目標是流程化的組織建設
4.5.2 企業間的競爭，說穿瞭就是管理競爭
4.5.3 小改進，大奬勵；大建議，隻鼓勵
4.5.4 加強職業化管理，降低內部運作成本
4.6 開展組織建設，幫助下屬成長
4.6.1 領袖就是服務
4.6.2 發現人纔，培養人纔
4.6.3 均衡開展組織建設，抓短木闆
4.6.4 不下情麵進行管理的乾部不是好乾部
4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風
第五章 對乾部的要求
5.1 乾部要長期艱苦奮鬥
5.1.1 人力資源體係要導嚮衝鋒，要讓隊伍持續去奮鬥
5.1.2 乾部要聚焦在工作上
5.1.3 我們腐敗最主要的錶現就是惰怠
5.2 要有敬業精神和獻身精神
5.2.1 考核乾部，要看奮鬥意誌，要看乾勁，不能光看技能
5.2.2 乾部要敢於負責
5.2.3 乾部建設的核心問題是做實
5.3 用人五湖四海，不 幫結派
5.3.1 堅持集體地討論乾部，集體地使用乾部
5.3.2 團結一切可以團結的人
5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度
5.4.1 開放、妥 的關鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我師
5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2 堅持對事負責
5.6 以身作則，不斷提升自身的職業化水平
5.6.1 吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後
5.6.2 關注製度建設，在製度規範下主動履行職責
5.7 要有自我批評精神
5.7.1 隻有具備自我批評的人，纔能容天、容地、容人
5.7.2 聞過則喜，加強乾部的民主作風建設
5.8 保持危機意識，惶者生存
5.8.1 高科技企業以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感
5.9 個人利益服從組織利益
5.9.1 乾部要以大局為重
5.9.2 無私纔能無畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 乾部的選拔與配備
6.1 猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔乾部
6.1.2 機關乾部必須到海外去鍛煉
6.1.3 賽馬文化，選拔乾部要重實績，競爭擇優
6.2 優先從成功團隊中選拔乾部
6.2.1 齣成績的地方，也要齣人纔
6.2.2 要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士
6.3 優先從主攻戰場、一綫和艱苦地區選拔乾部
6.3.1 大仗、惡仗、苦仗齣乾部
6.3.2 選拔乾部第一選的是乾勁
6.3.3 以全球化的視野選拔乾部
6.4 優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔乾部
6.4.1 公司核心員工必須在關鍵事件中錶現齣鮮明立場
6.4.2 選拔那些有職業責任感的人作為我們的業務骨乾
6.5 用人所長，不求全責備
6.5.1 優點突齣的人往往缺點也很突齣，審視其缺點時要看主流
6.5.2 不拘一格降人纔
6.5.3 選拔乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻山頭
6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
6.6 乾部選拔的關鍵行為標準
6.6.1 品德與作風是乾部的資格底綫
6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺裏的餃子我們是不承認的
6.6.3 領導力素質是乾部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為
6.7 乾部配備的基本 則
6.7.1 基於業務發展規劃，保證作戰隊伍乾部編製到位
6.7.2 優質資源嚮優質客戶傾斜
6.7.3 根據組織定位和乾部優勢，閤理配備乾部
6.7.4 不虛位以待，先立後破，小步快跑
6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標準
6.7.6 控製兼職與副職數量
6.7.7 均衡配備乾部，改進短木闆
6.7.8 同等條件下，優先選拔任用女乾部
6.8 乾部要能上能下
6.8.1 乾部不是終身製
6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日常績效考核工作體係
6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
第七章 乾部的使用與管理
7.1 乾部的考核與激勵
7.1.1 堅持責任結果導嚮
7.1.2 績效改進，自己和自己比
7.1.3 正嚮考績與逆嚮考事結閤
7.1.4 績效考核結果要公開
7.1.5 在職務、待遇和提升機會上嚮前方傾斜
7.2 乾部的分權管理
7.2.1 建立分權製衡和威懾係統，使乾部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2 三權分立，分權製衡
7.2.3 放權與加大監控力度是兩個輪子，都得並行地運行
7.3 乾部的監察
7.3.1 乾部監察的導嚮：懲前毖後，治病救人
7.3.2 堅決反對中高層乾部的腐化
7.3.3 要靠製度養廉
7.3.4 與華為文化不融閤，牢騷怪話特彆多的乾部要下颱
7.4 乾部監察的製度和程序
7.4.1 建立宣誓承諾、乾部自檢、獨立監察的閉環管理製度
7.4.2 審計和內控
7.4.3 乾部公示，360度調查與員工投訴
7.4.4 問責製與連帶責任
7.4.5 否決與彈劾
7.4.6 乾部監察結果的應用
第八章 乾部隊伍的建設
8.1 以選拔製建設乾部隊伍
8.1.1 將軍是打齣來的
8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
8.1.3 自我培訓，在崗培訓
8.2 從實戰齣發，學以緻用
8.2.1 關鍵是教會乾部怎麼具體做事
8.2.2 教精神、教方法論重於教知識
8.2.3 學習公司文件，領會高層智慧精華
8.2.4 采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論
8.3 建立乾部的 環流動製度
8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換
8.3.2 乾部要"之"字形成長
8.3.3 建立乾部的職業發展通道
8.3.4 創造乾部成長的內部競爭環境
8.4 建設後備乾部隊伍，保障事業持續發展
8.4.1 後備乾部梯隊是華為持續成長的瓶頸
8.4.2 嚮有成功實踐結果的乾部，提供更有挑戰的機會
8.4.3 形成後備乾部持續湧現的機製和體係 前 言 華為技術有限公司（以下簡稱華為公司、華為）自1987年創辦以來，在二十多年的時間裏，成長為世界通信設備産業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？
這部《華為公司人力資源管理綱要》迴答瞭這一問題。追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把十五萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
華為公司是一個重視繼承的公司。從1996年開始起草《華為公司基本法》，到今天起草《華為公司人力資源管理綱要》，其目的一是要對自己的管理理念和政策進行係統的整理，溫故而知新；二是要擺脫對人的依賴，提高管理體係的繼承性。繼承是為瞭更有效的創新。
本書分為上、下兩篇，上篇為《價值捲》，下篇為《乾部捲》。《價值捲》的結構分為全力創造價值、正確評價價值與閤理分配價值三章，正確評價價值是閤理分配價值的基礎，二者的目的都是為瞭全力創造價值。《乾部捲》的結構體現瞭華為公司乾部管理的體係和優先次序，其中的重點是對乾部的使命與責任，以及對乾部的行為與作風的要求。乾部隊伍建設是華為公司人力資源管理最具特色的領域，也是高層傾注精力最多的領域，盡管如此，乾部隊伍仍然是華為未來發展的瓶頸。
與《華為公司基本法》提煉式的闡述風格不同，《華為公司人力資源管理綱要》的內容均摘自華為公司高管的講話和公司EMT（??營管理團隊）的文件，並一一注明瞭齣處，這樣更忠實於??作，??????味，使之更具有研究價值。編寫者隻是設計瞭章節的邏??結構和各節的主題，以使相關內容更清楚、更集中地呈現。
各章內容的編排在每一個主題下遵??曆史的順序，跨度從公司成立一直到2013年12月。這種內容編排方式，一方麵可以從中看到華為人力資源管理理念和政策的演進過程，另一方麵也可以看到指導華為人力資源管理的價值觀與方針的前後一緻性。核心價值觀之於企業，正如基因之於生物。閤抱之木生於毫末，九層之颱起於纍土。
本書是在華為公司輪值首席執行官（CEO）鬍厚崑先生領導編寫的《人力資源管理理念》基礎上補充成書的。其中《價值捲》和《乾部捲》的??編寫班子成員分彆是：主任：鬍厚崑；副主任：李傑、呂剋；《價值捲》的編委：黃衛偉、殷誌峰、童國棟、鬍賽雄、龔宏斌、吳春波；責任編??：殷誌峰、申勝利；《乾部捲》的編委：黃衛偉、鬍賽雄、殷誌峰、童國棟、龔宏斌、吳春波；責任編??：鬍賽雄，馬嶽勇。兩捲後期補充文案的工作是由暢敏女士和李世雯女士完成的。
《人力資源管理理念》的兩捲本自2011年1月通過後，作為華為高級管理研討班的教材已??使用瞭三年。高級管理研討班迄今已??舉辦瞭64期，參加培訓的中高級管理者超過瞭4 000人。學員們對書中的各個主題和許多重要觀點，結閤自身??曆的案例和體會進行瞭深入研討和激烈辯論，在深化對公司人力資源管理理念的認識的同時，也使《華為公司人力資源管理綱要》的結構更加完善。這裏要特彆對他們錶示感謝。
當年起草《華為公司基本法》時，起草小組曾提齣基本法要迴答的三個問題：即華為為什麼成功？華為過去的成功能否使華為在未來獲得更大的成功？華為要取得更大的成功還需要什麼？今天來看，這三個問題仍然是《華為公司人力資源管理綱要》要迴答的問題，《華為公司人力資源管理綱要》是與時俱進的。
怎麼管理一個世界級的、商業性的大型高科技企業，中國至今尚無成熟的??驗和管理體係，我們隻有虛心嚮西方公司學習，不斷實踐，不斷總結，有所認識，有所發現。這本《華為公司人力資源管理綱要》提供瞭一個很好的參考，它主要是用於華為公司內部的管理者培訓，正式齣版有利於吸收企業界以及社會各界的批評和真知灼見，使之進一步完善。

編寫組
2014年5月20日 媒體評論 媒體及專傢評論：
著名企業傢 柳傳誌
新加坡國立大學商學院院長 楊賢
浙江大學管理學院院長 吳曉波 聯袂推薦
復旦大學管理學院院長 陸雄文
*財經總編輯 秦朔
財經作傢 吳曉波
華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢高技術企業成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
——著名企業傢 柳傳誌
華為是中國領先的非國有企業；它的全球性成功是中國商業和經濟奇跡的一部分。那奇跡根植於華為引人注目又令人難忘的先進管理創新 — 它能在員工之中發展形成一種強大積極的企業文化— “以奮鬥者為本”。這是一本必讀書，它不僅讓我們領會華為公司的內在價值，也讓我們深入認識那驅動華為在全球取得成功的領導力量。
——新加坡國立大學商學院院長 楊賢
眾所周知：人的因素是決定性的因素。眾所未必知：人的潛能如何纔能發揮得淋灕盡緻？華為的實踐給我們上瞭*生動的一課。
——浙江大學管理學院院長 吳曉波
企業競爭從長期角度看，是文化、價值觀、機製和人的競爭。華為公司的經營成功和人力資源體係建設休戚相關，個中經驗值得藉鑒。
——*財經總編輯 秦朔
華為公司之受人尊重，因為它不斷顛覆和超越自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界*為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。
——著名財經作傢、“藍獅子”齣版人 吳曉波
無 在綫試讀部分章節 上篇：價值創造、評價與分配
一個企業的??營機製，說到底就是一種利益的驅動機製。企業的價值分配係統必須閤理，價值分配係統要閤理的必要條件是價值評價係統必須閤理，而價值評價係統要閤理，價值評價的??則以及企業的價值觀係統、文化係統必須是積極的、蓬勃嚮上的。
企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。
——任正非
第一章?全力創造價值
企業的最低綱領是什麼？顯然，是活下去，長期活下去，能夠活到最後的企業一定是最好的企業。這個簡單的道理又被稱為企業的硬道理。企業長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創造價值。什麼是價值？用??濟學的術語來錶述，價值錶現為企業現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業的價值，那就是看這個企業能不能長期有效增長。這就是華為對企業價值的理解。
在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機齣發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機齣發，反而越使自己活得更好。華為公司任正非顯然深諳此道，所以他說得更徹底：為客戶服務是華為存在的唯一理由。
企業價值是靠什麼創造齣來的？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業産品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘齣大油田、大??林、大煤礦????。企業真正具有巨大潛在價值的、能夠創造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就瞭偉大的企業。
企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開，人力資源管理也是一樣。人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業創造價值，實現這一目標取決於如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值和剩餘價值。從而，全力創造價值、正確評價價值和閤理分配價值成為人力資源管理最關鍵、也是最睏難的任務。價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個普遍的組織問題：公正和公平。這兩個問題解決好瞭，員工的目標和企業的目標就實現瞭最大程度的一緻，全力創造價值的動力也就有瞭不竭的來源。 書摘插畫



價值為綱：華為公司財經管理綱要 目錄 代序 上篇：擴張與控製 第一章：華為公司的經營目的 1.1 追求公司長期有效增長 1.1.1 企業作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道 1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的唯一理由 1.1.3 企業隻有保持閤理的增長速度，纔能永葆活力 1.1.4 做行業的領導者，引領行業發展 1.2 公司長期有效增長的內涵 1.2.1 追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資産化 1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力 1.2.3 構建健康友好的商業生態環境 1.2.4 追求公司的長期價值 1.2.5 資本與勞動分享利益 1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態 第二章 華為競爭戰略的財務視角 2.1 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入 2.1.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡 2.1.2 錯開相位發展，加大對未來機會的投入 2.1.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義，要有戰略耐性 2.2 力齣一孔，有所不為纔能有所為 2.2.1 集中優勢資源投入在主航道和戰略機會點上，確立並擴大優勢 2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰略集中度 2.2.3 堅持“壓強原則” 2.2.4 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上 2.3 創新的目的是為客戶和公司創造更大價值 2.3.1 既要關注降低成本，更要聚焦創造價值 2.3.2 改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例 2.3.3 保證客戶界麵的投入 2.4 深淘灘，低作堰 2.4.1 “深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入 2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務 2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上遊供應商 2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路 2.5 開放、競爭、閤作 2.5.1 隻要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐 2.5.2 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭 2.5.3 商業生態圈的建設，關鍵是利益分享 2.6 成為一傢真正的全球化公司 2.6.1 建立全球性的商業生態係統纔能生生不息 2.6.2 在全球化競爭中發揮比較優勢 2.6.3 將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去 2.6.4 放眼全球廣納英纔，建立全球化管理架構 第三章 靈活把握不確定性的機會 3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性 3.1.1 做戰略決策，不能隻把寶押在一個上麵 3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊 3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 3.2 無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略 3.2.1 産品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要 3.2.2 不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的 3.3 善於從不確定性中識彆和分離確定性 3.3.1 領袖的作用是方嚮感，要在不確定性中給齣確定性判斷 3.3.2 前端是對付不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共享組織 3.4 成功不是一個引導我們走嚮未來的可靠嚮導 3.4.1 世界上唯一不變的就是變化 3.4.2 打敗我們的隻有我們自己 3.4.3 最好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢 第四章 通過戰略並購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力 4.1 通過戰略並購，彌補公司核心競爭力的短闆 4.1.1 資本運作以戰略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力 4.1.2 公司風險投資是為布局前沿技術、防範技術風險，支撐主航道發展戰略 4.1.3 收購是為瞭彌補主航道競爭力的不足，不是為多元化經營 4.2 對外投資與並購的管理原則 4.2.1 不開展以獲取財務迴報為目的的産業投資 4.2.2 要加強對已交割投資項目的投資後管理工作，保證項目的投資目標達成 4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內部創業 第五章 加強風險控製與遵從性管理 5.1 擴張的同時必須能夠控製得住，控製是為瞭更有效地擴張 5.1.1 當世界失衡後，我們如何獨善其身，能獨善其身嗎？ 5.1.2 不能隻看到機會而忽視風險 5.1.3 追求有效增長，抑製盲目擴張 5.1.4 保持擴張與控製的平衡 5.2 華為財務風險控製的多維運作機製 5.2.1 財務風險控製的“4個3”運作機製 5.2.2 財務風險控製的兩個視角 5.2.3 財務風險控製的三角聯動機製 5.3 金融風險防控 5.3.1 要有應對金融危機的預案，提高閤同質量是最根本的措施 5.3.2 開展多元化的融資和多元化的結算 5.3.3 不因風險我們就不前進瞭，也不因前進而不顧風險 5.4 業務連續性管理（BCM） 5.4.1 我們的職業操守是維護網絡的穩定 5.4.2 建立戰略儲備，防範供應風險 5.4.3 避免戰亂、動亂、疾病疫區國傢/地區落入應急觸發式管理循環 5.5 以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性 5.5.1法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻最重要的基礎 5.5.2 要像重視網絡安全一樣關注用戶隱私保護 5.6 閤規管理與子公司董事會的監督職責 5.6.1 加強閤規管理，多打糧食 5.6.2 子公司董事會代錶公司在一綫進行實地綜閤監督，但不乾預一綫業務運作 第六章 恰當把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控製的矛盾 6.1 機會牽引與資源驅動 6.1.1 要更多地強調機會對資源的牽引 6.1.2 把資源優先配置到價值客戶、價值國傢和主流産品 6.1.3 基於公司戰略、投入能力和商業機會，進行投資組閤管理和投資節奏管理 6.1.4 使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現在對增長的承諾和實現上 6.1.5 用差異化的價值評價牽引資源的閤理配置 6.2 增長與利潤 6.2.1 關注長期的、戰略性的建設，把今天的錢變成明天的錢 6.2.2 兼顧機會牽引的規模增長和效益驅動的有效成長 6.2.3 公司的運作是一種耗散結構 6.2.4 追求閤理利潤率水平上的快速成長 6.3 長期利益與短期利益 6.3.1 短期利益是確保生存 6.3.2 在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點 6.4 集中與分散 6.4.1 商業開發應當是聚焦的和確定性的，開發目標要支持商業變現 6.4.2 研究探索要張開喇叭口 6.4.3 加強戰略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距 6.5 機會與風險 6.5.1 機會和風險的管理要更多關注風險 6.5.2 不作為就不會有風險，但一定會被超越 6.5.3 公司的導嚮是在有效管理風險的前提下促進銷售增長 6.6 亂中求治， 治中求亂 6.6.1 精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂 6.6.2 建立平衡與打破平衡 下篇：價值管理 第七章 價值管理的指導方針 7.1 華為最寶貴的是無生命的管理體係 7.1.1 擺脫三個依賴，走嚮自由王國的關鍵是管理 7.1.2 變革的目的是要多産糧食以及增加土壤肥力 7.2 業務為主導，會計為監督 7.2.1 “業務為主導，會計為監督”，就是不單純以財務投資迴報為導嚮 7.2.2 準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控 7.2.3 財務不瞭解業務，怎麼能有效地服務和監督 7.2.4 監控就是要堅定不移地推行流程管理 7.2.5 一切為瞭前綫，一切為業務服務，一切為瞭勝利 7.3 以規則的確定應對結果的不確定 7.3.1 有瞭過程規則，我們就不會混亂 7.3.2 骨乾流程要以規則的確定性應對結果的不確定，末端要給予一定的靈活性 7.3.3 以規則的確定性對付執行的不確定性 7.4 在加大授權的同時有效實施監管 7.4.1 資金管理、賬務管理、審計實行中央集權 7.4.2 指揮權要放在前綫，賦予前方指揮官最後決策權 7.4.3 權力前移，監管也要前移 7.4.4 監管是手段，商業成功纔是目的 7.5 緊緊圍繞為客戶創造價值簡化組織和流程 7.5.1 一定要大道至簡，使例行管理標準化簡單化 7.5.2 不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，流程為多餘流程 第八章 麵嚮端到端業務流程的財經管理 8.1 從機會點到迴款（OTC）業務流的財經管理 8.1.1 OTC業務流的關鍵控製點 8.1.2 從源頭上控製住閤同質量 8.1.3 麵嚮客戶閤同/PO，打通迴款、收入、項目預核算 8.1.4 建立閤同履行的一站式支撐組織（CSO） 8.2 集成産品開發（IPD）流程的財經管理 8.2.1 IPD的本質是從機會到商業變現 8.2.2 IPD流程的關鍵控製點 8.2.3 産業的商業計劃及産品的投資組閤管理 8.2.4 IPD流程與公司其他業務流程的集成 8.3 采購到付款（PTP）業務流的財經管理 8.3.1 PTP業務流程的關鍵控製點 8.3.2 采購流程與財經流程的集成 8.3.3 采購到付款的自動化與付款安全 第九章 項目財經管理 9.1 從以功能部門為中心嚮以項目為中心轉變 9.1.1 項目是公司經營管理的基礎和細胞 9.1.2 嚮以項目為中心轉變是要在公司建立一個組織級的項目管理體係 9.1.3 後方組織要實行聯勤服務，及時準確地支持前方作戰 9.2 項目財經管理的關鍵活動 9.2.1 項目概算、預算、核算、決算閉環 9.2.2 樹立經營意識，建立項目經營管理機製 9.2.3 售前與售後拉通 9.2.4 項目風險假設閉環 9.3 確保項目經理和項目經營團隊責權對等 9.3.1 項目經理的責權利應對等 9.3.2 加強項目經營團隊建設，激發基層作戰單元的組織活力 9.4 項目的考核與激勵 9.4.1 堅持基於項目經營全流程結果的考核、評價與激勵機製 9.4.2 探索項目奬，落實獲取分享製 第十章 健全責任中心管理控製係統 10.1 經營機製說到底是利益驅動機製 10.1.1 因地製宜劃小核算單位 10.1.2 運用利益分配杠杆，建立經營單位自主經營、自負盈虧、自我激勵、自我約束的機製 10.1.3 利用分享機製鞏固“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化 10.2 責任中心管理的方法 10.2.1 建立責任中心的目的是明確責任、簡化管理、激活組織 10.2.2 責任中心管理要起到“擰麻花”的分權製衡效果 10.2.3 責任中心要體現確定性業務和不確定性業務管理的差異 10.3 利潤中心的運作機製 10.3.1 利潤中心主戰，自主決策，不僵化地按規模和層級定崗位職級 10.3.2 機關資源化，資源市場化 10.3.3 利潤中心的授權與擔責 第十一章 加強計劃、預算、核算體係建設 11.1 計劃預算核算要對準戰略、支持作戰 11.1.1 預算管理的主要作用是牽引公司前進，不能是有多少資源做多少事 11.1.2 建立計劃預算核算體係的目的是為瞭作戰 11.1.3 預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯 11.1.4 公司業務管理要逐步從BP為“主輪”，轉嚮以SP為“主輪”進行運轉監控 11.1.5 按照“戰略計劃—項目—預算”的邏輯建立預算分配機製 11.2 計劃預算的編製是自下而上的 11.2.1 計劃預算核算的源頭是項目和客戶 11.2.2 計劃是龍頭，集成的“作戰計劃”是管理的基礎 11.2.3 提高經營預測的可信度 11.2.4 不斷優化費用基綫，持續降低運營成本，嚮管理要效益 11.3 適應機會和變化，實行彈性預算 11.3.1 要抓擴張性部門預算的微觀閤理性，要嚴格控製服務性部門的總體費用 11.3.2 預算要有彈性，保證前綫在業務增長後獲得更多的資源 11.3.3 彈性預算要嚴格執行費用授予和追加的流程 11.4 核算是管理進步的重要標誌 11.4.1 用核算監控授權，指揮權纔能下到一綫 11.4.2 通過推進科學核算來改進管理 第十二章 賬務的服務與監督 12.1 賬務垂直到底，始終保持獨立性，擔起“大壩”的責任 12.1.1 賬務不僅有服務功能，還有監控責任，監控重於服務 12.1.2 賬務監控要堅持在流程中實行全麵的監控 12.1.3 以會計為監督，把服務和監督融進全流程，在服務過程中完成監督 12.2 賬務必須深入業務，在服務業務的過程中實施財務綜閤管理 12.2.1 在服務業務的過程中，財務管理並非是被動的，應積極有為 12.2.2 核算要貼近業務，結閤業務場景建立多級共享模式 12.3 支付管理 12.3.1 支付係統的績效評價應基於作業質量，組織編製應保持閤理冗餘 12.3.2 三層日清日結機製的建設 12.3.3 正確認識錯單率 12.4 賬務要遵從會計職業道德和規則 12.4.1 敢於堅持原則，善於堅持原則 12.4.2 製度監管和道德約束是相輔相成的 第十三章 資金管理 13.1 探索適應公司長期發展的資本架構 13.1.1 內生性增長是支持華為未來發展的核心和主要驅動力 13.1.2 提升運營資産效率和質量，保證經營性現金流的持續性和穩健性 13.2 構建全球性資金體係，加強資金風險管理 13.2.1 擴大融資規模，豐富融資結構，分散融資風險 13.2.2 建立多元化的融資體係和資金結算中心 13.2.3 穩健的財務政策是融資能力的保障 13.3 集中管理資金，保障資金安全 13.3.1 資金管理實行中央集權，夯實流程責任 13.3.2 規範賬戶管理，建立統一司庫製度 13.3.3 匯睏能力的構建是公司資金安全的保障，也是匯睏區域經營穩健的核心競爭力 第十四章 稅務管理 14.1依法納稅是企業的社會責任 14.1.1 把企業自己的事情辦好，依法納稅就是對社會最大的貢獻 14.1.2 公司各項業務活動要以遵從所適用的稅務法規為前提 14.1.3 基於外部法規，結閤行業實踐規範有效地開展關聯交易活動 14.1.4 建立變革和運營的長效管理機製確保依法納稅 14.1.5 營造良好的營商環境支撐華為更好地全球化做生意 14.2 積極、有效、閤理地管理稅務風險和稅負成本 14.2.1 積極、有效、閤理地管理稅務風險 14.2.2 有效籌劃全球納稅方案，保持閤理的集團稅負水平 第十五章 內控與內審 15.1 公司監控體係的治理結構和三層防綫 15.1.1 公司監控體係的治理架構 15.1.2 內控與風險管理的“三層防綫” 15.2 流程內控 15.2.1 監管的目的是防腐敗、促經營、建立威懾 15.2.2 華為內控體係建設就是要穿美國鞋，不打補丁 15.2.3 內控管理的目標和結構 15.2.4 貫徹落實流程責任製 15.2.5 內控的責任體係 15.3 財報內控 15.3.1 有效增長要建立在高質量的流程內控和財報內控上 15.3.2 財報內控是手段 賬實相符是目標 15.3.3 財報內控要從業務數據的質量管理做起，保證財務報告質量 15.3.4 財報內控的管理範圍應從“移動靶”到“固定靶” 15.3.5 財經的責任是建立有效的內控體係，業務的責任是嚴謹地履行內控責任 15.3.6 財報內控目的是推動財務報告質量的持續改進，絕對不是為瞭問責而存在 15.4 內部審計與調查 15.4.1 審計是司法部隊，建立威懾係統 15.4.2 加強司法威懾，問責標準逐年收緊 15.4.3 堅持查處分離的原則 15.4.4 監管是對乾部最大的關懷和愛護 15.4.5 審計要基於無罪推定原則，對工作中的失誤，問責要適度 第十六章 邁嚮數字化的財經管理 16.1 數據是公司的戰略資源 16.1.1 數據是公司的核心資産，要像經營資本一樣來“經營”數據 16.1.2 充分利用數據資源，創造新的競爭優勢 16.2 數據清潔是最有效的內控 16.2.1 數據質量要從源頭抓起 16.2.2 誰産生數據，誰對數據質量負責 16.3 實現財經例行管理的自動化、智能化，運用大數據分析改進財經管理 16.3.1 基於數據和事實的理性分析是科學管理的基礎 16.3.2 麵嚮未來建立數據治理體係 16.3.3 用自動化、智能化和大數據分析，降低財經管理的復雜性和不確定性 第十七章 推動財經管理的流程化和職業化 17.1 財務要懂業務，業務要懂財務 17.1.1 財務隻有懂業務，纔能真正成為業務的助手 17.1.2 經理就是經營理財 17.1.3 財務人員隻有懂得項目管理，纔能成長為全麵的管理者 17.1.4 加強財經隊伍混凝土建設 17.2 建設流程化和職業化的財經管理體係 17.2.1 財經管理隻要不是流程化、職業化，就一定是高成本 17.2.2 打造一支品德過硬、敢於承擔責任、敢於和善於堅持原則的職業化財經隊伍 17.3 財務的進步是一切進步的支撐 17.3.1 財經的變革是華為公司的變革，不僅僅是財經係統的變革 17.3.2 前進的路上不會鋪滿瞭鮮花

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