不懂带人你就自己干到死不会说话你怎么带团队导力管理书籍全2本怎么带员工才愿干才会听正版 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

基本信息




出版社:印刷工业出版社; 第1版 (2013年7月1日)
外文书名:The Solution Tango Seven Simple Steps to Solutions in Management
平装:283页
语种：简体中文
开本:16
ISBN:7514206639, 9787514206630
条形码:9787514206630
商品尺寸:23.8 x 17 x 2.2 cm
商品重量:458 g
品牌:北京磨铁




编辑推荐




培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友；让围绕在你身边的平凡人，成为你的左膀右臂！美孚石油、苹果、可口可乐、宝洁等全球500强企业正在力推的中层管理者导法则；像教练一样带人，自己该做的事减掉2／3，团队执行力提升10倍！海量案例，所有团队管理中出现的问题都有解决方案！照着做，你就能带好团队！





名人推荐



我多次向经理级的朋友强烈推荐这本书，现在，我把这本书推荐给所有希望获得执行力“解决方案数据库”的读者。本书结构合理，针对性强，通俗易懂，饶有趣味。
——玛格丽特·克里格勃姆 美国国际教练联盟协会前副主席
这本书有趣、实用而且严谨，充满了切合实际的建议和扎实的理论，书中的案例能让你更好地融入其中，又觉得充满挑战。它是经理、总监、企业主、咨询师的必读书。
——简·赫伯特—戴维斯 美国家族企业研究会主席


媒体推荐




“聚焦答案”是现在的流行词汇，这是因为这种方法拥有许多优势。在这本书中，路易斯？卡夫曼这位国际管理专家，呈现给读者一本可读性极强，并且以实际应用为导向的书。希望站在这个潮流的前沿吗？希望获得成为一位出色的管理者的新知识吗？解决方案就在书里。——美国米尔顿？H．艾瑞克森基金会（Milton H． Erickson Foundation）总监杰弗里？K．齐格博士
这本书很重要，全面介绍了如何把聚焦答案心理学的原则应用到管理学，应用到一个组织机构的导中。我相信这种整体上的积极心理，特别是聚焦答案管理方法会成为各商业机构以及其他组织的大趋势。在组织团体中，关爱自己同时关爱员工，这已经成为团队生活中重要的一面。这本书讲述了我们如何共同创建这种良好环境，而不是损害大家的利益。——芬兰赫尔辛基短期治疗机构董事兼总经理、总监本？弗曼（Ben Furman）
这本书整本都在讲聚焦答案的导力——这可以很简单吗？是的，可以很简单。路易斯？卡夫曼的书告诉你怎么做，语句简单，并辅以很有助益的实际案例。无论一个人之前的导工作是否问题频发，还是已经体验过聚焦答案方法，他都可以从书中找到新的思路和方法。恭喜路易斯？卡夫曼写成了这样一本出色的书。——奥地利 ISCT 公司首席执行官玛格？索尼娅？鲁达兹（Mag． Sonja Radatz）
路易斯？卡夫曼的这本书真正实现了思维和有效行动的连通。他不仅入了一种不同的思维模式，让我们跳出束缚的盒子，还让我们找到了在盒子之外有效行动的方式。这本书绝对不是关于解决问题的，而是关于创造解决方案的。——《一头看不见的大象》作者戴维？A．舒马兹
这本书把聚焦答案的观点带出了治疗室，告诉我们管理者如何应用这种技巧。这本书是管理者的一本实用指南，注重他们的独特需求，以及他们面临的特殊的挑战。我特别欣赏卡夫曼所强调的，管理是在平衡导力（设定目标，指导人们的行动）和辅导（支持和鼓励他人）。他为人们实现这个平衡提供了实际的建议。——美国威斯康星州，马凯特大学社会学全职教授盖尔？米勒（Gale Miller）博士
简单的真的是有效的！路易斯根据自己的丰富经验写出了这本出色的囊括实际管理智慧的书。他娴熟、准确、明晰地把已经完善的聚焦答案的方式，入到管理者每天的工作世界中。如果你是一位希望在工作中构建解决方案的管理者，那就立刻买这本书吧！——《跳过问题找方法》作者之一马克？麦克高（Mark McKergow）博士
这本书充满了信息和可以简单应用的建议，我多次向总监级的客户强烈推荐这本书，对我的培训行业的同事则推荐得更多。我把这本书推荐给所有希望获得一个“工作文库”的读者，这本书结构安排良好，阅读的时候不乏乐趣。——美国国际教练联盟协会（ICF，International Coaching Federation）副主席玛格丽特？克里格勃姆法学博士
路易斯？卡夫曼成功地做到了少有人能做到的事情——写一本有趣、实际并且严肃的书，就是这本书。卡夫曼把心理治疗域有极大影响力的聚焦答案短期治疗方法的概念，发展成书中的“聚焦答案管理”概念。卡夫曼在书中给出了切合实际的建议，阐述了扎实的理论，而书中的案例让读者更好地投入其中，又觉得充满挑战。此书充满了实际的建议，比如“奇迹问题”“流程图”，是管理者、总监、企业主、咨询师的必读书。——Key Resources咨询公司创始人，美国家族企业研究主席简？希尔伯特－戴维斯





作者简介



路易斯?6?1卡夫曼（Louis Cauffman）拥有双重背景——他拥有心理学学位和经济学学位。从事焦点解决方法在心理治疗、教练和商业域应用的国际研究和培训机构的创始人和董事总经理。路易斯还担任位于比利时的家族企业研究所（Family Business Institute）的国际事务部主任。此外，他还曾是美国家族企业研究会（Family Firm Institute， FFI）董事会成员。路易斯是一位国际知名的顾问，演讲家和培训师，著有多部书籍和其他出版物。




内容简介



1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
4个原则：1）员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
2）不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
3）一个方法走不通，导员工找其他方法！
4）发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
7个步骤：
1）创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
2）调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
3）帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
4）调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5）赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
6）让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7）导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”





目 录



导读 会带人，你的工作才轻松
Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗
别再给员工讲道理了，没人听！
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样
Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
带人的技能：会听
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动
Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决
问题
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办
法
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办
法
导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”
Chapter 4 带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制”
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力
和员工合作，找到解决方法
支持和帮助员工做更多有效的事
高效利用流程图：用少的时间取得大的成果
Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管
案例发生的背景
冲突产生的原因
冲突爆发
解决问题的具体过程
一次会议：接受员工的“抱怨”，初步其走向解决方法
第二次会议：员工找到问题解决方法
第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题
Chapter 6 带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题
巧妙带人比费尽心血管人更重要
要把庸才变干将，上司先要做个干将
如何管理员工
如何与上司相处
如何处理危机




文 摘




从问题中发现资 源
聚焦答案型的管理者能够进行自我培训，主动地从问题中寻找资源。下面是一个应用的例子。
一家高科技跨国企业的监管部门在经历了席卷全公司的改组之后，承受着巨大的压力。监管部门里许多高级技术人员被迫离职。在重组之前，监管部负责全公司的服务监管，这个部门负责发起、控制、监管全公司产品的采购，包括插座插孔的间距、耳机的泡沫的密度。很明显，监管部工作很多，权力也很大。没有监管部的批准，生产工作就不能开始。但是，在公司重组之后，随着监管工作被下放到各公司和部门，这些情况改变了。每个部门都要设定自己的监管部，原监管部现在只负责监管，确保这些规则和标准在集团层面的沟通是顺畅的。监管部原来在技术方面的规定职能，现在只在产品需要不同部门、公司制造，然后组装的时候才会用到——在这样的项目中，监管部具有整体监控职能。
除此之外，每个部门，包括监管部，在重组中都被转换成独立的业务单元，为自己部门的收入负责。结果是，监管部裁员后剩下的员工，原本是公司在技术能力和责任方面的精英，现在因为任务很少，营业额非常低，他们一直都面临着部门收入无法满足预算花费需要的威胁。这使得监管部在可能的时候都要尽量利用他们的监管权力，导致跨部门的标准制定非常缓慢、过于细致、价格过高，使客户很不满。监管部，或者更确切地说，监管部剩余员工的自保反应导致了生产效率的降低，他们是在为自己服务，而不是为客户服务。
在情况加剧到失控，威胁到了公司的运作之前，监管部的总监决定邀请监管部全体员工参加一场为期两天的研讨会，主题是“用己所能，顺应时势”。
经历过类似重组事件的读者们肯定知道类似的会议前几个小时一般是怎样的——抱怨、诉苦、回忆过去的美好时光，然后接着抱怨。在这样过了一会儿之后，团队成员意识到，更多的抱怨不会帮他们带来好的结果。这时，他们的经理请他们分成小组，讨论团队成员真正的技能和特长，以及如何在未来应用这些技能。团队成员在讨论中很快发现，他们在技术流程方面的专业知识极好地契合了正在进行的全公司范围的质量管理项目。毕竟，发展、控制、保证技术流程不出差错是这个团队的人擅长的。此外，他们还拥有沟通流程方面的专业知识，可以帮助一个大型公司提高执行效率。团队决定成为目前集团范围的质量管理项目的服务提供商，提供专业化的技术服务支持，而这部分服务原来是从外部供应商那里购买的。
研讨会结束的时候，大家已经形成了一份递交公司营运副总裁的详细提案。一切都很顺利，几个月之后，监管部门除了日常的监管工作，还获得了来自新项目的稳定收入。
这个案例告诉我们，通过查看问题的“褶皱”，我们可以发现资源。监管部查看自己的资源，从而想出了如何利用这些资源，应对部门问题的解决方案。创造性地想问题可以帮助我们发现以前没有意识到的资源。
搜寻资源的技巧
1.一直保有资源意识
有一双发现资源的敏锐的眼睛，就像在荒野中寻找蘑菇时有一双敏锐的眼睛一样。没有经过训练的眼睛什么都看不到，但是经过训练的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要寻找什么，要找到更多的“蘑菇”就很简单了。在工作中，没必要等问题出现了再开始寻找资源。要时刻注意员工做得好的事情，然后做出积极的评价。注意员工各方面的行为，除了问题之外，要关注员工做得好的地方。



编辑推荐



　　1.本书作者吉田幸弘是日本深受欢迎的沟通培训师。本书是他两次遭遇职场滑铁卢后，痛下决心卧薪尝胆学习沟通技巧的经验总结。
　　2.全书举例丰富，贴合工作实际，对上下级之间经常存在的沟通死角无一遗漏作了示范举例。比如对业绩不好的年长下属该怎么沟通，对匠人式追求完美的员工该怎么导等等。
　　3.实用性和操作性很强。本书分为7大场景，140个措辞句式，每个场景错误和正确的说话方式以及原因分析都很清晰，可以起到即学即用的效果，对各层级的导都有极大的借鉴作用。





内容简介



　　用一句话成功导下属。看似微不足道的一个措辞，既有可能让下属干劲十足地主动投入工作，也有可能令下属陷入沮丧。
　　本书配合事例，针对不同场合——附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、责备——进行讲解，教我们如何采取合适的措辞，如何用一句话拯救陷入困境中的下属。





作者简介



　　吉田幸弘，refresh communications公司代表、日本深受欢迎的沟通培训师。
　　1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。





目 录



前言
言 先从积极思考开始
第1章 附和
1.营造畅谈氛围的简短附和
2.促进谈话的附和
3.表示赞同的附和
4.表示慰问的附和
5.承接相反意见的附和
6.鹦鹉学舌式的回应
第2章 询问
1.对汇报不得要的下属避免全盘否定
2.对汇报坏消息的下属先把话听完
4.对跑题的下属用“也就是说”拉回主题
第3章 夸奖
1.对年长下属用“怎么才能像您一样”的提问来夸奖
2.用“贴标签”的方式来激励新人
3.利用“三角式夸奖”凝聚团队战斗力
4.当着其他人的面进行夸奖
5.使用“自言自语式夸奖”
第4章 委托
1.让下属乐于接受委托的表达
2.遇紧急工作委托下属的说话要点
3.对不同类型下属用不同委托方式
4.想让下属积累经验时采用“修正主义”
5.对不自信的下属给予具体支持
6.让优秀员工多干一点要强调“一起”
第5章 鼓励
1.和被上级否定提案的下属站在一起承担失败
2.对因失误而沮丧的下属袒露自己的失败案例
3.对拼命努力却失败的下属要关注并肯定其过程
4.对说泄气话的下属要关注其背后的原因
第6章 传达
1. 对业绩差的下属先认可再找原因
2. 让业绩好的下属多干活要慰问和激励并存
3. 对忙而无功的下属要聚焦在事而非人上
4. 对进步缓慢的下属多认可忌比较
5. 对有欠缺的下属先认可再指出努力方向
6. 对业绩不好的年长下属要肯定其过去
7. 对于缺乏魄力的下属要给予具体指导
8. 利用第三方鼓励来激发年长下属关心团队
9. 用“为了你自己”来激发优秀员工关心团队
10. 鼓励忙到崩溃的事务员独立思考解决办法
11. 对延误交工的下属要留出确认进度的时间
12. 对因追求完美而延期的员工要先满足其自尊心
13. 对多次犯同样错误的下属用“什么”代替“为什么”
14. 对不能将任务落地的下属要强调“一起”
15. 对于缺乏提案依据的下属要给出提示
16. 对于思想僵化的下属戒频繁批评
17. 对于总反对却没有落地建议的下属要先满足其存在欲
第7章 批评
1. 在一开始使用效果显著的铺垫句式
2. 边夸奖边批评——方便的“三明治法”
3. 对心怀抵触的下属先要满足其被认可欲
4. 对受到批评却毫无改变的下属要询问其真正原因
5. 对抗打击能力差的下属要用“糖果+无视”理论
6. 对迟迟不着手行动的下属要和其“一起”做
7. 对认死理的下属多用“假设性提问”
8. 对因为专注于项目而耽误日常工作的下属要多自我袒露
9. 对推卸责任的下属采用“既不赞同也不否定”
10.对被批评过重的下属巧用工作话题转移情绪






精彩书摘



　　第6章 传达
　　①针对业绩差的下属
　　○→“你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗？”
　　×→“你的业绩什么时候才能提升啊。”
　　针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决不了的。
　　因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候，就不想接近上司，甚至可以说，为了避免挨训，我会积极地避开上司。
　　也就是说，上司若是一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握到真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。
　　因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄等等。
　　人一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
　　下面这个失败的例子，就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。
　　上司：“高井，这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊？”
　　下属：“对不起，我会努力的。”
　　上司：“别总是光嘴上说。之前就惹得客户投诉，赶紧想办法自立啊。”
　　下属：“是，对不起……（只想赶快逃开）”
　　这种批评方式之所以不好，原因在于以下两点：
　　①会让下属觉得自己全无是处
　　也就是说，下属会觉得“业绩差=一切都差”，这样只会让下属丧失自信。而且，“到底有没有干劲啊”之类的措辞，对于找到解决对策没有丝毫帮助，称为“上司想让下属道歉”的利己主义也毫不为过。
　　②拿以前的投诉说事儿
　　拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
　　在这种情况下，上司应该像下面这样说：
　　上司：“高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）
　　下属：“谢谢。”
　　上司：“对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）
　　下属：“是，这个月也做得不好，对不起。”
　　上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
　　下属：“是。”
　　上司：“销售中有什么问题吗？”
　　下属：“拿不到新客户。最近只能取得预约，但无法更进一步。”
　　上司：“能取得预约了么？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成长）
　　上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。
　　一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。
　　②针对业绩拔尖但还应具备更多团队合作意识的下属
　　○→“谢谢你一直都很努力。作为下任经理，希望你能多关照后辈。”
　　×→“你在顾及自身业绩的同时，还得在行动时多想想团队啊。”
　　一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。
　　在这里，我想稍微讲讲我过去的经历。
　　我当销售经理那会儿，有个业绩拔尖的下属，名叫中西。某月中旬，他连续六个月达成了个人目标，由于手上有两个大客户，所以直到月末，他都比较清闲，似乎想留些精力到下个月再用。
　　然而，整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月，团队已经连续三个月达成目标，但最近两个月，月中旬的销售额很不好看，所以我都把中西的个人目标从100%调高到了105%。
　　我认为，既然要推荐中西当下任经理，那他就不仅应该调高当月的个人目标，还应该带团队里的后辈一同做销售，培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙，就提出了要求，可他的反应却委实出乎我的意料。
　　我们之间的对话如下：
　　上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
　　下属：“是的……（又要调高目标了吗？饶了我吧。）”
　　上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
　　下属：“是啊。（来了，肯定又要调高目标……）”
　　上司：“为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。”
　　下属：“知道了。（果不其然）”
　　上司：“还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？”
　　下属：“还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。（为什么只针对我？）”
　　上司：“因为你是团队的牌嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。”
　　下属：“是，是……（露出难以接受的表情）”
　　的确，使用这样的措辞，下属中西是无法接受的。我现在已经明白了，只可惜当时不懂。
　　这样的措辞会让下属丧失干劲，甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。
　　上司应该像下面这样，一边慰问一边交谈：
　　上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
　　下属：“是的……（以为又要调高目标）”
　　上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
　　下属：“是啊。（我知道了，说吧。）”
　　上司：“中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。”（→从上司的角度表示慰问）
　　下属：“是。（……有事要拜托我么？）”
　　上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。”（→使用铺垫语）
　　下属：“呵……除了调高目标，还要照顾后辈？”
　　上司：“我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。”（→表明拜托的理由+自我表露）
　　下属：“原来如此，请务必交给我吧。”
　　关键在于以下两点：
　　①表明要求其具备团队合作意识的理由
　　反面示例的措辞，是把要求其具备团队合作意识视为理所应当了，下属并不会接受。而在正面示例中，上司表明了推荐中西当经理候补的理由。
　　只有有了能够接受的理由，人才会开始行动。在终身雇佣制已经崩溃的今天，“为了团队（公司）努力”的措辞并不能说动下属。
　　②提出要求前使用铺垫语表示慰问
　　很多上司会把工作集中交给业绩好、工作能力强的下属。我以前就是这样。也许上司觉得不要紧，但对下属本人来说，可能就会成为很大的负担。
　　建议上司使用“老是要拜托你，真不好意思”之类的铺垫语，谦逊地提出要求，下属就会积极接受了。
　　倘若上司视为理所应当，就会激起下属的抵触情绪。
　　③针对拼命努力却毫无成果的下属
　　○→“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。哪里有困难吗？”
　　×→“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
　　×→“怎么就是做不到呢？”
　　○→“问题出在哪里？”
　　针对做不出业绩的下属，上司往往试图通过批评进行激励，促其奋起，但这样做反而容易适得其反。
　　下面就以我刚成为销售经理时的对话为例。
　　上司：“辛苦了。这个月的进度还是停滞在70%，这样下去又达不成目标了。”
　　下属：“是，对不起……（能不能赶紧说完）”
　　上司：“怎么就是做不到呢？”（→这样说于事无补）
　　下属：“对不起。（怎样才能摆脱呢）”
　　上司：“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
　　下属：“是，我会努力的。（逃一般地离开了公司）”
　　这样下去，就算下属增加拜访客户的次数，结果也不会有任何改变，因为上司并没有导下属寻找解决对策。既然下属已经在拼命努力，到了这一地步，肯定已经很羞愧了，所以上司应该仔细考虑措辞。
　　在这种情况下，上司应该像下面这样说：
　　上司：“辛苦了。这个月的进度还是只有70%吗？这样下去，恐怕又达不成目标了吧？”
　　下属：“是的。”
　　上司：“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。”（→慰问+自我表露）
　　下属：“是。（没想到课长也有这样的时候）”
　　上司：“哪里有困难吗？”（→针对事情本身进行提问）
　　下属：“事实上，收官阶段的签约环节不太顺利。”
　　上司：“哦，签约有困难么？咱们一起思考改善对策吧。”
　　在这种情况下，上司应该意识到以下三个要点：
　　①对下属的拼命努力表示慰问
　　如果下属偷懒，上司自然需要严厉批评，反之就该先表示慰问，然后一起思考解决对策。
　　②上司自我表露，让下属感到安心
　　此外，毫无成果的下属为了不惹怒上司，往往会以一句“我会努力的”敷衍了事。
　　因此，上司应该坦言自己的失败经历，向下属敞开心扉，这样能让下属感到安心。
　　这也可以称为“自我表露的回报性”。所谓自我表露的回报性，是指你向对方敞开心扉，对方同样也会向你敞开心扉。
　　下属会想，“经理向我讲了自己的糗事。经理也有过失败。那我就实话实说吧，跟经理好好商量商量。”
　　③提问应该聚焦于“事情本身”，而不是针对人
　　“为什么就是做不到呢？”——这样的措辞，是把焦点放在了人的身上，会让对方觉得自己受到了责备，只会考虑如何逃离当场。
　　相反，上司如果说“问题出在哪里”、“失败的主要原因是什么”，其针对的对象就是事情本身，所以下属不会觉得自己受到了责备。
　　……
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前言/序言
　　假设你在工作中犯下严重失误，向上司汇报时受到了批评。作为下属，你更希望上司使用下面的哪种说法？
　　1.“辛苦了，谢谢汇报。能详细说说吗？”
　　2.“你是怎么做事的！为什么会搞成这样！”
　　想必绝大多数人都会选择1吧。1是对下属表示慰问，2则是诘问。
　　这两种说法大相径庭，会让下属做出完全不同的反应，但实际上，两者所要表达的内容是一样的。
　　由此可见，即使向下属传达同样的内容，只要改变说话方式——即“措辞”，效果就会截然不同。
　　只要妥善措辞，就能使交流变得顺畅，下属的干劲也会高涨。
　　在这里，我想讲一讲我本人的相关经历。
　　如今，我几乎每天都会出席学习会、研讨会、咨询会等活动，向商务人士讲授交流和措辞技巧。
　　但在以前，我其实是这方面的失败者，曾因为使用下面这样的措辞，给我和下属的上下级关系造成了极大的障碍。
　　●当反复犯错的下属来汇报时，我是这样说的：“够了！作为社会人你完全不合格，赶紧写辞呈吧。”
　　●对通宵两晚才做好企划书的下属，我是这样说的：“你加班的结果就是做出这样一份无聊的企划吗？简直浪费加班费和纸张费。”
　　●对前来汇报却不得要的下属，我是这样说的：“搞不懂你在说什么。你母语是怎么学的？”
　　●对犯下失误而陷入沮丧的下属，我是这样落井下石的：“大家一直在笑话你呢。”
　　●对费尽心力提出好方案的下属，我是这样予以驳回的：“公司有规矩，这是公司的决定。”
　　●为了树立威严，我是这样当着众人的面，对业绩不佳的下属穷追猛打的：“销售额为什么毫无起色？”“到底是怎么回事？”
　　●在进行角色扮演时，我一个劲儿地指摘新人的诸多缺点
　　当初我以为，下属是上司的棋子，上司要想树立威严，让下属乖乖服从，就应该大声斥责，令其心怀畏惧，而夸奖无异于纵容。
　　然而，我的态度造成了如下结果：
　　●一个月内有四名下属同时辞职
　　●我本人被三次降职
　　●团队年销售额三次大幅下滑
　　●“汇联商”（汇报、联系、商量）几近瘫痪，工作陷入困境，重要客户流失
　　●下属对失误隐瞒不报
　　这样的状态始终不得好转，我又急又气，患上胃肠炎住进了医院。入院时，我深刻地反省自己，意识到必须做出改变才行，于是重新振作精神，决心改正错误。后来，我频频参加各类研讨会，还以每年至少500本的节奏不停读书。就这样，我终于彻底学会了应该如何交流。
　　多亏如此，我的业绩才能在短时间内得到明显改善，我本人也得以升迁，重新坐回了经理的位子。从以前的“威压风格”变为“认可风格”，成效可谓显著，不仅团队离职率降至十分之一，销售额也逐年提升20%，使我连续三年被评为MVP。
　　最终我认识到，即使传达同样的内容，结果也会因“对方如何理解”而产生很大差别。上司的“措辞”若能轻易让下属接受，自然就会激发下属的干劲，使其主动投入工作。
　　基于现有经验，我将“激发下属干劲的措辞小技巧”归纳汇总，写成本书，由附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、批评等七章构成，读者可从任一章开始阅读。
　　我在处理上下级关系时曾吃尽苦头，也给下属添了许多麻烦，你肯定不想重蹈我的覆辙。
　　上司若能激发下属的干劲，使其发挥出全部实力，就能建设起一个棒的团队。
　　你难道不想以此为目标，学学“措辞小技巧”吗？
　　那么，我们就尽快开始吧。