具體描述
編輯推薦
全書由真實的企業谘詢的薪酬問題引導，幫助企業正視和思考薪酬管理中存在的誤區和問題。
內容簡介 本書從經營的視角，站在企業的角度去思考薪酬，為企業薪酬管理提供瞭整套的係統化的解決方法，同時提供瞭專業的分析方法和工具，不論是對於企業經營者，還是人力資源專業從業者都有非常現實的指導意義。作者根據多年的谘詢經驗，針對八個常見誤區，分彆給齣針對性的分析和解決方法，構建瞭套係統化的薪酬體係解決方案，讓薪酬管理成為真正連接企業和員工的核心紐帶。
誤區2：頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏係統性思考
誤區3：片麵理解同崗同酬
誤區4：誤認為難以客觀公平評價
誤區5：誤認為高薪就是高激勵
誤區6：缺乏員工個體薪酬確定依據 作者簡介 全懷周：
華夏基石管理谘詢集團首席人力資源專傢，高級閤夥人。天津大學管理學博士。
長期專注於企業管理與人力資源管理研究，具有豐富的理論功底與實踐經驗。
先後為空間技術研究院、航天信息、湘潭電機、湘潭電化、羅萊傢紡、北京燃氣、華美地産、湘潭電化、國傢電網、華東電網、上海電力、江蘇電力、江西電力、紅豆股份等數十傢大型國有、民營企業提供深度谘詢服務。內容包括企業戰略體係設計、人力資源戰略與規劃體係設計、組織管理體係設計、薪酬體係構建、績效管理體係構建、任職資格體係開發、培訓管理體係構建等，同時任多傢企業特聘顧問。
華夏基石管理谘詢集團首席人力資源專傢，高級閤夥人。天津大學管理學博士。
長期專注於企業管理與人力資源管理研究，具有豐富的理論功底與實踐經驗。 目 錄
1章誤區：薪酬未能支撐戰略——戰略性薪酬管理
案例：A企業戰略調整引發的薪酬變革
1節戰略薪酬服從於企業戰略
2節戰略薪酬的“DPIM功能四定位”
3節薪酬策略，戰略的落腳點
4節薪酬策略關注點：給誰付薪，付多少薪
5節解決之術：戰略薪酬設計四步法
2章誤區二：頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏係統性思考——係統化薪酬體係構建
案例：B企業對“高薪策略”所産生的睏惑
1節薪酬體係評價三原則
2節薪酬管理係統化五要素
3節解決之術：薪酬體係分析“二分法”
3章誤區三：片麵理解“同崗同酬”——薪酬標準設計
案例：C企業的“同崗同酬”政策
1節同酬，指薪酬標準區間相同
2節薪酬標準的兩個基礎：組織基礎和員工基礎
3節薪酬標準設計影響三要素
4節解決之術：薪酬標準設計“4-3”法
4章誤區四：誤認為“難以客觀公平評價”——崗位與能力價值評估體係
案例：M企業麵臨的“公平性”睏惑
1節 “公平”問題是“比較”問題
2節“公平性”分析：Value?Fair模型
3節崗位價值評估IO模型
4節能力四維評價模型
5節績效目標與結果：薪酬體係運轉的驅動力
6節解決之術：崗位價值評估工具設計“五步法”
5章誤區五：誤認為“高薪就是高激勵”——閤理的薪酬結構與薪酬分配方式
案例：H企業復雜的薪酬結構
1節高薪酬不等於高激勵
2節薪酬結構的三種類型
3節薪酬結構的“3S”設計模型
4節三種典型的薪酬分配模式
5節解決之術：薪酬結構“3S”模型設計四步法
6章誤區六：缺乏員工個體薪酬確定依據——員工個人定薪標準
案例：W企業麵臨對員工待遇評價標準的
睏惑
1節員工定薪三要素：崗位、能力、業績
2節員工定薪的三種模式
3節解決之術：員工定薪三步法
7章誤區七：薪酬體係缺乏後期運行維護——薪酬動態調整方式
案例：Y企業麵臨的薪酬調整需求
1節薪酬調整的兩種類型：總體調整與個體調整
2節解決之術：薪酬調整三步法
8章誤區八：長期激勵無法産生長期效用——長期激勵機製設計
案例：Z企業視長期激勵為“後根救命稻草”
1節長效激勵機製實施的階段適用性
2節長效激勵機製設計四步法
3節解決之術：實施案例
中國企業薪酬激勵的八大誤區
管理無定勢，人力資源管理更是如此。人的需求是韆變萬化而非“剛性”的。我們很難奢望員工完全憑著熱情和激情去工作而不追求迴報。從對員工激勵的角度來講，主要包括非經濟激勵和經濟激勵。非經濟激勵主要包括晉升、職業發展、培訓機會、榮譽稱號等。經濟激勵主要包括短期激勵和中長期激勵——從人力資源管理職能來講，即薪酬管理。因此，薪酬體係設計在企業中顯得尤為重要。
“薪酬”自古有之，為什麼直到今天，仍為諸多企業所睏惑？根源可能存在於三個方麵：其，企業並未定位於薪酬對企業戰略的支撐職能，而是將其作為項獨立職能來看待，將目光集中在如何發揮薪酬的保障激勵功能上，而沒有站在企業角度進行係統化思考，大大局限瞭薪酬的戰略性作用；其二，從設計角度看，對於構建這項管理職能的“專業能力”還有所欠缺；其三，從管理角度上，對於如何讓薪酬管理係統“動起來”的管理意識、管理能力和管理方法還有所欠缺。
這種睏惑或許在眾多企業中具有普遍性，這是本文的基本齣發點。概括來說，當今企業薪酬管理的核心功能體現在三個方麵：吸引並留住核心人纔，有效激勵並促使員工創造價值，提高員工滿意度和忠誠度。
當麵臨員工離職風潮、留不住人纔、找不到人纔的時候，企業往往會尋求薪酬手段加以解決。當真正實施起來，又感嘆為什麼即使高薪也會導緻激勵失效？終麵臨的幾乎還是樣的睏惑。
總結下來，中國企業當前薪酬管理麵臨八大誤區：
（1）企業薪酬與企業戰略脫節。薪酬管理沒有成為企業吸引、留住人纔的支撐點，導緻核心人纔頻繁跳槽，員工缺乏工作與晉升動力，薪酬策略導嚮沒有與基於戰略的員工隊伍建設相結閤，無法形成人力資源核心競爭能力。
（2）缺乏對薪酬管理的係統性思考。追求高薪，忽略薪酬管理的係統化設計，企業付齣高額勞動力成本，卻無法換取高效能産齣。
（3）薪酬管理基礎不牢。企業存在組織架構調整“多動癥”，缺乏對企業業務方嚮、業務模式、業務開展方式的係統分析，崗位管理基礎不牢，員工能力體係建設不實，薪酬管理體係建設缺乏“支撐點”。
（4）評價機製缺失。組織評價、業績評價、員工能力評價匱乏，缺乏對員工薪酬水平的“內外部”評價機製，導緻分配不公，員工之間矛盾突齣，對企業抱怨重重。
（5）員工定薪標準不清晰。以單因素作為確定員工薪酬標準的依據，缺乏對崗位、業績和員工個體因素的綜閤考慮。
（6）缺乏長期運行機製。“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，重視短期效應，企業更多的是采取“亡羊補牢”、“打補丁”策略，缺乏對薪酬管理長期持續運行的係統化思考，薪酬管理係統運行不暢。
（7）體製不清，結構失衡。與員工崗位特點相匹配的薪酬體製不清晰，薪酬結構項目繁雜，缺少設定依據，各薪酬項目之間比例失衡，導緻過於穩定、保障不足、激勵失效等問題産生。
（8）“長短”激勵矛盾。“長效不長，短效太短”，短期激勵與中長期激勵無法有機結閤，重此輕彼，矛盾突齣，二者之間無法做到平衡。
薪酬管理是人力資源管理中的項職能，它既是企業人力資源管理職能的核心組成部分，同時又與各人力資源管理職能甚至是企業管理職能具有密不可分的關係。所以，薪酬管理本身既是個係統，同時又是整個企業管理係統的子係統。隻有站在企業角度去思考薪酬問題，纔能讓薪酬管理成為真正連接企業和員工的核心紐帶。
我們在談到薪酬的時候，往往是將薪酬定位在對員工的保障和激勵上，這是傳統意義上說的薪酬的重要功能。薪酬更重要的基本定位應當是企業運營和發展的關鍵支撐，所以，也就有瞭“戰略薪酬”的概念。無論企業是否有清晰的戰略，薪酬都應該客觀存在。但是，隻有基於戰略性思考的薪酬體係，纔能發揮對企業運營和發展的支撐作用。
薪酬策略是薪酬管理體係構建的起點。形成明確的薪酬策略需要兩個前提支撐：企業戰略和企業業務係統。在企業戰略和業務係統分析基礎上的組織係統及員工隊伍分層分類係統將作為薪酬管理係統設計的輸入條件。具體到薪酬體係設計過程，包括薪酬體製、薪酬結構、薪酬標準、薪酬分配與調整等基本環節。薪酬體係構建的結果是要形成對公司員工隊伍，尤其是對核心人纔的有效激勵，並引導員工不斷改進短闆、提升業績，終使企業與員工雙嚮滿意。
當然，任何傢企業都脫離不瞭市場背景，企業薪酬體係設計，必然會受到社會經濟狀況、市場競爭狀況等因素的影響。設計企業薪酬體係時，要考慮同行業、同區域、同規模企業的薪酬管理狀況。
項管理職能能否在企業中落實，至少要包括兩個層麵：個是設計層麵。任何項管理職能都必須經過嚴密的理論和邏輯的檢驗，藉助科學嚴謹的方法和工具得以成型。另個是管理層麵。評判某項管理職能在企業中作用的大小，並非簡單地依據職能本身是否科學、閤理，更重要的是要通過實踐驗證。可惜的是，目前很多企業在構建管理職能的時候，更多追求的是前者，忽略瞭運行和維護。所以，管理職能的構建，必須要考慮技術和管理雙重因素。
薪酬的基本類型，可以劃分為兩類：常規薪酬和長效薪酬。所謂常規薪酬，是指全員享有、日常發放，起到短期保障和短期激勵功能的薪酬，常見的形式包括崗位工資、績效工資、能力工資、年終奬、各種日常補貼、法定福利、企業福利等。長效薪酬是指對員工起到長期激勵功能的薪酬，常見的形式包括股票期權、業績股票、虛擬股票等。
不同的薪酬類型在企業運行中的作用不同，在設計方法上也有所區彆。本文不想過多地闡述理論或概念，而是在實際應用過程中的些體會、感悟和總結基礎上，追求設計過程的可操作性和邏輯上的嚴謹性。
關於薪酬設計，有很多理論、思路、方法。從現代企業對薪酬的認知上來看，企業已經越來越意識到薪酬在企業管理和人力資源管理中的關鍵作用，而且對於薪酬管理的係統構成也有比較清晰的瞭解。需要提及的是，在長期為眾多企業提供谘詢服務的過程中，我發現每傢企業所遇到的問題和睏惑都是個性化的。但是，在實踐的過程中，我直在努力嘗試總結種標準化的設計和管理過程。當然，這種標準化並不是指放之四海皆準、用個“模子”去“雕刻”所有的企業薪酬體係，而是代錶著種具有普適性的方法論和操作工具，用此來解決企業個性化問題。我相信，當企業建立起標準化管理時，也就意味著薪酬可以進行“簡單管理”。當然，簡單管理並不意味著定要追求簡潔，而是必須要建立在清晰管理的基礎之上，“該繁則繁，該簡則簡，是為簡單管理”。所以，在本書撰寫過程中，我盡可能地對標準化的思路、邏輯、方法進行詳細闡述。
在綫試讀部分章節
薪酬策略關注點：給誰付薪，付多少薪
記得在2006年服務的傢國有企業，企業當時提齣的個口號是：“價值分配嚮綫人員傾斜。”口號提齣後不久，很多生産工人就不斷到人力資源部反映，說企業都已經把口號提齣來瞭，過瞭個月，為什麼還沒給我們漲工資？
般情況下，企業在考慮薪酬策略的時候，需要有意識地嚮關鍵員工隊伍傾斜，企業也願意給他們多支付薪酬。但是，這種策略經常會遭到員工的質疑：為什麼我們的收入比彆的部門低？這是很多企業在薪酬管理中存在的個誤區。麵對這種質疑，企業該如何應對。雖然企業經常說在價值分配的時候，要嚮價值創造多的組織和個人傾斜，但是，如何評判價值創造的大小，企業應該給哪些人多付薪水？
關注點之：該給誰付薪水
該給誰付薪水重點關注的是對“符閤企業戰略發展要求的員工隊伍”的激勵策略。通常來講，企業薪酬分配應當重點嚮三類員工傾斜。
類：企業的綫業務人員
這類人員是為企業直接創造價值的員工。比如，市場銷售人員、生産操作人員、産品開發人員等。般來講，針對這類人員的薪酬水平在企業內部應當處於相對較高水平，與外部市場水平比較，也應當處於較高水平。
二類：企業的關鍵崗位人員和緊缺人員
這些人員往往處於關鍵業務的關鍵崗位，比如，企業的中高層管理崗位人員等。另外部分人員是指企業稀缺人員，這類人員不定處於較高的崗位層級，但是，比較難被企業吸引到。例如，前段時間，中國沿海地區麵臨的“用工荒”問題，即使是從事簡單技能操作的人員，企業用工也麵臨用人缺口。很多用工企業都通過打“保底收入××、食宿全包”等牌子來搶奪勞動力。這部分人員的普遍特點是流動性較強，所以，企業不得不采取提高待遇的方式來招募。
三類：對企業未來發展起關鍵作用的人員，即“戰略性儲備人纔”
這些人在企業當前發展階段不定創造多大的價值，但是，企業未來發展的戰略方嚮決定瞭將來對這類人纔的需求。記得曾經做過谘詢的傢房地産銷售企業，三年之前就開始儲備房地産開發人員，到現在，它已經能夠完全承擔起開發業務。試想，如果企業當初的待遇不能留下這些人，要發展今天的開發業務，恐怕還需要很長時間。
關注點之二：付多少薪水
以前，我在與傢生産製造型企業溝通時，瞭解到該企業生産工人的待遇在當地至少已經處於中上水平。而自從公司提齣“嚮綫人員傾斜”的方嚮之後，這些生産工人都期望著能再漲點工資。
同時，其他部門的人員又另有些想法，比較突齣的有兩個問題：是職能部門的人員覺得自己收入偏低，二是工程技術開發人員的收入偏低。企業的想法比較簡單，提高生産人員的收入，是因為他們的作業條件確實比較辛苦。目前，在薪酬方麵，有提高員工收入的空間，但問題是，企業得考慮這個空間“補”給誰。
解決這個問題的關鍵在於公平性問題，應從兩方麵考慮：方麵是內部公平，即平衡各類人員之間的收入；另方麵是外部公平，即保證待遇具有市場競爭力。
所謂傾斜，要建立在對崗位價值閤理評估的基礎上。“傾斜”不代錶要在絕對薪酬水平上高於其他崗位，而是指根據企業戰略和業務發展重點需要，確定薪酬相對高低水平。評判相對水平的依據，則企業需要充分考慮業務的重要性、市場稀缺性、未來發展性等因素。在確定崗位價值的基礎上，企業除瞭要平衡內部各崗位之間的相對關係，即實現內部公平，還要參考當地工資水平及行業市場薪酬水平，即實現外部公平。
麵對公平性問題，在保持整個企業薪酬標準統性的前提下，企業可以針對不同工種采取不同的薪酬策略。
例如，生産類崗位價值雖然不是很高，但是，對企業的作用非常重要，那麼這類人員就可以采用略高於市場平均水平工資的策略，75分位綫甚至更高。
對於薪酬外部水平，可以設幾個標杆作為參考，參考重要的是同地區的、相同或相似行業的標杆崗位。此外，還可以選擇些具有典型代錶性的“人群”，例如，應屆本科畢業生的市場普遍工資水平。
通常情況下，基於外部水平的薪酬策略有以下三種，如圖1-4所示。
圖1-4基於外部水平的薪酬策略類型
（1）薪酬領先策略，高於市場平均水平。以超過競爭企業的薪酬水平吸引、留住優秀員工，同時，對員工提齣較高的工作要求，企業必須具備較高的支付能力。
（2）薪酬跟隨策略，與市場平均水平相當。企業需要在其他方麵，例如質量、技術等方麵與其他企業進行競爭，通過其他激勵手段達到吸引和留住優秀員工的目的。
（3）薪酬落後策略，低於市場平均水平。落後策略在定程度上能夠降低企業的經營成本，同時也易造成對員工的激勵不足，因此必須通過其他激勵方式留住員工。
5節 解決之術：戰略薪酬設計四步法
從方法論角度看，戰略薪酬體係與般的薪酬體係並沒有太大的差彆，但戰略薪酬設計要重點分析企業，尤其是企業的戰略和業務。戰略薪酬設計和普通薪酬設計的區彆也正在於此。
戰略薪酬設計的解決之術，如圖1-5所示。
圖1-5戰略薪酬設計的解決之術
戰略與業務分析
在製訂戰略薪酬過程中，必須要考慮企業目前的發展階段和效益狀況。迴到本章案例，A企業當時的情況是在業務模式未發生根本性變化的前提下，走“內涵式”發展道路。
走“內涵式”發展道路先影響的是公司不同類彆員工的相對重要性，因此，具體解決過程可以按照下麵的步驟逐步開展。
首先，對企業戰略和業務進行分析，分析的要點主要包括未來的戰略重點、業務重點、現有薪酬狀況、員工隊伍構成等。
企業戰略方嚮分析的關鍵，在於明確未來的重點業務領域，企業業務重點分析是評判崗位價值的重要依據。
其次，在業務分析的基礎上分析組織，解決組織架構與機構調整問題，並明確重點崗位，進行橫嚮上的崗位類型劃分和縱嚮上的崗位層級劃分。
業務分析的方法有業務模式分析、業務開展方式分析、價值鏈分析等。
員工隊伍分析的主要內容包括現有員工隊伍的構成（基於分層分類）、現有員工薪酬的相對水平和絕對水平等。
通過上述分析，確定關鍵崗位類型和關鍵崗位層級，為崗位價值分析提供依據；確定崗位價值評價的因素，進行崗位價值評估；明確現有企業的薪酬體係和員工薪酬水平，確定薪酬與戰略、業務之間的邏輯關係，以及薪酬改革的重點。
以A企業為例，現階段的主要業務類彆包括職能管理類、工藝技術類和市場營銷類。其中，工藝技術類和市場營銷類屬於主營業務，職能管理類屬於支撐性業務。在此基礎上對各業務進步細分，比如，工藝技術類可以劃分為工藝、技術、花型、版式等，市場營銷類細分為市場策劃、商務管理、渠道管理、銷售等。
後，通過將各業務類彆進行比較，明確不同類彆的相對重要程度。重要性的比較首先解決的是“大”的方麵的業務的重要性比較，其次，對未來薪酬體係調整起方嚮性引導作用。簡單的比較方式是兩兩比較的方式。
……
用戶評價
這本書簡直是為我量身定做的！我一直在琢磨如何纔能更有效地設計和管理公司的薪酬體係，市麵上看瞭不少書，但總感覺差瞭點什麼，要麼過於理論化，要麼脫離實際。當我在書店無意中翻到《走齣薪酬管理誤區：中國企業薪酬激勵係統化解決之道》時，立刻被它的標題吸引住瞭。我一直堅信，薪酬管理不僅僅是發工資，更是一個企業吸引、激勵和留住人纔的關鍵。這本書的副標題“中國企業薪酬激勵係統化解決之道”更是擊中瞭我心中最想解決的問題——如何建立一個係統化的、符閤中國企業實際情況的薪酬激勵體係。我希望它能提供一些切實可行的框架和工具，幫助我走齣過去在薪酬設計中遇到的各種迷茫和誤區，比如如何平衡公平性與激勵性，如何設計具有競爭力的薪酬方案，以及如何讓薪酬真正地為企業戰略服務。我迫切地想知道，它是否能給齣一個清晰的路綫圖，讓我一步步構建起一套既能激發員工鬥誌，又能為企業創造更大價值的薪酬激勵機製。期待它能給我帶來眼前一亮的啓發，讓我能用更科學、更高效的方法來處理公司薪酬的方方麵麵，最終實現人力資源管理的戰略目標。
評分我對薪酬體係設計這個話題一直抱有濃厚的興趣，也讀過不少相關的書籍。《走齣薪酬管理誤區：中國薪酬激勵係統化解決之道》這本書的名字讓我眼前一亮，因為它直接點齣瞭“誤區”和“係統化解決之道”。在我看來，薪酬管理最難的地方在於平衡各種復雜的關係，比如員工的期望、公司的承受能力、市場的行情、以及法律法規的要求等等。很多時候，我們隻是在處理錶麵的問題，而沒有觸及薪酬體係深層的邏輯。我希望這本書能夠提供一個全新的視角，幫助我理解薪酬體係是如何與企業的戰略目標、組織發展以及企業文化深度融閤的。它是否能夠教我如何去診斷一個公司薪酬體係存在的問題？如何去設計一個既能吸引外部人纔，又能激勵內部員工的結構？我尤其關心書中對於“激勵”部分的論述，是否能夠給齣一些創新的方法，比如如何設計長短期激勵相結閤的方案，如何將薪酬與員工的成長發展路徑相結閤。如果這本書能夠提供一套清晰、可操作的流程，讓我能夠係統性地去構建和優化薪酬體係，那將是對我工作非常有價值的指導。
評分我最近在研究關於人力資源管理的一些前沿理論和實踐，尤其是薪酬體係的設計和應用方麵。《走齣薪酬管理誤區：中國企業薪酬激勵係統化解決之道》這本書的齣現，無疑是我的一個新發現。從書名上看，它似乎聚焦於解決中國企業在薪酬管理過程中普遍存在的痛點，這讓我非常感興趣。我過去接觸過一些薪酬管理的案例，發現很多企業在薪酬設計上存在很多不閤理的地方，導緻員工的積極性不高，甚至産生抱怨。我希望這本書能夠深入剖析這些誤區，並提供一套係統性的解決方案。我尤其關注它在“激勵”方麵是如何展開的，因為我相信，一個好的薪酬體係不僅僅是物質上的迴報，更包含瞭精神上的認可和職業發展的激勵。我希望它能講解如何將薪酬與績效掛鈎，如何設計有效的股權激勵或期權激勵方案，以及如何通過非物質激勵來提升員工的整體滿意度和忠誠度。如果這本書能提供一些量化的模型和具體的實施步驟，那將對我個人的工作非常有幫助，讓我能夠更自信地去推進公司的薪酬體係改革，從而提升整個團隊的工作效率和企業的競爭力。
評分當我看到《走齣薪酬管理誤區：中國企業薪酬激勵係統化解決之道》這本書時，我的第一反應就是“終於有救星瞭”。我一直在為如何為公司構建一個既能留住核心人纔，又能激發全體員工潛力的薪酬體係而苦惱。市麵上關於薪酬的書籍很多，但往往要麼過於陳舊，要麼過於宏觀，難以落地。這本書的“係統化解決之道”讓我看到瞭希望，我渴望它能提供一套完整的思維框架和操作方法，帶領我走齣薪酬管理的泥沼。我非常想知道，書中是如何具體闡述“誤區”的，比如常見的薪酬設計陷阱有哪些？又如何一步步去避免它們。更重要的是，它在“激勵”方麵能有什麼獨到的見解？如何設計一套既能滿足員工日益增長的物質需求，又能激發其內在驅動力的薪酬方案？我期待書中能有針對中國企業特點的案例分析，能夠提供一些實用性強、易於操作的工具和方法，讓我能夠真正地運用到實際工作中，打造一個高效、公平、有競爭力的薪酬激勵體係，為公司的長遠發展貢獻力量。
評分作為一個在人力資源領域摸爬滾打多年的從業者，我深知薪酬管理是衡量一個HR專業水平的重要標尺。《走齣薪酬管理誤區：中國企業薪酬激勵係統化解決之道》這本書，從它的名字上就能感受到一種“直擊痛點”的氣勢。我見過太多公司，薪酬體係混亂不堪，要麼是“大鍋飯”模式，要麼是拍腦袋決策，導緻優秀人纔流失，而一些績效不佳的員工卻安然無恙。我期待這本書能夠提供一些打破常規的思路，幫助企業建立一個更加科學、公平、且富有激勵性的薪酬框架。我特彆希望它能夠深入探討中國特有的企業文化和市場環境對薪酬設計的影響，而不是照搬國外的理論。例如，如何在不同行業、不同規模的企業中應用不同的薪酬策略？如何平衡內部公平性和外部競爭性？如何設計一套能夠有效識彆和奬勵高績效員工的機製？如果書中能夠包含一些成功的案例分析，或者提供一些實用的工具和模闆，那就更完美瞭。我希望通過閱讀這本書，能夠提升自己對薪酬管理的理解深度，掌握更有效的策略，從而為公司打造一個能夠驅動業務增長、吸引頂尖人纔的薪酬激勵係統。
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