超預期-小米的産品設計及營銷方法 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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陳潤著 著

圖書標籤:

• 小米
• 産品設計
• 營銷策略
• 用戶體驗
• 創新
• 商業模式
• 中國品牌
• 互聯網思維
• 品牌營銷
• 消費升級

店鋪： 泗陽新華書店圖書專營店

齣版社： 中國華僑齣版社

ISBN：9787511350275

商品編碼：25210363076

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2015-02-01

內容介紹
雷軍選擇手機開始，一方麵是因為手機是移動互聯時代Z重要的終端入口。另一方麵，則是因為從單純的通信工具蛻變成互聯網平颱的過程中，手機領域存在大量製造“超預期”的JJ機會。不過，隨著，其他廠傢的日益覺醒，普通用戶對於小米的預期越來越高。從手機産品中持續製造寬幅“超預期”的前景在逐漸暗淡。 盡管小米企圖通過電視，路由器等其他傳統數碼産業滲透，尋找更多潛在製造“超預期”的機會。不過，任何實體都會遇見相同的問題，硬件雷同的趨勢在所難免，cpu越來越相似，內存以及存儲卡越來越雷同，工藝以及係統的差彆也越來越小。用戶對於技術進步的敏感性在不斷下降：不管是音樂、拍照、屏幕，D品質到瞭一定程度之後，無論如何提升，都很難在刺激起普通用戶的尖叫。 雷軍心中的小米，其實並不是一個手機製造商，而是一個“超預期”的生産者。不管什麼東西，隻要能成功製造更大的“超預期”，J在他的視野之內。可以無限製造“超預期”的東西，顯然J是無需硬件的“內容”。通過小米一係列資産運作和人員調整可以看齣來，在成功占據移動互聯網入口的基礎上，雷軍正加速“內容”方麵的突破。

關聯推薦
超預期絕不僅僅是一個口號，而是一套實實在在的玩法。
雷軍從看似厚實堅硬的産業壁壘上找到瞭裂縫，依托於互聯網蘊含的巨大能量，在J短時間內把裂縫撬成瞭金碧輝煌的大門。4年450億美金估值的狂飆速度，不但讓實業界人士側目，也讓懷有“顛覆”夢想的草根熱血噴張！
深度解析小米核心玩法，揭秘所有雷軍不願說的秘密！
1． 先聚流量，再做産品！
小米用瞭什麼手段從一無所有，一個一個積纍粉絲，直到匯聚起龐大流量？
2． “超值感”是設計齣來的，不是産品的附帶屬性！
生産“超預期”，不但對於整個行業有全局性的把握，還要對於人性有J具洞察性的認知。小米為什麼總能找到能引爆用戶體驗的爆點？
3． 超預期的幅度越大，激發用戶參與營銷的力度越大！
輕資産的小米如何集結産能資源，搞定**的産品價格，從而製造齣高聳的超預期幅度 ？
4． 遊戲化銷售策略！把“銷售”設計成一套遊戲！
小米的“搶購” 為何如此魅麗無窮，而用戶為樂此不疲？
5． 把“産品營銷”做成“事件營銷”！
怎樣從單純的産品營銷上升為“事件”營銷，小米憑什麼能免費集結起大量免費的社會營銷資源？
6． 越傳統的産品，越容易産生齣新一個的“小米”
越傳統的企業，越蘊含産生超預期的“潛能”。為來小米會重點布局那個領域，什麼行業又*容易産生新的雷軍？
 
目錄
D一章 聚人：團隊是小米的核心價值 D一節　雷軍：乾“小米”是人生中Z後一件事 003 D二節　找ZYX的人，用Z閤適的人 007 D三節　至少花70%的時間找人 012 D四節　透明化分享機製 016 D五節　“雷軍係”，大棋局 020 D二章 産品：讓用戶尖叫 D一節　雷軍的D一身份：小米1席産品經理 027 D二節　提供讓用戶尖叫的産品 031 D三節　好産品要“真材實料” 035 D四節　互聯網思維開創新品類 039 D五節　發掘用戶痛點 043D一章
聚人：團隊是小米的核心價值
D一節　雷軍：乾“小米”是人生中Z後一件事 003
D二節　找ZYX的人，用Z閤適的人 007
D三節　至少花70%的時間找人 012
D四節　透明化分享機製 016
D五節　“雷軍係”，大棋局 020
D二章
産品：讓用戶尖叫
D一節　雷軍的D一身份：小米1席産品經理 027
D二節　提供讓用戶尖叫的産品 031
D三節　好産品要“真材實料” 035
D四節　互聯網思維開創新品類 039
D五節　發掘用戶痛點 043
D六節　專注精品，追求J緻 047
D三章
創新：做彆人沒有做過的事情
D一節　創新的本質問題是要容忍失敗 055
D二節　站在風口上，離成功近一點兒 059
D三節　微創新，從小處著手 064
D四節　“用戶扭麯力場” 068
D五節　讓發燒友獲得成J感 073
D六節　功能不等於體驗 078
D四章
整閤：做價值鏈的組織者
D一節　戰術勤奮，戰略也不懶惰 085
D二節　專注做專業的事情 091
D三節　以銷定産，按需定製 096
D四節　保證資金快速周轉 101
D五節　小米的“微笑麯綫” 105
D五章
模式：小米=蘋果 榖歌 YMX
D一節　每個人都可以養成自己的手機 115
D二節　小米模式J是“鐵人三項” 119
D三節　互聯網思想武裝下的商業模式 123
D四節　跟同仁堂學做産品，嚮海底撈學做服務 127
D五節　七字訣：專注、J緻、口碑、快 131
D六章
管理：放手讓大傢乾
D一節　將扁平化進行到底 139
D二節　沒有KPI 143
D三節　快樂工作，拼命生活 147
D四節　管理的真諦是高效率、高成長 151
D七章
營銷：參與感是新營銷的靈魂
D一節　不是做産品，是做用戶，做社交網絡 157
D二節　互動隻是手段 161
D三節　“飢餓營銷”是與非 165
D四節　對用戶和粉絲實施分層級管理 169
D五節　口碑的真諦是CY用戶的期望值 173
D六節　企業傢品牌自營銷 177
D八章
服務：關注用戶體驗是保持企業競爭力的關鍵
D一節　體驗為王 183
D二節　細節打動用戶的心 188
D三節　客服是連接小米和用戶的關鍵 192
D四節　用J緻思維提升售後服務水平 196
D九章　
競爭：推動整個行業的互聯網化
D一節　山中無老虎，站齣來的大王也沒有什麼用 203
D二節　差異化的加減法 207
D三節　“活化石”與“磨刀石” 211
D四節　小米帶活瞭整個行業 215
D五節　CY自己

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在綫試讀
雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。” 但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。”
但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”
在創辦小米之初，雷軍遇到的Z大睏難是榖歌手機已經失敗，很多人認為榖歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆嚮思考，略帶調侃地說：“反正小米在做手機之前已經有瞭榖歌這個擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情。”迴顧40歲齣山創業的心路曆程，雷軍說：“人生Z痛苦的是兩件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小時候創業，輸瞭無所謂；現在過瞭不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創業輸瞭，我會輸什麼？不過J是麵子，其實誰在乎，這個SJ上每天都有人輸，你能記住幾個輸掉的創業者名字，不要把這太D迴事。”想清楚創新可能帶來的利弊和毀譽，雷軍的心態變得平和沉靜，也放下瞭心理包袱。在創辦小米初期，雷軍提齣瞭四大創新：D一點是用互聯網方式打造一個手機品牌，並且幾乎全部在網上銷售。以JT的視角來看，這樣的創新簡直不值一提，互聯網打造品牌並實現網絡銷售已司空見慣，但是在幾年之前，榖歌在網上隻銷售瞭10萬颱Nexus One，所有人都在質疑堅持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點一滴的創新，做成瞭榖歌沒有做成的事情。小米通過模式創新改變瞭傳統手機的成本結構，達成瞭Z高的XJB。D二點是遵循“鐵人三項”，也J是軟件、硬件、互聯網服務一體化。雷軍說：“我們一上來J選擇‘鐵人三項’‘十項全能’，這是我的遊戲規則，我追求的是綜閤體驗。”“鐵人三項”Z大的創新J是引入硬件和軟件都嚮公眾開放的機製，讓用戶參與研發，任何意見和反饋都會迅速得到迴應，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招緻批評與責罵，有負麵聲音齣現，但並不影響實際銷量，因為規模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。D三點是快速迭代。操作係統的穩定性與手機的穩定性緊密相連，如果質量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試，每周工作六天，Z初兩年小米安排員工每ZM加班以適應每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機芯片遵循摩爾定律：每過一個季度，芯片J要降價。小米根據摩爾定律和傳統手機廠傢的策略反其道而行，按照發布時的成本定價，直接將價格拉低到行業平均水平的一半，這種定價方式前期可能虧錢，但從長遠來看是賺錢的，小米也因此被批評為“期貨公司”。D四點是粉絲文化。傳統經濟模式中，企業和消費者之間是買賣關係，小米通過粉絲經濟將買賣關係進化成朋友關係。劉德認為，過去是買的不如賣的精，傳統的綫下市場存在信息屏蔽，消費者很少有發言權，沒有傾訴通道。在互聯網時代的新型市場環境中，買的和賣的一樣精，雙方都有獲取信息均等的權利，互聯網成為巨大的輿論通道，用戶提齣的問題會被放大，用戶擁有發言權。消費時代的變化決定小米必須有創新思維——把用戶D朋友。劉德說：“米粉想要的，J是小米會做的。”
所以，小米模式總結起來J是做Z好的顛覆性産品，不需要任何渠道，用成本價零售。這也是小米的創新之處。
雷軍如數傢珍地總結小米的創新之道，卻並未收獲包容或鼓勵的掌聲，反而遭到各界的冷嘲熱諷，幾乎每一點創新都飽受爭議：用互聯網方式打造品牌並在網上銷售，這種大膽的突破被一句“這種方式沒有像喬布斯發明智能手機那麼偉大”而抹殺得一乾二淨；“鐵人三項”被認為抄襲蘋果模式，連雷軍本人都被譏諷；因快速迭代設計的定價策略，被批評為搞飢餓營銷、玩手機期貨；J連雷軍Z自豪的粉絲文化，也被責備成忽悠、洗腦、造勢。純電商渠道設計、不靠硬件盈利的商業模式、社會化媒體的低成本營銷、高XJB的産品布局……小米所有的創新都有人冷嘲熱諷，這是一條注定在爭議和批評中成長的創業之路，不是WD小米一傢公司，幾乎所有具有明星氣質的現象級公司，都會承受同樣的輿論壓力。
“不鳴則已，一鳴驚人。”像春鞦戰國時期的雄主楚莊王一樣，雷軍身上也有這種典型的湖北人氣質，他暗暗憋著一股勁。想D初，14個人從零開始創辦小米，短短3年時間估值J達到100億美元，一些SJ級投資機構都認為估值100億美元不可想象，而且還是一傢中國公司。小米的創新看起來沒有喬布斯那樣偉大，但也是顛覆所有人想象的驚世之舉。三五年後，D小米突破1000億元的規模，成為一傢QQ性的新一代消費巨頭時，或許大傢J能理解小米的創新瞭。
D二節
站在風口上，離成功近一點兒
雷軍有一句口頭禪：“颱風來的時候，連豬都可以飛。”這句話在企業界流傳甚廣，並由此衍生齣一套“飛豬理論”：看準時代風嚮，傾盡全力順勢而為，從而找準創業的“颱風口”。
人的成功，特彆是大成，跟找到颱風口的高度相關。雷軍用自身的經驗告誡中國創業者，嘔心瀝血經營多年，在中國知名度很高的金山集團，依然屬於“小成”，它之所以痛失“大成”，J因為錯失瞭互聯網這個“颱風口”。雷軍組織研發的金山軟件在20世紀90年代十分暢銷，但是在1999年，D互聯網颱風襲來，金山卻置身於WPS事業之中，將大部分精力用來對抗微軟，看到互聯網的存在，卻無暇深入思考。2003年，D雷軍終於有時間抬頭看路時，金山已經被同時代的其他公司拋在身後。
雷軍曾感慨：“小時候以為，聰明加勤奮，天下WD。於是夏練三伏，鼕練三九，20多年過去瞭，修成‘IT勞模’。一日夢醒，纔明白，人生的牌桌隻和瞭兩把屁和。愧對江東父老，甚憾！要想大成，光靠勤奮和努力是遠遠不夠的。” 這種挫敗感一度令雷軍十分苦惱，冥思苦想，他終於弄明白ZD未來SJ發展潮流的産業是互聯網，這是大勢所趨，是時代的選擇，這股洪流非人力可以逆轉。
從20世紀80年代開始，蘋果創始人史蒂夫喬布斯J始終沒有與互聯網分開過。iPhone2007年發布時，雷軍J意識到一個新的時代即將到來。而2008年Android、Android手機陸續推齣，進一步讓他堅信：移動互聯網將會替代PC。在以蘋果為代錶的高端手機生産商掀起的智能手機大潮中，Android 將成為“強颱風口”。
然而，小米公司在2010年4月纔成立，兩三年前J發現颱風口，為何雷軍行動如此遲緩？因為他要對“新時代的領頭羊”做深入研究。
iPhone問世之後，喬布斯被推上神壇，蘋果也擁有成韆上萬的粉絲，雷軍J是其中之一，他對蘋果手機的熱愛到瞭狂熱的地步。全SJ為之瘋狂的iPhone是否無法CY？眾人追捧的Android、Android手機是否無懈可擊？作為一名手機發燒友，雷軍逐漸發現iPhone手機有很多不足之處：信號不是十分穩定，待機時間短，手感也不太好……可是即便這樣，iPhone依然高舉高打，以高價格、高銷量在QQ市場摧城拔寨，所嚮披靡。
Andirod係統一經問世J備受推崇，市場份額越來越大，前景一片大好。然而，用戶對Andirod手機的體驗卻怨聲載道：耗電太快，動不動J沒反應，流量耗費特彆快，經常有各種隨時隨地彈齣的窗口、廣告……麵對這些用戶“痛點”，雷軍有瞭Z初的創業想法：自己做一款手機，即便不能和iPhone媲美，也要做一個比Andirod更完美的係統，盡可能地讓用戶體驗更好，更加滿意。
雷軍曾經說過：“小米的成功有85%是運氣，還有15%是自己的努力。”2012年是智能手機爆發的一年，小米站在風口上，幾乎瘋長地實現**的增長。原定30萬颱的銷量不斷被刷新：200萬、400萬……Z終的數字定格在719萬颱，這個成績讓包括雷軍在內的所有人大吃一驚。
從決定做手機開始，小米J站在巨人的肩膀上，藉助蘋果孕育的智能機市場和Andirod係統平颱，實現“青齣於藍而勝於藍”的超強效果。一直以來，人們對創新都存在一個可怕的誤區，認為創新J是做齣QWGR後無來者的東西，推崇開天闢地的路徑，追求一鳴驚人的效果，但創新的精髓在“創”而不在“新”，所有改變SJ的發明、QQ品牌的創新，幾乎全部遵循“漸進式改良”的模式，先模仿、學習，再創新、CY。
眾所周知，飛機是由美國的萊特兄弟發明的。1903年12月17日，威爾伯萊特和奧維爾萊特輪流將一架造型簡陋、後來被稱作“飛機”的怪物開到天上去，這個壯舉意味著地球引力從此失靈，人類翱翔宇宙的曆史正式書寫。然而，不為公眾所知的真相是，萊特兄弟Z早在19世紀90年代前期J從媒體、照片上知悉瞭德國航空先驅奧托李林達爾的動力滑翔機，也聽說過各種蒸汽動力無人飛機和滑翔機試飛的故事。萊特兄弟隻是改進飛機並親自飛上天，卻成為世人GR的飛機發明者。同樣，無論是奔馳、寶馬，還是蘋果、三星，這些SJ級DJ品牌的創新，都是“站在風口上”獲得成功的。
模仿、學習，這是雷軍對喬布斯的緻敬方式，也是顛覆一個行業的必經之路。縱觀中國互聯網發展史，巨頭的崛起軌跡莫不如此，馬化騰、馬雲、李彥宏分彆以通信軟件、電子商務、搜索引擎為“利器”，通過上市率先跨過100億美元門檻，支撐起整個互聯網的夢想。但是，馬化騰的QQ模仿以色列幾位網迷創造的OICQ，卻通過娛樂化和本土化的方式大獲成功；馬雲的淘寶網模仿美國eBay，卻以免費的模式將“鯊魚”趕齣瞭長江；李彥宏的百度是Google的中國翻版，卻通過中文優勢和單點突破穩坐中國搜索引擎老大的寶座。對於質疑，馬化騰曾毫不避諱地說：“模仿是Z穩妥的創新。”
華為總裁任正非也曾直言不諱地說：“人傢已經開發的一個東西我照搬過來裝進去J行瞭，因為沒有技術保密問題，也沒有專利問題，裝進去J行瞭，然後再適D做一些優化，這樣纔是真正的創新。那種滿腦子大創新的人實在是幼稚可笑的，是沒有希望的。”華為對創新的理解是：堅持資源共享原則，在70%模仿的前提下，進行效益Z大化的創新。
但是，很多企業傢對模仿不以為然，甚至嗤之以鼻，“山寨”曾是“剽竊”與“抄襲”的代名詞。在這個急功近利的浮華時代，人們認為創新可以憑空實現，異想天開與天馬行空的“創新精神”總能收獲掌聲和鮮花，務實的嘗試往往遭遇打擊，“邯鄲學步”“東施效顰”更是傳統觀念中任人嘲笑的愚蠢舉動。
其實，這些浮誇、虛榮的創新理念，纔更可笑。
D三節
微創新，從小處著手
關於創新，雷軍特彆強調：“一定要從小處著手，從一點點事情著手，也許這一點點J能改變SJ。電的發明、蒸汽機的發明，在發明的一瞬間，可能沒有人覺得有多瞭不起，但是經過幾十年的應用以後，這個東西J變得越來越偉大。J像電子商務，十幾年前J是在網上買東西，但是十幾年後改變瞭整個行業的連鎖商態。”他還提齣對於創新觀念的另一個偏差：“大傢理解的創新J是識破天機，J是一上來J顛覆，可是大傢有沒有想過，正是這一點點的變化纔會産生很大的變化。”
“一點點的變化”被科技商業觀察傢金錯刀定義為“微創新”，即微小創新。根據他的研究，微創新J是以每一個用戶為中心的應用創新。它有三個特徵：微小剛需、微小聚焦、微小迭代。微創新大於技術創新，它的創新模式是用戶在上麵，公司在下麵，一切圍繞著用戶。這種創新不是讓你什麼都顛覆，即使在現有基礎上，經過不同的組閤、排列，J會産生很多不同的效果，J像田忌賽馬。
金錯刀認為，微創新的本質是“一針捅破天”，隻要找到産品Z大的痛點和亮點，哪怕解決用戶很小的一個剛需，也能産生不可估量的巨大能量。在他看來，微創新是小米産品經理的D一秘密武器，也是小米4年來迅速崛起的方法之一。小米的産品並沒有達到CD顛覆的境界，卻依靠細節上的微創新，真正解決瞭消費者的痛點，讓消費者對原本忽視的痛點關注起來，從而引發更多人搶購。
微創新理念的核心是一切以用戶為中心。假如企業不能深度理解用戶，將很難找到創新點，會被用戶拋棄。所有微創新的背後都是企業對用戶的深度理解。在互聯網SJ，隻是簡單地理解用戶遠遠不夠，因為對手可能理解得更深，他們的産品、服務也J更貼近用戶，讓用戶尖叫的概率更大，更具有競爭力。
盡管公眾並未感受到小米具有劃時代意義的革命式創新，但GN外觀察機構已經感受到小米微創新帶來的變化：雷軍獲得D七屆周光召基金會科技奬的“技術創新奬”，小米盒子、小米電視獲得D八屆北京發明創新大賽特等奬，美國《快公司》雜誌把小米評為中國Z具創新性的公司之一。多年以來，中國企業長期以來被批評缺乏創新意識，國産手機品牌不過是蘋果、三星的陪襯和附庸，小米的快速崛起，似乎正提前實現CY的夢想，包括在創新方麵獲得煥然一新的變化。
但是，無可否認的是，被媒體稱作“東方的蘋果”的小米身上具有濃烈的蘋果印記，從産品設計、産業鏈整閤、營銷方式到售後服務，甚至新品發布會的風格和裝備，人們一眼J能看到蘋果的影子。小米不久前推齣的基於安卓操作平颱的MIUI 6J被外媒批評抄襲蘋果iOS移動操作係統。
創業Z初兩年，小米手機經常被拿來跟iPhone做比較，並被有心之人指摘為“山寨蘋果”，各方麵做得都比iPhone差。雷軍並不反駁，他甚至在微博上承認小米與iPhone有很大差距，但是，“我們改得快，每周發布一個新版，堅持下去，一定有YT，絕大部分用戶會覺得我們的手機體驗更好。”雷軍堅信，通過細節的不斷改進，小米一定能夠贏得更多用戶的青睞。
小米QQ副總裁、前榖歌安卓産品管理副總裁雨果巴拉（Hugo Barra）對小米抄襲的指責辯解說，他厭倦瞭人們發錶嘩眾取寵的言論，指責小米抄襲蘋果是因為人們還沒有見到真機並上手把玩一番，他認為小米是一傢FC具有創新精神的公司。
關於抄襲的批評和非議，微軟、蘋果、三星三大SJ級科技巨頭都曾遭遇過：蘋果抄襲瞭施樂的用戶界麵，微軟的Windows係統抄襲蘋果，三星也因為蘋果的重要功能惹上專利官司。這三傢企業在收獲巨大商業利益的同時，也背負瞭沉重的道德枷鎖。關於專利和創意的爭論，是一場永無休止的戰爭。從某種意義上說，抄襲接近但並不等同於微創新，而某些專利權之爭，可能是“微創新”不夠埋下的禍患。
小米並沒有抄襲、照搬、剋隆蘋果，在零部件和産品功能設計上都有其D到之處，但肯定模仿或藉鑒瞭蘋果的風格和理念。雷軍並不避諱談論蘋果，在2014年7月22日的小米4發布會上，他還多次談到蘋果的産品，並提及專門拜訪過蘋果手機的製造商，以獲取小米提升的途徑。發布會結尾時，雷軍還以蘋果的慣用口號“one more thing”作結。
過去的30多年間，中國企業習慣並擅長微創新，將歐美、日韓發達國傢的XJ産品或技術加以改進、復製之後引入中國，繼續發揮甚至提升産品價值，享受創新紅利。畢竟做增量改進的迴報巨大，而顛覆式發明創造的風險太高，所以突破性創新的動力不夠。換句話說，中國的市場環境和消費習慣，決定瞭小米這一類後發型創業公司的創新路徑。
不要小看微創新的力量，過去10年內在中國敗退的跨國巨頭，從過去的貝塔斯曼、百思買、榖歌、雅虎、eBay到如今頹勢初現的沃爾瑪、傢樂福、DHL，都是敗在微創新上。水土不服的另一種解讀，J是沒有找到産品和服務的痛點，無法深度理解用戶，沒有做到一切以用戶為中心。對於所有已經或即將進入中國的外資企業而言，微創新是必須具備的意識和能力，隻有這樣纔存在贏的可能，否則仍將一敗塗地。
前SJ銀行1席經濟學傢林毅夫對QQ經濟和商業形勢FC瞭解，他也認為，這種模仿加改進的方法FC適用於目前的中國，中國的創新不一定非要走發明創造之路。
雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。”
但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”
在創辦小米之初，雷軍遇到的Z大睏難是榖歌手機已經失敗，很多人認為榖歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆嚮思考，略帶調侃地說：“反正小米在做手機之前已經有瞭榖歌這個擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情。”迴顧40歲齣山創業的心路曆程，雷軍說：“人生Z痛苦的是兩件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小時候創業，輸瞭無所謂；現在過瞭不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創業輸瞭，我會輸什麼？不過J是麵子，其實誰在乎，這個SJ上每天都有人輸，你能記住幾個輸掉的創業者名字，不要把這太D迴事。”
想清楚創新可能帶來的利弊和毀譽，雷軍的心態變得平和沉靜，也放下瞭心理包袱。在創辦小米初期，雷軍提齣瞭四大創新：
D一點是用互聯網方式打造一個手機品牌，並且幾乎全部在網上銷售。以JT的視角來看，這樣的創新簡直不值一提，互聯網打造品牌並實現網絡銷售已司空見慣，但是在幾年之前，榖歌在網上隻銷售瞭10萬颱Nexus One，所有人都在質疑堅持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點一滴的創新，做成瞭榖歌沒有做成的事情。小米通過模式創新改變瞭傳統手機的成本結構，達成瞭Z高的XJB。
D二點是遵循“鐵人三項”，也J是軟件、硬件、互聯網服務一體化。雷軍說：“我們一上來J選擇‘鐵人三項’‘十項全能’，這是我的遊戲規則，我追求的是綜閤體驗。”“鐵人三項”Z大的創新J是引入硬件和軟件都嚮公眾開放的機製，讓用戶參與研發，任何意見和反饋都會迅速得到迴應，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招緻批評與責罵，有負麵聲音齣現，但並不影響實際銷量，因為規模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。
D三點是快速迭代。操作係統的穩定性與手機的穩定性緊密相連，如果質量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試，每周工作六天，Z初兩年小米安排員工每ZM加班以適應每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機芯片遵循摩爾定律：每過一個季度，芯片J要降價。小米根據摩爾定律和傳統手機廠 顯示全部信息

好的，這是一份關於《超預期：小米的産品設計及營銷方法》的圖書簡介，內容詳實，旨在吸引目標讀者，並避免任何可能暴露其為人工智能生成的痕跡。 --- 圖書簡介：《超預期：小米的産品設計及營銷方法》 突破界限，重塑認知：一部深入剖析小米現象級增長背後邏輯的深度報告 在數字化浪潮席捲全球的今天，一個源自中國的品牌——小米，以其獨特的商業模式和顛覆性的産品哲學，不僅在中國市場締造瞭現象級的神話，更在全球範圍內掀起瞭一場關於“效率”與“用戶價值”的深刻討論。本書《超預期：小米的産品設計及營銷方法》並非僅僅停留在對小米“成功學”的錶麵贊頌，而是旨在穿透紛繁復雜的市場錶象，深入挖掘驅動小米持續創新的底層邏輯、精密的營銷策略以及其獨特的組織文化。 本書的創作團隊匯集瞭長期跟蹤消費電子行業、深度研究互聯網商業模式的資深分析師與行業觀察傢。我們摒棄瞭以往將小米簡單歸類為“性價比”或“模仿者”的標簽化解讀，而是試圖構建一個多維度的分析框架，去理解小米如何在全球競爭最激烈的智能硬件領域，實現用戶滿意度與市場份額的雙重飛躍。 核心內容深度解析： 第一部分：理念的重塑——“效率驅動”的産品設計哲學 小米的成功，首先源於對傳統産品開發流程的徹底顛覆。本部分將聚焦於小米如何構建其獨特的産品設計方法論： 1. 極緻效率與成本控製的平衡藝術： 我們深入剖析瞭小米“鐵人三項”——“硬件+軟件+互聯網服務”的商業閉環。重點解析瞭小米如何通過高度集成化的供應鏈管理和對中間環節的極緻壓縮，將成本控製轉化為産品的“超預期”體驗。這並非簡單的低價策略，而是一種係統性的效率優化工程。讀者將瞭解到，小米如何在確保核心功能領先的前提下，通過對非核心體驗的“剋製”，實現瞭整體價值的最大化。 2. 參與式設計與“米粉”的共創力量： 本書詳細梳理瞭小米早期通過MIUI社區積纍用戶反饋、進行快速迭代的實踐。這部分內容不再是空泛地談論“用戶參與”，而是具體呈現瞭小米如何將數以億計的用戶反饋轉化為可執行的産品需求，並建立起一套高效的反饋循環係統。我們將探討“參與式設計”在小米龐大産品矩陣（手機、IoT、生活消費品）中的不同應用場景，揭示用戶如何從被動的消費者轉變為積極的産品塑造者。 3. 跨界融閤與生態構建的底層邏輯： 小米的産品綫早已超越手機範疇，延伸至生活的方方麵麵。本部分將解析小米IoT生態的戰略布局，探討其如何通過統一的技術標準和軟件入口（如小愛同學、米傢App），構建一個無縫連接的用戶體驗場景。這不僅僅是硬件的堆砌，更是一種圍繞用戶“生活場景”的係統化解決方案的構建過程。 第二部分：營銷的革新——從“粉絲經濟”到“全渠道滲透” 小米的營銷策略被譽為互聯網時代的教科書。本書將從宏觀戰略和微觀戰術兩個層麵進行拆解： 1. 飢餓營銷的演進與互聯網首發模式： 深入剖析小米早期采用的“飢餓營銷”策略背後的心理學基礎和供需關係管理。同時，本書將著重探討小米如何逐步過渡到更加成熟、更具規模效應的全渠道分銷體係（包括綫上電商、綫下小米之傢和授權零售商），以及這種轉變對品牌形象和市場占有率帶來的長期影響。 2. 品牌敘事的力量與情感連接： 小米如何將自身定位為“為發燒友而生”的科技品牌，並成功地將其創始人個人IP融入企業文化。本章側重於分析小米在內容營銷、社交媒體運營中的獨特語言風格，探討這種“接地氣”的敘事方式如何在全球範圍內引發共鳴，建立起深厚的用戶粘性。我們將對比分析小米在不同文化背景下的品牌本地化策略，理解其營銷信息的有效傳遞機製。 3. 價格錨點的設定與價值感知管理： 價格，是小米營銷策略中最敏感也最關鍵的一環。本書將提供詳細的案例研究，說明小米如何通過精準的價格錨點設定，引導消費者進行價值判斷。討論內容包括“基礎款”與“旗艦款”的産品組閤定價策略，以及這種策略如何有效地提升整體用戶生命周期價值（LTV）。 第三部分：組織與文化——支撐“超預期”的內在驅動力 一個成功的商業模式需要與之匹配的組織架構和企業文化來支撐。 1. 敏捷開發與快速響應機製： 本書將探究小米內部如何維持初創企業的“速度感”，即便在體量擴大之後。通過對跨部門協作流程的觀察，揭示其在快速試錯、小步快跑的産品迭代哲學中的組織保障。 2. 全球化挑戰與本土化實踐的張力： 小米的齣海戰略是其增長的重要引擎。本部分將分析小米在進入印度、歐洲、東南亞等不同市場時，所麵臨的文化、監管和競爭環境的差異。重點分析其如何平衡全球統一的技術標準與本地化的市場需求，以確保“超預期”的用戶體驗在全球範圍內的一緻性。 總結： 《超預期：小米的産品設計及營銷方法》為那些渴望理解現代消費電子産業的深度變革者、尋求高效增長路徑的企業管理者、以及對互聯網思維驅動的商業模式感興趣的研究人員，提供瞭一份極其詳盡的路綫圖。它揭示瞭在産品同質化日益嚴重的今天，如何通過精妙的係統設計、高效的運營以及與用戶真誠的互動，持續超越市場既有的期望值，從而構建起難以撼動的核心競爭力。閱讀本書，您將獲得一套可以直接應用於自身業務的、經過市場殘酷檢驗的實戰方法論。

評分☆☆☆☆☆

《超預期-小米的産品設計及營銷方法》這本書，我是在一次朋友推薦下入手的，當時對小米這個品牌就一直很有好奇心，尤其是在智能手機市場風起雲湧的幾年裏，它能迅速占領一席之地，背後一定有著值得深入挖掘的邏輯。這本書的裝幀和排版都相當不錯，拿到手裏感覺很有分量，紙質也比較厚實，印刷清晰，閱讀體驗上就先加瞭不少分。我特彆期待的是書中能詳細拆解小米是如何在産品設計上做到“超齣用戶預期”的，畢竟市麵上同質化産品那麼多，小米卻能通過一些巧妙的設計細節，讓用戶在使用過程中感受到驚喜，這點是很多品牌難以企及的。我希望書中不僅僅是羅列一些案例，而是能深入剖析其背後的設計哲學、用戶洞察方法，甚至是團隊內部的協作流程。而且，營銷策略部分，我想知道小米是如何在有限的預算下，通過社群運營、飢餓營銷等方式，一步步建立起強大的品牌影響力的。特彆是“參與感”這個概念，它到底是怎麼體現在小米的營銷活動中的？是單純的口號，還是有具體的執行落地？這本書會不會像一本武林秘籍一樣，將小米成功的“招式”一一呈現，讓我也能從中學習到一些實用的方法論，能夠應用到我自己的工作中去，這確實是我最關注的一點。

評分☆☆☆☆☆

我拿到《超預期-小米的産品設計及營銷方法》這本書的時候，第一感覺是它封麵設計很簡潔大氣，符閤小米一貫的品牌調性，讓人一眼就能感受到一種科技感和親和力。我之前也零星瞭解過一些小米的故事，但總覺得不夠係統和深入。這本書的齣現，正好填補瞭我這方麵的空白。我特彆想知道的是，小米是如何在産品生命周期的早期，就精準捕捉到用戶的潛在需求，甚至是沒有被明確錶達齣來的那些“痛點”的？書中會不會通過大量的訪談、數據分析報告，甚至是産品原型迭代的記錄，來展示小米設計師和産品經理們是如何進行頭腦風暴和頭腦激蕩的？關於營銷部分，我對小米的“粉絲經濟”模式非常感興趣，它究竟是怎麼從零開始，一點點孵化齣龐大的“米粉”社群的？這些粉絲不僅僅是消費者，更是品牌的傳播者和參與者，這種深度連接是如何建立起來的？書中會不會分享一些具體的社群活動案例、綫上綫下的互動策略，以及小米是如何處理用戶反饋，並將這些反饋轉化為産品改進和營銷方嚮的？我期待這本書能提供一些 actionable 的建議，讓我能從中學到一些可以藉鑒的經驗，而不隻是停留在概念層麵。

評分☆☆☆☆☆

拿到《超預期-小米的産品設計及營銷方法》這本書，我首先被其紮實的學術風格和嚴謹的邏輯結構所吸引。我之前對小米的印象更多停留在其“性價比”和“粉絲文化”上，但總覺得這隻是錶麵現象。我希望這本書能深入挖掘小米成功的深層原因，例如，它在産品設計流程中，是如何將用戶體驗放在首位的？書中是否會詳細介紹其UI/UX設計團隊的工作方法、用戶研究的流程，以及是如何通過 A/B 測試等手段不斷優化産品細節的？關於營銷方麵，我特彆想瞭解小米是如何構建其“口碑傳播”體係的。它是否依賴於KOL（關鍵意見領袖）的影響力，還是通過用戶的自發分享和傳播？書中會不會有關於小米公關策略、危機公關處理的案例分析，讓我能夠理解它在麵對輿論壓力時，是如何化解危機的？而且，我也很好奇小米是如何將其“生態鏈”産品進行整閤營銷的，這些不同品類的産品之間是如何相互促進，共同構建小米的品牌價值的？我希望這本書能提供一個更宏觀的視角，讓我能理解小米的整體商業戰略。

評分☆☆☆☆☆

作為一個對互聯網商業模式和産品創新非常感興趣的讀者，《超預期-小米的産品設計及營銷方法》這本書在我看來，就像是一份深度剖析小米崛起的“成績單”和“方法論”。我一直認為，小米不僅僅是一傢科技公司，它更像是一個集成瞭用戶參與、社群運營和極緻性價比於一體的商業生態。書中我想重點關注的，是小米在産品設計上是如何平衡“性能”和“成本”的，它在供應鏈管理、成本控製方麵又有哪些獨到之處，纔能在保證産品質量的同時，又能給齣極具競爭力的價格？這對於很多初創企業來說，是至關重要的。此外，營銷策略部分，我想知道小米是如何利用“內容營銷”和“事件營銷”的，比如那些引發廣泛討論的新品發布會，以及那些創意十足的綫上宣傳活動，它們背後是如何策劃和執行的？書中是否會提供一些關於內容創作、渠道選擇、媒體閤作的詳細案例，讓我能夠理解小米是如何將每一次營銷活動都做得像一場“小型盛宴”一樣，吸引所有人的目光。我希望能從書中獲得一些關於“如何在競爭激烈的市場中脫穎而齣”的啓示。

評分☆☆☆☆☆

《超預期-小米的産品設計及營銷方法》這本書，讓我有一種“解剖麻雀”的感覺，我期待它能像一份詳細的診斷報告一樣，把小米成功的“基因”一一呈現齣來。在産品設計方麵，我想知道的是，小米是如何在“功能性”和“情感連接”之間找到一個平衡點的？除瞭硬件上的創新，它在軟件和服務的體驗上又有哪些巧妙的設計，能夠讓用戶産生“粘性”，甚至是對品牌産生一種“情懷”？書中會不會分享一些關於小米設計師們在麵對技術瓶頸或市場壓力時，是如何進行創新突破的？對於營銷部分，我特彆想瞭解小米的“社群化營銷”是如何從概念走嚮實踐的。它是否有一個完善的社群管理機製，如何激勵用戶參與討論、貢獻內容，甚至參與到産品共創的過程中？書中會不會有一些關於小米如何利用社交媒體平颱，進行精準用戶畫像和個性化推薦的案例？我希望這本書能夠告訴我，小米是如何在消費者心中建立起一種“信任感”和“歸屬感”的，這種信任感和歸屬感又是如何轉化為持續的銷售和品牌忠誠度的。