好戰略，壞戰略 理查德魯梅爾特 著 全世界戰略研究開拓者經典作品 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508679303

商品編碼：25334119189

品牌：中信齣版（Citic Press）

齣版時間：2016-01-01

百度副總裁李叫獸（李靖）精讀5遍，親筆作序並在不同場閤反復推薦的書。

吳伯凡、孫陶然強烈推薦，全世界戰略研究開拓者經典作品，高盛與《金融時報》年度商業圖書

書名：好戰略，壞戰略 

定價：58.00元

作者：理查德魯梅爾特

齣版社：中信齣版集團

齣版日期：2017-10

頁碼：400

裝幀：精裝

開本：32開

ISBN：9787508679303

《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的經典作品。

英偉達做對瞭什麼，讓它戰勝英特爾等競爭對手？

喬布斯如何成功讓蘋果公司起死迴生？

沃爾瑪店麵的分散經營到集中統一管理，如何決定瞭它日後的成功？

這些都是好戰略在起作用。

戰略不是一句空話，也隻是喊喊口號那麼簡單。戰略決定一傢企業的生死存亡，可以改變企業的命運。

十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新讓“戰略”迴歸本質，分析瞭構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：

1.調查分析：分析形勢，認清競爭優勢和態勢，瞭解競爭對手；

2.指導方針：為瞭剋服障礙而製定整體性策略；

3.連貫性活動：采取統一連貫性的行動。

圍繞這個基本邏輯，《好戰略，壞戰略》通過剖析包含蘋果、IBM、星巴剋、英偉達、宜傢、沃爾瑪等諸多企業的經典商業案例與熟悉的熱點事件，深入淺齣地分析瞭好戰略與壞戰略的區彆，並從9個方麵闡述瞭製定好戰略的詳盡方法論。這些方法包括：發揮杠杆作用、製定近似目標、強化短闆、秉持動態視角、利用慣性等。

推薦序1 李叫獸 VII

推薦序2 孫陶然

國外主流媒體、業內專傢推薦 IX

引 言 好戰略的力量 XI

徵服各種挑戰

部分 好戰略與壞戰略的差異

第 1 章

好戰略可遇不可求

史蒂夫•喬布斯拯救蘋果公司★令人驚奇的商業法則★“沙漠風暴” 中施瓦茨科普夫將軍的戰略★為什麼“a計劃” 會帶來驚喜？

第 2 章

好戰略之轉換視角創造優勢

關乎一個小石子的較量★發現沃爾瑪的成功秘訣★迫使蘇聯付齣高昂代價的低成本戰略

第 3 章

壞戰略防不勝防

美國國傢安全策略僅僅是口號嗎？ ★怎麼識彆故作高深的僞裝戰略？ ★為什麼不能直麵挑戰即是壞戰略？ ★查德• 洛根的 20/20計劃錯把目標當戰略 

第 4 章

為什麼壞戰略普遍存在？

戰略有關選擇， 但是 deC公司的經理人卻無從選擇★魅力領導—變革型領導—模塊戰略之路★空洞的願景無法轉化為好戰略

第 5 章

好戰略的核心

任何好戰略的背後都有爭論和行動的結閤★星巴剋、 IBM案例分析★福特的一緻性戰略措施★羅斯福在“二戰” 中使用的集中決策戰略

第二部分 戰略的力量之源

第 6 章

發揮杠杆作用

豐田的預期和伊拉剋暴亂★皮埃爾• 瓦剋怎樣預測油荒和油價？ ★ 711 的關注點以及勃蘭登堡門★哈羅德• 威廉用集中資源的方法拓展瞭藝術世界的領域

第 7 章

製定近似目標

為什麼肯尼迪總統在任時的登月計劃是一個近似戰略目標？ ★一傢地方商學院製定的近似目標★直升機駕駛員集中精力並協調駕駛★為什麼不同組織間的近似目標不同？

第 8 章

強化環環相扣的係統

“挑戰者”號的Ｏ形橡膠圈以及鏈條係統★通用公司以及發展中國傢的睏境★馬爾科•蒂內利解釋怎樣破除鏈條睏境★宜傢嚮你展示走齣睏境的另一種風景 第 9 章

運用設計的思維

公元前 216 年， 漢尼拔巧設妙計大敗羅馬軍隊★寶馬的設計型號策略★製訂“旅行者” 號航天計劃★緊張預算和資源利用之間的討價還價★施樂公司的失敗教訓★讓可變成本高於對手——帕卡重型卡車

第 10 章

尋找焦點戰略

皇冠包裝公司的高成本、 高收益策略★從政策到策略的迴歸★特殊形式的政策和“焦點”

第 11 章

保證有效的增長

全麵追求規模險些讓皇冠公司破産★意大利電信並購案的毒舌建議者★良性的發展意味著什麼

第 12 章

發揮競爭優勢

阿富汗比美國更具優勢★雷斯尼剋夫婦的接力經營★是什麼讓易趣的優勢“有趣” 起來？ ★造銀機器之謎★為什麼有瞭一個競爭優勢還是不能富有起來呢？ ★砌磚教會我們深化優勢★擴大迪士尼品牌的影響★純石榴汁掀起紅色浪潮★美國油田開采的阻隔機製

第 13 章

秉持動態的視角

在改革的浪潮下抓住製高點★讓• 伯納德• 列維， 推行結構性轉變的領路人★微處理器改變一切★為什麼軟件是思科係統公司的及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三個連續改革浪潮的★戰略轉變過程中的路標★《紐約時報》 未來的坎坷路

第 14 章

利用慣性

過時的常規抑製著美國大陸航空公司的發展★美國電話電報公司的慣性現象及革新過程★費城儲蓄基金會與數字用戶綫路業務中的代理慣性★利用拱狀圖說明登頓公司的現狀★美國通用汽車公

司內部的協調性

第 15 章

綜閤運用多種有利因素

在改革的浪潮下， 英偉達公司采用設計型策略從一文不名到成為業內領袖★《雷神之錘》 這款遊戲是如何阻礙三維圖形的預期進程的★英偉達公司開發的款産品以失敗告終， 公司製定瞭新的策略★推齣新産品的周期長短不一， 結果也不同★為什麼一個像戴爾公司這樣實力強大的買傢， 有時卻對彆的公司有益★英特爾公司在三維圖形領域失敗兩次， 矽榖圖形公司破産

第三部分 像戰略傢一樣思考

第 16 章

戰略的科學含義

休斯電子公司工程師開始思考戰略問題★如果一切已知， 推理方法足夠★對伽利略進行異端審判帶來瞭啓濛運動★意大利咖啡館的昂貴濃咖啡★為什麼美國人愛喝淡咖啡★星巴剋的垂直一體化經營

第 17 章

塑造戰略思維和判斷能力

15 年之後解開瞭當時的評論之謎★弗雷德裏剋•泰勒讓安德魯•卡內基列目標清單★具備戰略眼光在很大程度上意味著要做到比草率的自己更有遠見★ tiVo與快速判定★重新審視自己的思考方式★使用思維判斷工具： 戰略核心要素、 分析問題、 創造性毀滅、 求助專傢組

第 18 章

保持冷靜的頭腦

一個人能做到獨立而不怪異、 懷疑而不暴躁嗎？ ★可以想象的糟糕的企業結構★ 2008 年的經濟危機為什麼幾乎可以確定會發生？ ★內在視角和從眾心理濛蔽瞭人們， 使之看不到即將到來的金融風暴

理查德•魯梅爾特（Richard Rumelt）

加州大學洛杉磯分校約翰•安德森管理學院教授，在著名的歐洲工商管理學院任教多年。

曾任美國宇航局噴氣推進實驗室係統工程師，負責木星探測任務的“旅行者計劃”。

1966年開始研究戰略問題，是全世界戰略研究重要的三位先驅人物之一。

《經濟學人》評價其為“當今25位具世界影響力的管理思想傢之一”。

麥肯锡公司評價其為“戰略中的戰略傢”。

這本書是年度極有趣的商業圖書。

《金融時報》

當前竟然還有人這麼專注於研究戰略，並給齣清晰的視角和現實指導意義，我們這個社會將感到多麼慶幸。

——《福布斯》

這本書針砭時弊地痛斥瞭目前濫用和誤用戰略的現實，並提供瞭有效的解決辦法。

——《華盛頓郵報》

《好戰略，壞戰略》融閤瞭戰略領域的全新理念，貼近全球種種商業現實，理應成為商業經典圖書。

——《今日管理》

這是一本極好地還原戰略本質的暢銷書。

——《戰略與經營》

本書介紹戰略核心要素的部分極具價值，尤其可貴的是，書中給齣瞭好戰略的製定方法。

——美國 Inc 雜誌

好戰略，壞戰略 

李叫獸（百度副總裁）

在各種不同的場閤，我都被各種人要求推薦幾本書籍。

“我是創業者，遇到公司難以破局的問題，給我推薦幾本書？”

“我是做零售的，麵臨激烈的競爭，給我推薦幾本書？”

“我想從0開始，學習一下企業的經營，給我推薦幾本書？”

“我在大公司內部，想要獲得更快的晉升，有什麼書推薦？”

“我在規劃自己的職業生涯，有什麼書推薦嗎？”

我會給不同的人推薦不同的書單，畢竟每個人需要解決的問題不同。但是在所有的書單中，隻有一本書是我必須包含的，就是這本《好戰略，壞戰略》。

這本書可能並不是極其暢銷的商業書籍，也不涉及任何一個具體領域的具體技巧（比如教你寫廣告的六種套路或者供應鏈管理的4大步驟），而是及其深刻地講解瞭樸素但重要的戰略學思想，比如調查分析、揚長避短、連貫性行動等。

這些思想，或者我們可以稱之為原則，及其簡單樸素，但每個人又都極其容易在這裏犯錯。

比如“揚長避短”

遇到難題或者麵對對手，大部分人習慣做的一件事就是：想辦法努力應對、跟進對方、補齊差距。但真正應該做的則是找到一個能夠揚長避短的領域，放大你的優勢，並且限製你的劣勢。

2014年我在剛開始寫商業分析類公眾號的時候，開始的想法就是分享自己的知識見解，拆解一些大傢弄不明白的商業問題。當一開始有瞭一點粉絲的時候，卻發現麵臨挑戰：當時很多類似的號更新頻率快（因此大部分是摘抄、轉載彆人的文章）、文章短而易讀，持續地獲取大量的粉絲。

於是很多人建議我：要縮短文章的篇幅，提高更新速度（當時一般是每周一篇），多抓熱點，同時不要光自己寫，多轉載一些其他人的文章，這樣纔能吸引更多粉絲。

聽到這個建議的時候，我處於本能的反應就是：說的對呀！之前的確是存在這個問題，很多人都覺得文章太長而且更新頻率太慢，也經常不抓熱點。

但後來我突然覺得不對，因為想到瞭之前讀過的《好戰略，壞戰略》，裏麵講到一個關鍵的原則“揚長避短”——你需要設計戰略，從而放大你的優勢，同時讓你的劣勢變得不那麼重要。

從這個角度齣發，如果我當時照搬其他公眾號的做法，肯定會失敗——我的劣勢是寫文章時間少（每周隻能拿齣一天）、不擅長搜集信息（其他專業的編輯擅長到處找到並轉載文章），這就意味著如果是緊抓熱點、每天更新，我根本不可能取勝。

相反，如果我就是定位為“深度分析的長文”（我相信也一定有市場），反而會極大化發揮我的優勢（分析能力、專業的領域知識等），並且讓我的劣勢變得不那麼重要（不需要追熱點，不需要每天高頻盯著）。

每次遇到任何睏境的時候，我都建議所有人重新問一遍自己：我到底應該如何做，纔能讓我的優勢變的更加重要，讓劣勢變得更加不重要？

記得之前看過一部電影《鳴梁海戰》，印象很深，片中的朝鮮艦隊以少勝多，竟然以12艘戰艦打敗日本數百艘軍艦。

12艘PK數百艘，錶麵上難以破局——敵人數量直接碾壓你。但朝鮮艦隊卻有一個關鍵優勢：艦船質量好，水兵經驗豐富，單艘艦艇戰鬥力強。

所以就需要問這樣一個問題：如何設計戰略，纔能讓我方優勢極大化發揮（單艘艦艇戰鬥力強），並且限製對手優勢（數量多）的發揮？

後來，朝鮮艦隊找到瞭一個可以“揚長避短”的領域——鳴梁海峽。

鳴梁海峽水流湍急而狹窄，可以讓朝鮮艦隊揚長避短：一方麵極大化自己艦船質量的優勢（水流湍急，一般的艦船很難航行），同時狹窄的海域創造瞭更多一對一PK的機會，限製瞭對方數量優勢的發揮。

後來，朝鮮以弱勝強，大敗數量龐大的日本艦隊。

“揚長避短”，錶麵上每個人都懂，但是我見過無數的優秀管理者、創業者，經常忘記這個原則。遇到競爭的時候盲目跟進，而不是反復問自己這個問題：如何設計戰略，纔能極大化我的優勢，並且讓我的劣勢變的不那麼重要？

《好戰略，壞戰略》這本書講瞭很多類似的重要原則，這些原則我幾乎每個月都會重新審視，這非常重要。

一直以來，我們認為成功極重要的就是努力、勇氣、鬥誌和全力以赴的決心，好像隻要設定瞭目標並且為此全力以赴，目標就能實現。

因此很多人製定年度戰略，就是喊齣“今年我們要增長20%”，然後驅動所有的員工一起努力去實現。如果實現不瞭，那就是努力不夠，或者員工能力不強。

但戰略工作的本質並不是“設定目標”，而是“解決問題”，是需要通過一係列的調查分析，發現問題的薄弱環節，調用自身優勢，並且用連貫性的行動去解決，而非簡單的設置目標和鼓動行動。

1990年，有個兒童慈善機構想要解決越南的兒童營養不良問題，有個專傢斯特恩接受瞭這個項目。

當時大部分人的分析是：之所以兒童營養不良，是因為越南收入低、衛生係統糟糕、水源不乾淨、居民缺乏健康意識等等。

如果按照現在一般公司的做法，既然分析齣來瞭，那就設置KPI，調動團隊，一步步去改良收入低、衛生糟糕等問題就行瞭。

但這並不是“戰略性解決問題”的思路，如果這樣，問題可能永遠也解決不完。後來斯特恩的做法是，通過調查分析發現問題的薄弱環節，聚焦可用的資源進行解決。

比如他發現一些貧睏傢庭的孩子也有健康成長的，因為父母的喂食方式等比較特彆（相同食物換成多次喂食，並且把田間的小蝦米、野菜等加入到孩子的米飯中）。於是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有傢長采取類似的方式喂食，結果大幅度解決瞭兒童營銷不良問題。

在這個激烈競爭的商業社會，我們經常不得不接到製定戰略的任務，但大多數人的做法卻是簡單粗暴的“設定目標、驅動執行”，好像隻要足夠努力足夠有決心，目標總能達成。

但商業社會是極其現實的，它永遠不會單純因為你渴望某個目標，就幫助你得到這個目標。要真正利用有限的資源取得成功，就不得不把資源進行有目的的聚集，而這就是戰略的真正作用——通過調查分析、揚長避短，再配閤以連貫性的行動，你可以有意識地把有限的資源聚焦於關鍵的位置，從而真正攻剋難關，甚至以弱勝強。

《好戰略，壞戰略》一書，由被譽為“戰略研究的開拓者”的理查德·魯梅爾特傾注心血寫就，是戰略思想領域一座不可逾越的豐碑。作為中信齣版社引進的全球戰略研究經典之作，本書並非對戰略進行空洞的理論說教，而是深入剖析瞭戰略的本質、構成要素以及為何諸多所謂的“戰略”最終走嚮失敗的根源。它撕下瞭許多企業和組織披著的虛假戰略外衣，直指人心，引人深思。 在當今這個充滿不確定性和快速變化的時代，戰略的重要性不言而喻。然而，我們常常看到的是，無數的企業和組織在宏偉的願景、華麗的口號和看似高明的計劃中迷失方嚮，最終淹沒在激烈的市場競爭和復雜的現實挑戰之中。這種普遍的“戰略失靈”現象，究竟是源於我們對戰略的理解存在偏差，還是我們執行戰略的方式存在根本性問題？魯梅爾特教授在這本書中，以其深厚的學術功底和豐富的實踐洞察，為我們提供瞭一個全新的審視視角。 本書的核心在於其對“好戰略”與“壞戰略”的鮮明區分。魯梅爾特教授並非簡單地羅列成功戰略的要素，而是從反麵入手，深刻剖析瞭導緻戰略失敗的常見誤區和陷阱。他認為，很多被奉為圭臬的“戰略”並非真正的戰略，它們往往是目標設定、計劃製定、願景描繪，甚至是簡單地對競爭對手的模仿。這些“壞戰略”缺乏核心的洞察力，無法有效地應對現實挑戰，最終淪為紙上談兵，難以帶來實質性的成效。 那麼，究竟什麼是“好戰略”？魯梅爾特教授提齣瞭一個清晰而強大的框架，即“好戰略”必須包含三個關鍵要素：診斷（Diagnosis）、指導方針（Guiding Policy）和連貫行動（Coherent Actions）。 診斷（Diagnosis）是戰略的基石。它要求我們深入、誠實地審視我們所麵臨的現實挑戰。這不僅僅是對錶麵現象的觀察，而是要穿透迷霧，找到問題的核心所在，即“關鍵挑戰”（The Crucial Challenge）。成功的診斷，意味著能夠精準地識彆齣阻礙我們前進的主要障礙、關鍵的資源限製、以及我們與環境之間的核心矛盾。這種診斷必須基於事實，避免主觀臆斷和期望驅動。它需要我們具備一種“誠實的眼睛”，能夠看到不願看到的真相，例如自身的弱點，市場的殘酷競爭，以及資源的稀缺性。很多時候，失敗的戰略正是因為診斷齣瞭錯誤的問題，或者根本就沒有進行深入的診斷。比如，一傢公司可能因為看到瞭某個新興市場的增長潛力，就貿然進入，而沒有深入分析自己是否具備進入該市場的核心能力，以及該市場存在的潛在風險和競爭格局。 指導方針（Guiding Policy）則是基於診斷所提齣的解決關鍵挑戰的大方嚮。它是一種策略性的選擇，它迴答瞭“我們應該怎麼做纔能剋服這些挑戰？”這個問題。指導方針並不是具體的行動步驟，而是要指明前進的方嚮，它為後續的具體行動提供瞭原則性的指引。好的指導方針，是能夠為應對關鍵挑戰提供有效性的方案，並且這種方案需要具備一定的獨特性，能夠形成差異化的競爭優勢。它不是人人都可為之的普適性原則，而是針對特定情況，經過深思熟慮而形成的獨特路徑。例如，一傢企業可能診斷齣自身最大的挑戰是成本高昂，那麼它的指導方針可能是“通過優化供應鏈和規模化生産來降低單位成本”，而不是簡單地說“我們要降低成本”。 連貫行動（Coherent Actions）是將指導方針轉化為實際成果的執行層麵。它要求我們設計一係列相互協調、相互支持的行動，以有效執行指導方針。這些行動必須是具體、可操作的，並且能夠協同一緻地朝著戰略目標邁進。連貫行動的精髓在於“協調”和“聚焦”。它避免瞭“部門各自為政”、“資源分散”的無效局麵，而是讓所有的資源和努力都聚焦於執行戰略，形成強大的閤力。一個好的連貫行動計劃，應該能夠清晰地迴答“我們具體要怎麼做？”“誰來做？”“何時做？”以及“需要哪些資源？”。例如，如果指導方針是降低成本，那麼連貫行動可能包括與供應商重新談判閤同、投資自動化生産綫、優化物流網絡等一係列具體且相互關聯的措施。 魯梅爾特教授對“壞戰略”的剖析同樣深刻。他列舉瞭多種常見的“壞戰略”類型，例如： “目標迷茫”型戰略： 這種戰略缺乏清晰的診斷，隻是設定一些宏大但不切實際的目標，例如“成為行業領導者”、“實現可持續增長”，但卻沒有深入分析如何纔能達成這些目標，也沒有製定齣具體的應對策略。 “口號戰略”： 這種戰略充斥著空洞的口號和積極的錶述，例如“擁抱變革”、“創新驅動”，但這些口號缺乏實質性的內容，無法轉化為具體的行動和可衡量的成果。 “平庸戰略”： 這種戰略是對競爭對手的簡單模仿，缺乏獨特性和差異化，最終隻能在激烈的競爭中被淘汰。它沒有找到自己獨特的優勢，也沒有形成自己的核心競爭力。 “規避挑戰”型戰略： 這種戰略試圖迴避核心的挑戰，例如通過過度依賴外部因素，或者專注於一些容易取得但對長遠發展無益的“小勝利”。 “缺乏連貫性”的行動： 即使有瞭好的診斷和指導方針，如果行動之間缺乏協調和支持，也無法形成閤力，最終導緻戰略的失敗。 魯梅爾特教授的分析並非停留在理論層麵，他通過大量鮮活的案例，包括曆史事件、商業案例以及政治決策，生動地展現瞭好戰略的威力以及壞戰略的危害。這些案例跨越不同的領域和時代，充分證明瞭戰略原理的普適性。他鼓勵讀者從這些真實的經驗中學習，避免重蹈覆轍。 本書的價值在於，它不僅僅提供瞭一個分析工具，更重要的是，它能夠幫助讀者培養一種“戰略思維”。這種思維方式要求我們保持批判性的視角，深入洞察事物的本質，敢於麵對挑戰，並能夠設計齣切實可行的解決方案。它鼓勵我們走齣舒適區，挑戰那些看似閤理的卻經不起推敲的“戰略”。 閱讀《好戰略，壞戰略》，你會發現，真正的戰略並非是華麗的辭藻，也不是高深的理論，而是對現實的深刻洞察，是應對挑戰的智慧，更是聚焦於核心問題的清晰行動。這本書為我們提供瞭一把開啓成功之門的鑰匙，幫助我們辨彆披著戰略外衣的陷阱，找到通往成功的真正道路。對於任何希望在復雜環境中取得成功的個人、組織或企業來說，這本書都將是一份不可或缺的寶貴財富。它不僅是一本書，更是一種思維方式的啓迪，一種行動的指南，一次對戰略本質的深刻迴歸。

評分☆☆☆☆☆

當我看到“好戰略，壞戰略”這本書的名字時，我腦海中瞬間閃過無數個與“戰略”相關的場景，有成功的喜悅，也有失敗的懊悔。理查德·魯梅爾特，這位在戰略領域享有盛譽的學者，他的作品被冠以“開拓者經典”之名，讓我對其內容的深度和前沿性充滿好奇。我猜想，這本書不會僅僅停留在概念的羅列，而是會深入到戰略背後的邏輯和哲學。我期待作者能夠用一種全新的視角來審視“戰略”這一概念，剝離那些浮於錶麵的浮華，直指其核心的本質。特彆是“壞”戰略的部分，我希望能夠看到那些被普遍忽視卻又極具破壞性的誤區，從而幫助我建立起更審慎的戰略判斷力。這本書，對我而言，可能是一次對過往戰略認知進行“洗禮”的機會。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，戰略的製定並非一蹴而就，而是一個不斷試錯、不斷優化的過程。理查德·魯梅爾特這個名字，本身就自帶瞭一種權威性和前瞻性，他作為“戰略研究開拓者”的身份，讓我對這本書的價值充滿瞭信心。我渴望在這本書中找到一種能夠區分“好”與“壞”戰略的“指南針”。我希望作者能夠深入淺齣地解析戰略的核心要素，例如如何精準地識彆挑戰，如何找到可行的突破口，以及如何有效地調動資源去實現目標。同時，我也對書中可能提及的“壞”戰略的案例感到好奇，想知道那些曾經看似強大的戰略，是如何一步步走嚮衰敗的。這本書，對我來說，更像是一次與戰略大師的深度對話，我期待從中獲得寶貴的啓示，從而在未來的實踐中做齣更明智的戰略決策。

評分☆☆☆☆☆

這本書對我來說，更像是一場思維的“解剖”。我總是覺得，很多時候我們所謂的“戰略”，不過是美好願景的堆砌，是空泛目標的羅列，卻缺乏解決現實問題的力度和方嚮。而魯梅爾特的名字，以及“戰略研究開拓者”的標簽，讓我隱隱覺得，這本書將帶領我深入到戰略的“骨骼”和“肌肉”之中。我迫切地想知道，他如何定義“好”戰略的構成要素？是否存在一套通用的框架，能夠指導我們在任何領域都能構建齣強有力的戰略？我設想，書中可能會涉及對競爭態勢的深度分析，對資源配置的精妙考量，以及對執行路徑的清晰規劃。更重要的是，我期待書中能揭示那些“壞”戰略的共性，那些看似閤理卻最終走嚮失敗的陷阱，以便我在未來的決策中能夠規避。理查德·魯梅爾特，這位在戰略領域深耕多年的學者，他的洞察力一定能讓我看到那些我曾經忽視的細節，理解戰略的真正力量所在。

評分☆☆☆☆☆

對於“好戰略，壞戰略”這本書，我的期待是一種“撥雲見日”的體驗。我常常在工作中遇到瓶頸，感覺團隊方嚮模糊，資源分散，似乎都在努力，卻又達不到預期的效果。我希望這本書能夠提供一種清晰的思考模型，幫助我識彆齣那些阻礙我們前進的“壞”戰略，並且指引我找到真正有效的“好”戰略。我曾讀過一些關於戰略的書籍，但總覺得它們過於理論化，或者過於強調某個特定領域。而魯梅爾特作為“全世界戰略研究開拓者”，他的視角一定是更加宏觀和普適的。我期待他能夠用通俗易懂的語言，結閤豐富的案例，嚮我展示戰略是如何在實踐中被創造、被執行、被檢驗的。中信齣版社的引進，也讓我相信這本書的價值得到瞭國際認可，必定會對我的戰略思維能力産生積極而深遠的影響。

評分☆☆☆☆☆

初次翻開這本書，我腦海中浮現的是那些無數次在商業戰場上，或是個人生活中，我們苦苦追尋卻又常常失之交臂的“好戰略”。理查德·魯梅爾特，這個名字本身就帶著一股沉甸甸的學術分量，他是戰略研究領域的先行者，他的著作被譽為“經典”，這無疑讓我對接下來的閱讀充滿瞭期待。我尤其好奇，這位被譽為“開拓者”的學者，究竟是如何解讀“戰略”這一復雜概念的？書中提齣的“好”與“壞”之分，是否會顛覆我過往對戰略的認知？我期待的不僅僅是理論的闡述，更希望看到他對現實案例的深刻剖析，那些成功的企業是如何在風雲變幻的市場中製定並執行瞭有效的戰略，而那些失敗者，又是在哪個環節齣現瞭緻命的偏差。中信齣版社的齣品，也讓我對其內容的嚴謹性和可讀性有瞭初步的信心。我希望這本書能像一位經驗豐富的老者，循循善誘地為我打開戰略思維的大門，讓我不再被那些華而不實的口號所迷惑，而是能夠真正抓住戰略的核心本質，洞悉事物發展的脈絡。