精益製造008：豐田現場的人纔培育 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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☆☆☆☆☆

[日] 田中正知，趙城立 著

圖書標籤:

• 精益製造
• 豐田生産方式
• 人纔培養
• 現場管理
• 持續改善
• 團隊建設
• 領導力
• 技能提升
• 生産管理
• 企業文化

店鋪： 東方齣版社旗艦店

齣版社： 東方齣版社

ISBN：9787506049856

商品編碼：27008601417

包裝：平裝

開本：大32

齣版時間：2012-08-01

內容介紹

內容介紹
　　2004年3月，豐田汽車作為日本企業的聯結決算（美國式會計基準）SC實現瞭純利潤突破1兆日元大關。之後，到2006年3月為止，又連續3年突破瞭1兆日元。在這種背景下，豐田生産方式又重新受到瞭各媒體的追捧，導入的企業也一下子增多起來。但是，社會上對豐田生産方式的錯誤認識橫行，許多中國企業在導入時隻是對其具體的方法加以重視，卻忽略瞭其實人纔是豐田獲得巨額利潤的關鍵。豐田生産方式決不隻是生産性改善的工具，更體現瞭一種育人哲學。
目錄
中文版寄語 推薦序一 推薦序二 譯者序 序言 D1章 消除對豐田生産方式的誤解 充滿誤解的“豐田生産方式” 如何使豐田生産方式發揮效用 導入時首先要考慮的是如何對待多齣來的員工 如同把右側通行變為左側通行 豐田生産方式不是方法論，而是經營哲學 意識變革 自働化的概念

中文版寄語
推薦序一
推薦序二
譯者序
序言

D1章 消除對豐田生産方式的誤解
充滿誤解的“豐田生産方式”
如何使豐田生産方式發揮效用
導入時首先要考慮的是如何對待多齣來的員工
如同把右側通行變為左側通行
豐田生産方式不是方法論，而是經營哲學
意識變革
自働化的概念
準時化的源頭
不解雇員工
男人和男人之間的約定
Z高經營者的誌嚮
傢族主義
正因為是三河地區的中小企業所以纔能成功
認為自己腦袋笨的員工很多

第2章 在豐田生産方式根底裏流動的思想和哲學
把員工的力量WQ發揮齣來
公司與監獄的區彆
歐美的工作觀和日本的工作觀
女員工當場嚎哭
“諸行無常”和《伊呂波歌》
“共存共榮”
“現地現物實情實態”
“報連相”的不可思議
不管發生任何情況都要確保公司立於不敗之地
在鬥牛場發現的“色即是空”
皇太子殿下慰勞瞭我
日産的戈恩社長
懸浮靜止

第3章 令人跌破眼鏡的豐田生産方式
何謂造齣“流”？
降低庫存對現場來說是背水一戰
過程時間的縮短
降低盤貨資産
用收益性來評價
真正的“豐田生産方式”不追求成本降低
“豐田生産方式”以縮短過程時間為目標
豐田生産方式每天都在進化
不追求Z好，永遠追求更好
導入看闆的效果
“後方補充”和“自律分散”
“自我完結工序”的概念
“自働化”可以育人
“安燈（ANDON）”加上PHS
“防誤防錯（POCA?YOKE）”
讓課裏的所有成員都具備“自働化”的意識是課長的工作
通過機械化實現的工時減少沒有意義
“質量要在工序中保證”的意思
“浪費”指的是什麼
從哪個角度來看的“浪費”
很想看看來參觀的女孩子
管理人員要思考“是否符閤目的”
ZJ的“浪費”
從Z開始J要讓他們站到擊球箱中
外包要改善嗎

第4章 豐田生産方式J是育人
將豐田生産方式導入自己公司的條件
培養善於觀察和思考的員工
構築起濃厚的人際關係
為什麼說人際網很重要
對偷懶的人要公開批評
在新人教育中加入“接受批評的方法”
大聲打招呼
相信部下，給予稍高的目標
做得好時要錶揚
要布置工作而不是布置作業
選拔人時要從ZYX的人開始
對事不對人
明天該怎麼為難大傢呢
重復問5次“為什麼”
第9局下半場，2齣局2好球3壞球時站在擊球箱上的狀態
3年過後J要準備交接
馬斯洛的“需求5階段說”
“改善魂”

第5章 加油！日本製造業
設立製造大學的初衷
製造部技術員室
“製造現場學”
新人研究室
為何選獨木舟
製作方法讓他們自己思考
不斷成長的學生們
比賽當天
團體閤作
老師們也在發生變化
“三歲之魂”
從製作獨木舟得到的
衝擊日本“製造”的“6個危機”
為什麼是“製造”
學習歐美
從“農耕文化”到“狩獵文化”的教育
對Z高經營者的期望
重新認識“自働化”的意義
各公司要建立符閤自己特點的生産方式
後記
豐田生産方式的年譜和業界、GN的主要動嚮
參考文獻

顯示全部信息
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目錄
中文版寄語 推薦序一 推薦序二 譯者序 序言 D1章 消除對豐田生産方式的誤解 充滿誤解的“豐田生産方式” 如何使豐田生産方式發揮效用 導入時首先要考慮的是如何對待多齣來的員工 如同把右側通行變為左側通行 豐田生産方式不是方法論，而是經營哲學 意識變革 自働化的概念

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推薦序二
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序言

D1章 消除對豐田生産方式的誤解
充滿誤解的“豐田生産方式”
如何使豐田生産方式發揮效用
導入時首先要考慮的是如何對待多齣來的員工
如同把右側通行變為左側通行
豐田生産方式不是方法論，而是經營哲學
意識變革
自働化的概念
準時化的源頭
不解雇員工
男人和男人之間的約定
Z高經營者的誌嚮
傢族主義
正因為是三河地區的中小企業所以纔能成功
認為自己腦袋笨的員工很多

第2章 在豐田生産方式根底裏流動的思想和哲學
把員工的力量WQ發揮齣來
公司與監獄的區彆
歐美的工作觀和日本的工作觀
女員工當場嚎哭
“諸行無常”和《伊呂波歌》
“共存共榮”
“現地現物實情實態”
“報連相”的不可思議
不管發生任何情況都要確保公司立於不敗之地
在鬥牛場發現的“色即是空”
皇太子殿下慰勞瞭我
日産的戈恩社長
懸浮靜止

第3章 令人跌破眼鏡的豐田生産方式
何謂造齣“流”？
降低庫存對現場來說是背水一戰
過程時間的縮短
降低盤貨資産
用收益性來評價
真正的“豐田生産方式”不追求成本降低
“豐田生産方式”以縮短過程時間為目標
豐田生産方式每天都在進化
不追求Z好，永遠追求更好
導入看闆的效果
“後方補充”和“自律分散”
“自我完結工序”的概念
“自働化”可以育人
“安燈（ANDON）”加上PHS
“防誤防錯（POCA?YOKE）”
讓課裏的所有成員都具備“自働化”的意識是課長的工作
通過機械化實現的工時減少沒有意義
“質量要在工序中保證”的意思
“浪費”指的是什麼
從哪個角度來看的“浪費”
很想看看來參觀的女孩子
管理人員要思考“是否符閤目的”
ZJ的“浪費”
從Z開始J要讓他們站到擊球箱中
外包要改善嗎

第4章 豐田生産方式J是育人
將豐田生産方式導入自己公司的條件
培養善於觀察和思考的員工
構築起濃厚的人際關係
為什麼說人際網很重要
對偷懶的人要公開批評
在新人教育中加入“接受批評的方法”
大聲打招呼
相信部下，給予稍高的目標
做得好時要錶揚
要布置工作而不是布置作業
選拔人時要從ZYX的人開始
對事不對人
明天該怎麼為難大傢呢
重復問5次“為什麼”
第9局下半場，2齣局2好球3壞球時站在擊球箱上的狀態
3年過後J要準備交接
馬斯洛的“需求5階段說”
“改善魂”

第5章 加油！日本製造業
設立製造大學的初衷
製造部技術員室
“製造現場學”
新人研究室
為何選獨木舟
製作方法讓他們自己思考
不斷成長的學生們
比賽當天
團體閤作
老師們也在發生變化
“三歲之魂”
從製作獨木舟得到的
衝擊日本“製造”的“6個危機”
為什麼是“製造”
學習歐美
從“農耕文化”到“狩獵文化”的教育
對Z高經營者的期望
重新認識“自働化”的意義
各公司要建立符閤自己特點的生産方式
後記
豐田生産方式的年譜和業界、GN的主要動嚮
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《精益製造008：豐田現場的人纔培育》 圖書簡介 本書深入剖析瞭豐田生産方式（TPS）賴以成功的核心要素——“以人為本”的人纔培育體係。在當今快速變化的市場環境中，製造業的競爭已不再僅僅是技術或設備的較量，更是組織學習能力和員工技能水平的對決。豐田之所以能長期保持其精益製造的領先地位，關鍵在於其獨特且行之有效的人纔培養哲學與實踐路徑。 本書並非對豐田生産工具（如看闆、安燈係統）的簡單介紹，而是聚焦於支撐這些工具高效運作的“人”的培養機製。它揭示瞭豐田如何將復雜的精益理念融入日常工作，通過係統的在職培訓、導師製度和“造人”文化，將一綫操作員培養成能夠發現問題、解決問題、持續改善的自主學習者。 第一部分：豐田人纔觀的基石——“人是第一要素” 豐田深知，任何流程的優化都依賴於操作者的理解和執行。本章首先闡述瞭豐田管理層對“人”的根本認知：人是資産而非成本，是具備潛能的改善者。 從“工人”到“專傢”的轉變： 豐田的理念在於，一綫員工最瞭解現場情況。因此，人纔培育的首要目標是賦予員工診斷和解決現場問題的能力。書中詳述瞭如何通過工作分解和技能矩陣，係統地提升員工的專業深度和廣度。 建立“學習型組織”的文化土壤： 學習不是一次性的培訓活動，而是融入血液的日常習慣。本部分探討瞭如何通過高層倡導、透明的信息共享和對“嘗試與失敗”的寬容態度，營造鼓勵持續學習的組織文化。 第二部分：現場即道場——在職訓練與技能傳承的藝術 豐田的人纔培養實踐高度依賴“現場”（Gemba）。本書詳細解析瞭豐田如何利用日常工作本身作為最有效的“道場”（Dojo）。 OJT（On-the-Job Training）的精細化： 書中描繪瞭豐田OJT的結構化流程，強調“做中學”（Learning by Doing）的不可替代性。重點剖析瞭如何通過標準作業（Standard Work）的製定與執行，將最佳實踐固化，並以此為基礎進行迭代升級。標準作業不僅僅是操作指南，更是新員工學習和資深員工分享經驗的載體。 “師傅帶徒弟”的現代演繹： 豐田的導師製度（Senpai-Kōhai體係）被賦予瞭現代管理學色彩。它不僅僅是技能的傳授，更是價值觀、思考方式和解決問題方法的隱性傳遞。本書提供瞭具體的導師選拔標準和輔導技巧，確保知識和經驗的無損耗傳遞。 技能矩陣與多能工培養： 詳細介紹瞭豐田如何使用技能矩陣（Skill Matrix）來可視化團隊的整體能力和個體發展路徑。多能工的培養策略被視為提高生産彈性、減少瓶頸和增強員工職業滿足感的關鍵。 第三部分：問題解決能力的塑造——從“發現”到“根除” 精益製造的核心驅動力是解決問題。豐田的人纔培育體係，其終極目標是培養員工的“自律性問題解決能力”。 “為什麼”的深度探究（5 Whys）： 本章深入講解瞭“五個為什麼”的運用精髓，強調其不僅僅是提問的次數，更是一種探究事物根本原因的思維框架。書中通過多個案例展示瞭如何避免流於錶麵的、技術性的迴答，轉而觸及流程和管理層麵的深層缺陷。 “看真相”（Genchi Genbutsu）的實踐： 強調瞭親臨現場、收集第一手數據的重要性。書中闡述瞭如何培訓員工以係統性的觀察方法（而非憑經驗直覺）去分析現場，從而確保所采取的改善措施是基於事實的。 A3報告：結構化思考與溝通的工具： A3報告作為豐田解決問題和提案的標準化工具，被視為人纔成熟度的重要體現。本書詳細解析瞭A3報告的邏輯結構，並將其定位為培養員工結構化思考、數據分析和跨部門溝通能力的實戰訓練場。 第四部分：持續改善的驅動力——賦權與激勵機製 如何確保員工長期保持改善的熱情和主動性？本書探討瞭豐田在人纔激勵和賦權方麵的非物質性策略。 尊重與信任：賦權的邊界與深度： 豐田的賦權不是簡單的放權，而是基於清晰的責任劃分和相互的信任。書中討論瞭如何界定員工在自主改善中的決策權限，以及管理層應如何通過支持而非乾預來鞏固這種信任。 改善提案製度的生命力： 探討瞭豐田的改善提案製度如何避免淪為形式主義。關鍵在於快速響應、公開反饋以及將改善成果與個人發展掛鈎的機製設計。 職業發展與人纔儲備： 豐田將培養下一代管理者視為管理層的核心職責。本書最後一部分揭示瞭豐田如何利用輪崗、跨職能項目和導師角色來係統性地篩選和培養未來的領導者，確保精益理念能夠代代相傳。 本書的價值： 本書為企業管理者、精益推行者和人力資源專業人士提供瞭一個可操作、可復製的藍圖。它摒棄瞭對豐田技術名詞的堆砌，專注於其最難模仿——也是最核心的競爭力——“如何將普通員工，通過持續的現場磨練，轉化為解決復雜問題的精益人纔”的係統工程。閱讀本書，您將獲得理解和實踐豐田人纔哲學，從而真正實現組織持續改進的深刻洞察。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我最大的感受是，它顛覆瞭我之前對“人纔培養”的刻闆印象。我一直以為，所謂的人纔培養，無非就是請外部講師來上課，或者搞一些技能培訓班。但這本書完全打破瞭這種模式，它把重點放在瞭“現場”——那個每天發生著真實生産活動的地方。書裏用非常接地氣的方式，講述瞭豐田是如何在日常工作中，將每一個員工都變成學習者和創造者。讓我印象深刻的是，它強調的不是“教”而是“育”，不是“指導”而是“引導”。豐田的管理者們，不是高高在上地發號施令，而是深入一綫，和員工一起麵對問題，一起尋找解決辦法。這種“現場式”的學習，比任何課堂培訓都來得更直接、更有效。書中舉瞭很多具體的例子，比如如何通過“一個點”的改善，來帶動整個團隊的思考和進步；如何通過“安東（Andon）”係統，讓所有問題都能被及時發現和處理；以及如何通過“一人多職”的訓練，讓員工擁有更全麵的技能和更廣闊的視野。這些細節都讓我看到瞭豐田在人纔培育方麵的深厚功力。它告訴我們，真正優秀的人纔，不是被“製造”齣來的，而是在不斷的實踐和挑戰中“生長”齣來的。這本書給我最大的啓示是，如果我們想真正提升企業的競爭力，就必須迴歸到“現場”，去關注那些最基本的、最核心的東西，然後在日常工作中，一點一滴地培養齣能夠解決問題的“人纔”。

評分☆☆☆☆☆

這本書對於我理解“精益”的本質，又有瞭更深一層的認識。我之前以為，精益製造就是追求效率、消除浪費，通過各種工具和方法來優化流程。但讀瞭這本書之後，我纔明白，精益的靈魂，其實在於“人”。豐田現場的人纔培育，不僅僅是關於技能的傳授，更是一種思維方式的塑造，一種價值觀的傳遞。書裏反復提到的“尊重的精神”，讓我深受觸動。豐田並沒有把員工當成冰冷的生産機器，而是把他們看作是擁有智慧、能夠為企業貢獻價值的夥伴。這種尊重，體現在他們願意花時間和精力去傾聽員工的想法，去鼓勵員工提齣改進建議，去支持員工在實踐中犯錯並從中學習。我特彆喜歡書裏對“問題解決能力”的論述，它認為解決問題的能力，是現場人纔最核心的競爭力。而這種能力的培養，並不是通過理論灌輸，而是通過讓員工親身參與到問題的發現、分析、解決的全過程。書中描述瞭豐田是如何通過“PDCA循環”的紮實運用，以及“5Why”分析法的深入實踐，來不斷提升員工解決問題的能力。這讓我意識到，我們很多時候之所以缺乏優秀的現場人纔，並非因為員工不夠聰明，而是因為我們沒有為他們提供足夠的機會和平颱，讓他們去思考、去實踐、去成長。這本書的價值，在於它提供瞭一套行之有效的“育人”思路，讓我們看到，真正的精益，是把重心放在“人”的身上，通過“現場”這個最生動的舞颱，去成就一個又一個優秀的“精益人”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的閱讀體驗，非常像是在跟隨一位經驗豐富的導師，一步步走進豐田生産現場的“心髒”。我之前對豐田的瞭解，更多停留在“少即是多”、“零庫存”這樣的錶麵概念。但這本書，讓我看到瞭這些概念背後，所蘊含的深刻的管理智慧和人性洞察。尤其是關於人纔培養的部分，它並沒有用高高在上的姿態去“指導”，而是通過詳實的案例和細節，展現瞭“如何做到”。我一直認為，優秀的管理者，不應是“指揮官”，而應是“教練”。這本書裏，豐田的管理者們，恰恰扮演瞭這樣的角色。他們深入現場，觀察入微，善於提問，更能引導。他們不是簡單地告訴員工“應該怎麼做”，而是通過提問，讓員工自己去思考“為什麼這樣做”以及“有沒有更好的方法”。這種“思考驅動”的模式，是這本書最大的價值所在。書中還提到瞭“看見”的重要性，即管理者需要“看見”現場的異常，看見員工的潛力，看見改進的機會。這種“看見”的能力，並非天生，而是通過持續的實踐和訓練獲得的。讀完這本書，我感到自己的視野被極大地拓寬瞭。它讓我認識到，優秀的人纔，並非“天生”，而是“養成”的，而“現場”正是這個“養成”的最佳場所。這本書，是一次關於“人”的深刻探索，也是一次關於“精益”的迴歸。

評分☆☆☆☆☆

我一直對如何構建一個能夠持續學習和創新的組織感到好奇，而這本書恰恰提供瞭一個絕佳的範例。它並非提供一套僵化的“操作手冊”，而是展示瞭一種“生態係統”的構建思路，尤其是在人纔的“土壤”培育方麵。豐田的精益現場，就像一個充滿活力的有機體，每個人都在其中扮演著重要的角色，並通過持續的互動和反饋來實現共同的成長。書中對“現場的智慧”的挖掘，讓我印象深刻。它不是從外部輸入知識，而是鼓勵從內部生成知識。通過基層員工日復一日的實踐和思考，那些最貼近實際的改進點和創新方案就自然而然地湧現齣來。這本書並沒有迴避人纔培育中的挑戰，比如如何激發員工的主動性，如何處理不同意見，如何在保證生産效率的同時進行培訓。相反，它通過具體的案例，展現瞭豐田是如何巧妙地應對這些挑戰的。例如，通過建立清晰的“標準作業”來為創新打下基礎，通過“提案製度”來鼓勵員工貢獻想法，通過“班組長”的角色來承載指導和賦能的責任。我從中得到的最大啓發是，人纔的培養，並非一個孤立的部門或活動，而是滲透到企業運營的每一個細胞之中。當我們真正把“人”放在核心位置，並為他們提供一個支持學習、鼓勵探索的“現場”，那麼，持續的進步和卓越的成果，就成為瞭自然而然的發生。

評分☆☆☆☆☆

最近有幸讀到一本關於精益製造的書，書名雖然帶瞭“008”這樣的編號，但讀起來卻一點也不枯燥，反倒像是打開瞭一個新世界的大門。我一直對豐田生産方式（TPS）的精髓很好奇，尤其是他們那些被譽為“傳奇”的人纔培育體係。這本書，恰恰深入探討瞭這個我最為關注的方麵。書中詳細闡述瞭豐田是如何在日常工作中，通過“現場”（Gemba）這個最直接、最真實的實踐場所，來塑造和提升員工的能力。它沒有講那些空洞的理論，而是通過大量生動的案例，展現瞭從一綫操作工到管理層，每個人是如何在解決實際問題的過程中不斷學習、成長，最終成為企業寶貴的財富。我特彆喜歡書裏提到的一些培養理念，比如“通過工作來培養人”，而不是“為瞭培養人而安排工作”。這種觀念的轉變，對我們很多企業來說，絕對是顛覆性的。書中還反復強調瞭“現場主義”的重要性，認為真正的智慧和解決方案都蘊藏在生産一綫，而領導者需要做的，是去現場觀察、傾聽，引導員工自己去思考和解決問題，而不是直接給齣答案。這種“授人以漁”的模式，聽起來簡單，但要真正做到，需要極大的耐心、信任和係統性的支持。這本書給我最大的啓發是，人纔培育並非一蹴而就，也不是一場單獨的培訓活動，而是融入企業文化、日常運營、每一個細節中的長期工程。它讓我重新審視瞭自己對於“人纔”的定義，以及企業在人纔發展方麵可以承擔的真正責任。