精益制造008：丰田现场的人才培育 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[日] 田中正知，赵城立 著

图书标签:

• 精益制造
• 丰田生产方式
• 人才培养
• 现场管理
• 持续改善
• 团队建设
• 领导力
• 技能提升
• 生产管理
• 企业文化

店铺： 东方出版社旗舰店

出版社： 东方出版社

ISBN：9787506049856

商品编码：27008601417

包装：平装

开本：大32

出版时间：2012-08-01

内容介绍

内容介绍
　　2004年3月，丰田汽车作为日本企业的联结决算（美国式会计基准）SC实现了纯利润突破1兆日元大关。之后，到2006年3月为止，又连续3年突破了1兆日元。在这种背景下，丰田生产方式又重新受到了各媒体的追捧，导入的企业也一下子增多起来。但是，社会上对丰田生产方式的错误认识横行，许多中国企业在导入时只是对其具体的方法加以重视，却忽略了其实人才是丰田获得巨额利润的关键。丰田生产方式决不只是生产性改善的工具，更体现了一种育人哲学。
目录
中文版寄语 推荐序一 推荐序二 译者序 序言 D1章 消除对丰田生产方式的误解 充满误解的“丰田生产方式” 如何使丰田生产方式发挥效用 导入时首先要考虑的是如何对待多出来的员工 如同把右侧通行变为左侧通行 丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学 意识变革 自働化的概念

中文版寄语
推荐序一
推荐序二
译者序
序言

D1章 消除对丰田生产方式的误解
充满误解的“丰田生产方式”
如何使丰田生产方式发挥效用
导入时首先要考虑的是如何对待多出来的员工
如同把右侧通行变为左侧通行
丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学
意识变革
自働化的概念
准时化的源头
不解雇员工
男人和男人之间的约定
Z高经营者的志向
家族主义
正因为是三河地区的中小企业所以才能成功
认为自己脑袋笨的员工很多

第2章 在丰田生产方式根底里流动的思想和哲学
把员工的力量WQ发挥出来
公司与监狱的区别
欧美的工作观和日本的工作观
女员工当场嚎哭
“诸行无常”和《伊吕波歌》
“共存共荣”
“现地现物实情实态”
“报连相”的不可思议
不管发生任何情况都要确保公司立于不败之地
在斗牛场发现的“色即是空”
皇太子殿下慰劳了我
日产的戈恩社长
悬浮静止

第3章 令人跌破眼镜的丰田生产方式
何谓造出“流”？
降低库存对现场来说是背水一战
过程时间的缩短
降低盘货资产
用收益性来评价
真正的“丰田生产方式”不追求成本降低
“丰田生产方式”以缩短过程时间为目标
丰田生产方式每天都在进化
不追求Z好，永远追求更好
导入看板的效果
“后方补充”和“自律分散”
“自我完结工序”的概念
“自働化”可以育人
“安灯（ANDON）”加上PHS
“防误防错（POCA?YOKE）”
让课里的所有成员都具备“自働化”的意识是课长的工作
通过机械化实现的工时减少没有意义
“质量要在工序中保证”的意思
“浪费”指的是什么
从哪个角度来看的“浪费”
很想看看来参观的女孩子
管理人员要思考“是否符合目的”
ZJ的“浪费”
从Z开始J要让他们站到击球箱中
外包要改善吗

第4章 丰田生产方式J是育人
将丰田生产方式导入自己公司的条件
培养善于观察和思考的员工
构筑起浓厚的人际关系
为什么说人际网很重要
对偷懒的人要公开批评
在新人教育中加入“接受批评的方法”
大声打招呼
相信部下，给予稍高的目标
做得好时要表扬
要布置工作而不是布置作业
选拔人时要从ZYX的人开始
对事不对人
明天该怎么为难大家呢
重复问5次“为什么”
第9局下半场，2出局2好球3坏球时站在击球箱上的状态
3年过后J要准备交接
马斯洛的“需求5阶段说”
“改善魂”

第5章 加油！日本制造业
设立制造大学的初衷
制造部技术员室
“制造现场学”
新人研究室
为何选独木舟
制作方法让他们自己思考
不断成长的学生们
比赛当天
团体合作
老师们也在发生变化
“三岁之魂”
从制作独木舟得到的
冲击日本“制造”的“6个危机”
为什么是“制造”
学习欧美
从“农耕文化”到“狩猎文化”的教育
对Z高经营者的期望
重新认识“自働化”的意义
各公司要建立符合自己特点的生产方式
后记
丰田生产方式的年谱和业界、GN的主要动向
参考文献

显示全部信息
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目录
中文版寄语 推荐序一 推荐序二 译者序 序言 D1章 消除对丰田生产方式的误解 充满误解的“丰田生产方式” 如何使丰田生产方式发挥效用 导入时首先要考虑的是如何对待多出来的员工 如同把右侧通行变为左侧通行 丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学 意识变革 自働化的概念

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序言

D1章 消除对丰田生产方式的误解
充满误解的“丰田生产方式”
如何使丰田生产方式发挥效用
导入时首先要考虑的是如何对待多出来的员工
如同把右侧通行变为左侧通行
丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学
意识变革
自働化的概念
准时化的源头
不解雇员工
男人和男人之间的约定
Z高经营者的志向
家族主义
正因为是三河地区的中小企业所以才能成功
认为自己脑袋笨的员工很多

第2章 在丰田生产方式根底里流动的思想和哲学
把员工的力量WQ发挥出来
公司与监狱的区别
欧美的工作观和日本的工作观
女员工当场嚎哭
“诸行无常”和《伊吕波歌》
“共存共荣”
“现地现物实情实态”
“报连相”的不可思议
不管发生任何情况都要确保公司立于不败之地
在斗牛场发现的“色即是空”
皇太子殿下慰劳了我
日产的戈恩社长
悬浮静止

第3章 令人跌破眼镜的丰田生产方式
何谓造出“流”？
降低库存对现场来说是背水一战
过程时间的缩短
降低盘货资产
用收益性来评价
真正的“丰田生产方式”不追求成本降低
“丰田生产方式”以缩短过程时间为目标
丰田生产方式每天都在进化
不追求Z好，永远追求更好
导入看板的效果
“后方补充”和“自律分散”
“自我完结工序”的概念
“自働化”可以育人
“安灯（ANDON）”加上PHS
“防误防错（POCA?YOKE）”
让课里的所有成员都具备“自働化”的意识是课长的工作
通过机械化实现的工时减少没有意义
“质量要在工序中保证”的意思
“浪费”指的是什么
从哪个角度来看的“浪费”
很想看看来参观的女孩子
管理人员要思考“是否符合目的”
ZJ的“浪费”
从Z开始J要让他们站到击球箱中
外包要改善吗

第4章 丰田生产方式J是育人
将丰田生产方式导入自己公司的条件
培养善于观察和思考的员工
构筑起浓厚的人际关系
为什么说人际网很重要
对偷懒的人要公开批评
在新人教育中加入“接受批评的方法”
大声打招呼
相信部下，给予稍高的目标
做得好时要表扬
要布置工作而不是布置作业
选拔人时要从ZYX的人开始
对事不对人
明天该怎么为难大家呢
重复问5次“为什么”
第9局下半场，2出局2好球3坏球时站在击球箱上的状态
3年过后J要准备交接
马斯洛的“需求5阶段说”
“改善魂”

第5章 加油！日本制造业
设立制造大学的初衷
制造部技术员室
“制造现场学”
新人研究室
为何选独木舟
制作方法让他们自己思考
不断成长的学生们
比赛当天
团体合作
老师们也在发生变化
“三岁之魂”
从制作独木舟得到的
冲击日本“制造”的“6个危机”
为什么是“制造”
学习欧美
从“农耕文化”到“狩猎文化”的教育
对Z高经营者的期望
重新认识“自働化”的意义
各公司要建立符合自己特点的生产方式
后记
丰田生产方式的年谱和业界、GN的主要动向
参考文献

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《精益制造008：丰田现场的人才培育》 图书简介 本书深入剖析了丰田生产方式（TPS）赖以成功的核心要素——“以人为本”的人才培育体系。在当今快速变化的市场环境中，制造业的竞争已不再仅仅是技术或设备的较量，更是组织学习能力和员工技能水平的对决。丰田之所以能长期保持其精益制造的领先地位，关键在于其独特且行之有效的人才培养哲学与实践路径。 本书并非对丰田生产工具（如看板、安灯系统）的简单介绍，而是聚焦于支撑这些工具高效运作的“人”的培养机制。它揭示了丰田如何将复杂的精益理念融入日常工作，通过系统的在职培训、导师制度和“造人”文化，将一线操作员培养成能够发现问题、解决问题、持续改善的自主学习者。 第一部分：丰田人才观的基石——“人是第一要素” 丰田深知，任何流程的优化都依赖于操作者的理解和执行。本章首先阐述了丰田管理层对“人”的根本认知：人是资产而非成本，是具备潜能的改善者。 从“工人”到“专家”的转变： 丰田的理念在于，一线员工最了解现场情况。因此，人才培育的首要目标是赋予员工诊断和解决现场问题的能力。书中详述了如何通过工作分解和技能矩阵，系统地提升员工的专业深度和广度。 建立“学习型组织”的文化土壤： 学习不是一次性的培训活动，而是融入血液的日常习惯。本部分探讨了如何通过高层倡导、透明的信息共享和对“尝试与失败”的宽容态度，营造鼓励持续学习的组织文化。 第二部分：现场即道场——在职训练与技能传承的艺术 丰田的人才培养实践高度依赖“现场”（Gemba）。本书详细解析了丰田如何利用日常工作本身作为最有效的“道场”（Dojo）。 OJT（On-the-Job Training）的精细化： 书中描绘了丰田OJT的结构化流程，强调“做中学”（Learning by Doing）的不可替代性。重点剖析了如何通过标准作业（Standard Work）的制定与执行，将最佳实践固化，并以此为基础进行迭代升级。标准作业不仅仅是操作指南，更是新员工学习和资深员工分享经验的载体。 “师傅带徒弟”的现代演绎： 丰田的导师制度（Senpai-Kōhai体系）被赋予了现代管理学色彩。它不仅仅是技能的传授，更是价值观、思考方式和解决问题方法的隐性传递。本书提供了具体的导师选拔标准和辅导技巧，确保知识和经验的无损耗传递。 技能矩阵与多能工培养： 详细介绍了丰田如何使用技能矩阵（Skill Matrix）来可视化团队的整体能力和个体发展路径。多能工的培养策略被视为提高生产弹性、减少瓶颈和增强员工职业满足感的关键。 第三部分：问题解决能力的塑造——从“发现”到“根除” 精益制造的核心驱动力是解决问题。丰田的人才培育体系，其终极目标是培养员工的“自律性问题解决能力”。 “为什么”的深度探究（5 Whys）： 本章深入讲解了“五个为什么”的运用精髓，强调其不仅仅是提问的次数，更是一种探究事物根本原因的思维框架。书中通过多个案例展示了如何避免流于表面的、技术性的回答，转而触及流程和管理层面的深层缺陷。 “看真相”（Genchi Genbutsu）的实践： 强调了亲临现场、收集第一手数据的重要性。书中阐述了如何培训员工以系统性的观察方法（而非凭经验直觉）去分析现场，从而确保所采取的改善措施是基于事实的。 A3报告：结构化思考与沟通的工具： A3报告作为丰田解决问题和提案的标准化工具，被视为人才成熟度的重要体现。本书详细解析了A3报告的逻辑结构，并将其定位为培养员工结构化思考、数据分析和跨部门沟通能力的实战训练场。 第四部分：持续改善的驱动力——赋权与激励机制 如何确保员工长期保持改善的热情和主动性？本书探讨了丰田在人才激励和赋权方面的非物质性策略。 尊重与信任：赋权的边界与深度： 丰田的赋权不是简单的放权，而是基于清晰的责任划分和相互的信任。书中讨论了如何界定员工在自主改善中的决策权限，以及管理层应如何通过支持而非干预来巩固这种信任。 改善提案制度的生命力： 探讨了丰田的改善提案制度如何避免沦为形式主义。关键在于快速响应、公开反馈以及将改善成果与个人发展挂钩的机制设计。 职业发展与人才储备： 丰田将培养下一代管理者视为管理层的核心职责。本书最后一部分揭示了丰田如何利用轮岗、跨职能项目和导师角色来系统性地筛选和培养未来的领导者，确保精益理念能够代代相传。 本书的价值： 本书为企业管理者、精益推行者和人力资源专业人士提供了一个可操作、可复制的蓝图。它摒弃了对丰田技术名词的堆砌，专注于其最难模仿——也是最核心的竞争力——“如何将普通员工，通过持续的现场磨练，转化为解决复杂问题的精益人才”的系统工程。阅读本书，您将获得理解和实践丰田人才哲学，从而真正实现组织持续改进的深刻洞察。

评分☆☆☆☆☆

这本书的阅读体验，非常像是在跟随一位经验丰富的导师，一步步走进丰田生产现场的“心脏”。我之前对丰田的了解，更多停留在“少即是多”、“零库存”这样的表面概念。但这本书，让我看到了这些概念背后，所蕴含的深刻的管理智慧和人性洞察。尤其是关于人才培养的部分，它并没有用高高在上的姿态去“指导”，而是通过详实的案例和细节，展现了“如何做到”。我一直认为，优秀的管理者，不应是“指挥官”，而应是“教练”。这本书里，丰田的管理者们，恰恰扮演了这样的角色。他们深入现场，观察入微，善于提问，更能引导。他们不是简单地告诉员工“应该怎么做”，而是通过提问，让员工自己去思考“为什么这样做”以及“有没有更好的方法”。这种“思考驱动”的模式，是这本书最大的价值所在。书中还提到了“看见”的重要性，即管理者需要“看见”现场的异常，看见员工的潜力，看见改进的机会。这种“看见”的能力，并非天生，而是通过持续的实践和训练获得的。读完这本书，我感到自己的视野被极大地拓宽了。它让我认识到，优秀的人才，并非“天生”，而是“养成”的，而“现场”正是这个“养成”的最佳场所。这本书，是一次关于“人”的深刻探索，也是一次关于“精益”的回归。

评分☆☆☆☆☆

这本书对于我理解“精益”的本质，又有了更深一层的认识。我之前以为，精益制造就是追求效率、消除浪费，通过各种工具和方法来优化流程。但读了这本书之后，我才明白，精益的灵魂，其实在于“人”。丰田现场的人才培育，不仅仅是关于技能的传授，更是一种思维方式的塑造，一种价值观的传递。书里反复提到的“尊重的精神”，让我深受触动。丰田并没有把员工当成冰冷的生产机器，而是把他们看作是拥有智慧、能够为企业贡献价值的伙伴。这种尊重，体现在他们愿意花时间和精力去倾听员工的想法，去鼓励员工提出改进建议，去支持员工在实践中犯错并从中学习。我特别喜欢书里对“问题解决能力”的论述，它认为解决问题的能力，是现场人才最核心的竞争力。而这种能力的培养，并不是通过理论灌输，而是通过让员工亲身参与到问题的发现、分析、解决的全过程。书中描述了丰田是如何通过“PDCA循环”的扎实运用，以及“5Why”分析法的深入实践，来不断提升员工解决问题的能力。这让我意识到，我们很多时候之所以缺乏优秀的现场人才，并非因为员工不够聪明，而是因为我们没有为他们提供足够的机会和平台，让他们去思考、去实践、去成长。这本书的价值，在于它提供了一套行之有效的“育人”思路，让我们看到，真正的精益，是把重心放在“人”的身上，通过“现场”这个最生动的舞台，去成就一个又一个优秀的“精益人”。

评分☆☆☆☆☆

最近有幸读到一本关于精益制造的书，书名虽然带了“008”这样的编号，但读起来却一点也不枯燥，反倒像是打开了一个新世界的大门。我一直对丰田生产方式（TPS）的精髓很好奇，尤其是他们那些被誉为“传奇”的人才培育体系。这本书，恰恰深入探讨了这个我最为关注的方面。书中详细阐述了丰田是如何在日常工作中，通过“现场”（Gemba）这个最直接、最真实的实践场所，来塑造和提升员工的能力。它没有讲那些空洞的理论，而是通过大量生动的案例，展现了从一线操作工到管理层，每个人是如何在解决实际问题的过程中不断学习、成长，最终成为企业宝贵的财富。我特别喜欢书里提到的一些培养理念，比如“通过工作来培养人”，而不是“为了培养人而安排工作”。这种观念的转变，对我们很多企业来说，绝对是颠覆性的。书中还反复强调了“现场主义”的重要性，认为真正的智慧和解决方案都蕴藏在生产一线，而领导者需要做的，是去现场观察、倾听，引导员工自己去思考和解决问题，而不是直接给出答案。这种“授人以渔”的模式，听起来简单，但要真正做到，需要极大的耐心、信任和系统性的支持。这本书给我最大的启发是，人才培育并非一蹴而就，也不是一场单独的培训活动，而是融入企业文化、日常运营、每一个细节中的长期工程。它让我重新审视了自己对于“人才”的定义，以及企业在人才发展方面可以承担的真正责任。

评分☆☆☆☆☆

我一直对如何构建一个能够持续学习和创新的组织感到好奇，而这本书恰恰提供了一个绝佳的范例。它并非提供一套僵化的“操作手册”，而是展示了一种“生态系统”的构建思路，尤其是在人才的“土壤”培育方面。丰田的精益现场，就像一个充满活力的有机体，每个人都在其中扮演着重要的角色，并通过持续的互动和反馈来实现共同的成长。书中对“现场的智慧”的挖掘，让我印象深刻。它不是从外部输入知识，而是鼓励从内部生成知识。通过基层员工日复一日的实践和思考，那些最贴近实际的改进点和创新方案就自然而然地涌现出来。这本书并没有回避人才培育中的挑战，比如如何激发员工的主动性，如何处理不同意见，如何在保证生产效率的同时进行培训。相反，它通过具体的案例，展现了丰田是如何巧妙地应对这些挑战的。例如，通过建立清晰的“标准作业”来为创新打下基础，通过“提案制度”来鼓励员工贡献想法，通过“班组长”的角色来承载指导和赋能的责任。我从中得到的最大启发是，人才的培养，并非一个孤立的部门或活动，而是渗透到企业运营的每一个细胞之中。当我们真正把“人”放在核心位置，并为他们提供一个支持学习、鼓励探索的“现场”，那么，持续的进步和卓越的成果，就成为了自然而然的发生。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我最大的感受是，它颠覆了我之前对“人才培养”的刻板印象。我一直以为，所谓的人才培养，无非就是请外部讲师来上课，或者搞一些技能培训班。但这本书完全打破了这种模式，它把重点放在了“现场”——那个每天发生着真实生产活动的地方。书里用非常接地气的方式，讲述了丰田是如何在日常工作中，将每一个员工都变成学习者和创造者。让我印象深刻的是，它强调的不是“教”而是“育”，不是“指导”而是“引导”。丰田的管理者们，不是高高在上地发号施令，而是深入一线，和员工一起面对问题，一起寻找解决办法。这种“现场式”的学习，比任何课堂培训都来得更直接、更有效。书中举了很多具体的例子，比如如何通过“一个点”的改善，来带动整个团队的思考和进步；如何通过“安东（Andon）”系统，让所有问题都能被及时发现和处理；以及如何通过“一人多职”的训练，让员工拥有更全面的技能和更广阔的视野。这些细节都让我看到了丰田在人才培育方面的深厚功力。它告诉我们，真正优秀的人才，不是被“制造”出来的，而是在不断的实践和挑战中“生长”出来的。这本书给我最大的启示是，如果我们想真正提升企业的竞争力，就必须回归到“现场”，去关注那些最基本的、最核心的东西，然后在日常工作中，一点一滴地培养出能够解决问题的“人才”。