全3本麦肯锡问题分析与解决技巧+麦肯锡工作法+麦肯锡用人标准职场成功励志领导团队执行力人力资源企业 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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店铺：博雅世图图书专营店

出版社：北京时代华文书局

ISBN：978780769597403

商品编码：27521051409

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-10-01

用纸：纯质纸

页数：640

套装数量：3

具体描述

编辑推荐

适读人群：职场人士

1.《麦肯锡问题分析与解决技巧》一书归纳了麦肯锡盛行数十年分析和解决问题的方法和技巧，作者总结出了分析问题的五个方法和解决问题的五个步骤，并配有大量图表，将一些复杂的问题通过图表清晰地表达出来，增强了本书的可懂性。

2.《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》一书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部人士重视的“39个工作习惯”。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力。

3.《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》在作者的亲历经验的基础撰写，用了大量案例，没有空洞的说教，通俗易懂，实用性强。是职场精英、刚毕业的学生和在校生，轻松应对职场的必读书，更是HR的必读书选聘人才指南。

内容简介

1.《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。

2.《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》内容简介：麦肯锡的经营顾问，之所以都是“解决问题的专家”是因为他们有良好的解决问题的习惯。例如：保持从零开始、从论点开始、用30秒时间提出3个要点、以“事实”为基础提出“假设”、将自己的主张放在疑问里……这些习惯使得麦肯锡的经营顾问们很快就能找出答案。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。

《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》内容简介：作者的任务就是找出那些拥有卓越才能的人，为他们打开进入麦肯锡的大门。在面试上万人的经验中，告诉你——将来活跃于国际舞台的，既不是英语流利的人，也不是天赋优异的人。

唯有领导力，才是迎向未来的通行证！

受到误解的录取标准

误解1 关于案例面试

误解2 迷信“天分至上”

误解3 以为“公司需要擅长分析的人才”

误解4 以为“公司喜欢录用模范生”

误解5 以为“公司需要优秀的日本人”

领导者的四项任务

任务1 设定目标

任务2 身先士卒

任务3 做决定

任务4 传达信息

麦肯锡式领导能力学习法

基本动作1 创造价值

基本动作2 确认定位

基本动作3 做自己的领导

基本动作4 站在白板前面

作者简介

（日）高杉尚孝

庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》（日本经济新闻出版社）、《逻辑思考与交涉技巧》（光文社）、《实践！压力管理理论》（NHK出版）等书。

（日）大岛祥誉

　　Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

（日）伊贺泰代

职业规划管理顾问。麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。

一桥大学法学部毕业后，入职日兴证券交易总部，后来前往加州大学伯克利分校取得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才培训、录用等工作。2011年离开麦肯锡，独立创业。开设职业顾问网站 MY CHOICE，从事领导力教育和职业规划等相关活动。

精彩书摘

《麦肯锡问题分析与解决技巧》内文连载

问题分成三种类型

1.从目的区分：恢复原状型和追求理想型

一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：

“市场占有率与去年同期相比少了5%。”

“手表电池没电，因此不动了。”

“营销费用在最近近几个月逐渐攀升。”

“因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”

“自行车的轮胎破了。”

如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产，就是恢复原状。

以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌握的复杂因素，例如环境的结构性变化等。

2．追求理想型的目标在于提升现状

追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：

“明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”

“我想住更高楼层的房子。”

“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”

“在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”

“我希望能在近期内购买新型的车子。”

以上的例子都是目前没有立即的损害《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》内文连载

第1章重视“成果”

“解决问题”的习惯

“解决问题的基本在于保持疑问。怀疑这个结论是不是最佳的结论。这样一来就能够找到解决问题的线索。”

——大前研一（经营顾问/原麦肯锡日本支社长）

问题究竟是“什么”？

麦肯锡的经营顾问，都是“解决问题的专家”。

实际上我们绝大多数的工作都是为了“解决问题”，因为如果做不到这一点，那么就无法取得任何进步。现在你所从事的工作，一定也是在寻找某种“方法”，为了去解决某种“问题”。

交给你这项工作的上司、在你身旁从事类似工作的同事、给你们提供订单的客户，都在为了解决问题而工作。

在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。

1．掌握真正的问题。

2．对问题进行整理。

3．收集情报。

4．提出假设。

5．验证假设。

6．思考解决办法。

7．实行解决办法。

经过上述七个步骤，我们就能找出答案。麦肯锡的经营顾问们深知这一流程的重要性，所以他们才拥有极高的解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。

在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：

1．准确把握发生的问题，并且对其进行分析。

2．尽可能快速地解决问题。

首先我们要注意的是第一点：必须要准确地把握发生的问题。

如果连发生的问题都搞错，那么不管提出怎样的解决方法都是毫无意义的。最终不但无法解决任何问题，更不会取得什么成果，等回过神来发现只是浪费了大量的时间。所以，我们首先应该准确地找到问题。

为了实现这一目标，麦肯锡的经营顾问们所采用的思考方法被称为“从零开始”。具体来说这是一种怎样的方法——请看下一页。

习惯1．保持“从零开始”

麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”。

当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。

“本公司的××事业连续两年出现赤字，找不到挽回的方法。问题究竟出在哪里？怎么解决才好？请帮帮我们吧。”

麦肯锡的经营顾问们，经常会从客户那里收到这样的请求。

如果按照一般的问题解决流程，首先要找出这项事业的问题，对其进行分析和了解，然后思考解决的方法。

但是，“思考如何将××事业变成黑字”的方法，并不是最好的解决方法。

为什么？因为这种方法并不是“从零开始”。这只是根据顾客提出的问题给出相应的意见，并不是从“原点”出发的观点。

“从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考。

比如说，不管这项事业是多么著名的品牌，在历史和传承上有过怎样的辉煌，但今后如果没有什么发展的话，彻底放弃或许才是最好的选择。

那么真正的问题就不是解决这项事业的赤字，而是在放弃了这项事业之后，如何提高剩余事业的利润。

传单真的是必不可少的吗？

像这样“从零开始”的思考方法，还可以应用于我们平时的生活中。

比如有朋友找你商量烦心事。

“最近，我和男朋友相处得不好，应该怎么办呢？”

在这种情况下，你可以从“应该怎么办”的视点出发，做出“多倾听他的话，多沟通一下比较好”这样的回答。

但是，如果她的男朋友本身就是一个人品有问题的家伙。

“分手比较好”这样的提议才是最重要的。就算你的朋友完全没有分手的意思，但你的提议或许会给她提供一个改变思考角度的机会。

商业中也是一样。

假设在发了传单之后，仍然没有顾客来。

这时候应该继续发更多的传单吗？

还是应该做更大规模的宣传？

或者改变传单的设计样式？

这些思考都是不全面的。

我们应该考虑的是，在报纸上刊登广告效果是否比发传单更好？甚至开店的位置本身是否就存在问题？

当接到上司或客户交代的工作时，多考虑一下问题究竟是什么，保持从原点出发的思考方法是最重要的。因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。

让“从零开始”成为自己的习惯，这样你才能抓住真正的问题点，从而找出解决问题的线索。这样一来，你就会少走很多弯路，从而更有效率地解决问题。

·总结·

做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”。

用从零开始的思考方法接近问题的本质。

习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法

那么，怎样才能让“从零开始”的思考方法成为自己的习惯呢？

首先我们必须要习惯的是“俯瞰视点”。

也就是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。有点类似于“Zoom out”的感觉。

或许你认为这很简单。但实际上要做到是非常难的。

我们在潜意识中，都被“自我视点”或者“自我评价基准”所束缚。也就是说我们都被约束在自己创建的条条框框之中。

“我休息日的早上完全起不来……结果，星期天的晚上就会睡不着，导致周一睡过头，上班迟到。有没有让我顺利起床的方法？”

当有人向你提出这样的问题时，你心中的第一反应是什么呢？

（啊，我明白！休息日的时候心情放松，很容易就睡个回笼觉了呢！）

（什么啊？我休息日的时候也和平时一样的时间起床。）

（这个白痴。休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛！）

实际上，这些反应都是错误的。因为这些都是“自我视点”。

都是你对“休息日睡多了导致周一早晨睡过头”的朋友，通过你个人的视点所作出的评价。

如果不站在对方的立场上进行思考，你就无法摆脱自己的思考方法、经验，以及常识基准的影响，无法拥有公正的视点，也就无法发现真正的问题。

那么，怎样的反应才是“俯瞰视点”呢？

如何使自己拥有“俯瞰视点”

还是刚才那个例子，如果产生以下的反应，就算是拥有“鹰眼”的俯瞰视点。

为什么这个人休息日的时候起不来？是周五玩得太晚吗？还是她本来就不愿去上班？要不然是生病了身体不舒服？她这样总迟到，公司的同事怎么看？如果只有她一个人迟到，会不会使其他同事感到不公平，影响团队的士气？

这是包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点。站在这种俯瞰视点的角度，才能够提出真正有建设性的问题。

“你周五都是怎么过的？”

“工作干的开心吗？”

“身体情况如何？”

“公司同事都怎么想？”

当你提出这些问题时，得到的回答是：

“其实，我和上司的关系不太好，工作上非常压抑……”

这就不仅仅是周一早晨睡过头的问题了，而是因为对上司的厌恶感，导致周一上班时身体产生了抗拒反应。也就是说，真正的问题并非“睡懒觉”而是“与上司之间的人际关系”。

如果你对她提出“休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛”这样的建议，解决不了任何问题，也无法消除她同事的不公平感。

要想解决这个问题，调动一下工作岗位或许是个好方法，也可以去找个心理专家咨询一下。

要想摆脱自我视点，有一个锻炼的方法。

那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己“为什么我现在会用自我视点看问题”。这样一来，你就会保持“Zoom out”的感觉，并且拥有更加广阔的视野。

对于“周一早晨迟到”的问题，如果轻易地做出“真是白痴”的判断，那么就应该将自我视角先放在一边，思考“为什么我刚才认为她是个白痴”。

不断进行这样的锻炼，你就会摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题做出判断，并且使俯瞰视点成为自己的习惯。

为什么她不选择飞机，而是选择新干线？

我在麦肯锡工作时，有一个非常优秀的秘书同事。她的上司（相当于日本企业的负责人）非常繁忙，每天都奔走于全国各地，而行动时的安排都由这个秘书负责。

有一次，她的上司要去广岛出差。一般情况下，为了尽快抵达目的地，秘书都会选择“飞机”作为交通工具，但是她却安排了时间更长的“新干线”。

这是为什么呢？

因为她非常了解自己的上司。

她的上司需要写很多东西，但每天太繁忙以至于拿不出完整的时间来进行写作。

于是她在和上司沟通后，为了给上司提供写作的时间而选择了新干线。因为在新干线里面可以不受干扰地进行写作。

这样一来不但她的上司有时间写作，对整个公司的发展也是有益的。

她并没有站在“出差→选择飞机尽快抵达目的地”的自我视点，而是站在更高一层的俯瞰视点上，所以更好地完成了自己的工作。

·总结·

停止条件反射般地用“自我视点”进行判断。

用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。

习惯3．学会“批判思考”

与分析别人的问题相比，用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。

正如前文所述，当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时，即便按照“自我视点”来进行分析，也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。

可以说正因为站在旁观者的立场上，所以才能抓住问题的关键。

但是，当面对自己的问题时，我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗？

如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢？我应该怎么办？”这个问题时，很难做出“对了，不如分手吧！”这样的选择。（但是看到朋友做出这样果断的选择时，心中往往会感慨她很了不起。）

因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点，所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。

进行自我批判

在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考，想法不够广阔。

这种情况下，麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。

所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。

为什么客户的事业发展不顺？

因为销售额无法提高。

为什么销售额无法提高？

因为海外竞争企业的价格更低。

为什么海外竞争企业的价格更低。

因为我们的成本太高。

为什么成本太高。

因为原料价格高。

为什么……

为什么自己和恋人总是吵架？

因为互不相让。

为什么互不相让。

因为双方都认为自己的想法是正确的。

为什么双方都认为自己的想法是正确的？

因为相互之间缺乏了解。

为什么相互之间缺乏了解？

因为各自的工作都太忙，在一起相处的时间不多。

为什么……

将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。

思考所有的原因和结果

在这一过程中为了使思考更加深入，就必须采取批判的思考方法。

为什么？

真的吗？

真正的问题是什么？

有没有更好的解决办法？

通过这种批判的思考方法和不断地对自我提问，可以使你一步一步地逼近问题的本质。

前文中所举的例子，只是一条线的简单分析。而我们实际上遇到的问题，可能会出现许多原因与结果的分歧。

“销售额无法提高”的原因，真的是与海外竞争企业的价格差吗？

会不会是自己公司的商品缺乏魅力呢？

还是说这件商品本身的市场需求越来越少了？

“相互之间缺乏了解”的原因，真的是在一起相处的时间不多吗？

时间只要肯挤总是会有的。其实是两个人相互之间都不尊重对方，只是形式上在交往而已吧？

通过对自己提出这些批判性的问题，可以使思考更加深入，提高视点（成为俯瞰视点），看问题更加全面。批判的思考可以看清问题的本质。

如果能够养成批判思考的习惯，那么就可以自然而然地进行“从零开始”的思考，明确地判断出哪些事情应该做，哪些事情没必要做。

这样就可以实现工作的效率化和高速化。

·总结·

事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成。

事前准备是解决问题的重要条件。，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。

这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。

3．用显在或潜在的观念来区分问题

除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。

另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化的问题。举例来说，从历史的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自的领域中经营a。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以及全球化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。

潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多（或过少）”，等等。

4．结合目的和时间，将问题类型化

根据上述分析，我们可以根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。

①恢复原状型问题：在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。

②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可视为恢复（维持）原状型问题。

③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。

5．厘清问题类型，便能设定课题方向

如同上述，根据目的和时间的类型所构成的组合，问题大致上可区分成三种类型。当然，随着问题的范围大小不同，同一个问题也可能包含多种类型。比方说，你当初以为某个问题只是单纯的恢复原状型，最后却变成追求理想型。

举例来说，平常用于通勤的自用小客车时常引擎熄火。熄火本身属于恢复原状型问题。另外，即使解决了熄火的问题，车子本身会越来越老旧，往后还可能发生其他的故障，因此未来有可能发生防范潜在型问题。考虑到这一点，问题的发展或许会演变成是否干脆换一辆新的高档车？如此一来，追求理想型问题也跟着出现了。

哪个问题先解决？决定优先级

1.根据紧急性和重要性决定优先级

如果我们锁定的问题很多，应该从哪一个问题开始着手呢？其实，“总之哪一个都行，先做比较重要”的想法效率最差。我们首先要决定优先级，然后开始解决问题。

一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准入手。若从结论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。

其实，这个手法也可以应用于日常生活中。举例来说，做菜时，假如锅中的油突然起火，我们立刻将火扑灭，因为若搁置不管，就会酿成火灾。所以，以锅中着火的油来说，为了继续做菜，它属于恢复原状型问题；另外，若搁置不管会酿成火灾，于是它也属于防范潜在型问题。

同样地，我们假日在家自己动手做木工时，如果手指不小心被电锯切断，应该立刻跑去医院（这时候，别忘了先冰镇断指的手指，一起拿去医院）。这些问题一定是优先于“替不动的手表更换电池”的。

2．不紧急但重要性高的问题，最容易忽略

如果遇到上述的紧急状况，只要不是陷入恐慌，大概没有人会弄错问题的优先级。另外，这时候，我们可以直觉地判断，眼前最优先处理的课题并非分析原因，而是紧急处理。

但是，我们所碰到的问题通常不容易判断出性质。因此，要从紧急性和重要性来判断问题的优先级。

以“选择结婚对象”这个问题为例。就重要性来说，这个问题绝对可以排进人生大事的前几名，但一般而言，它并非需要立刻做决定的高紧急性问题。在这种情况下，你或许会优先处理另一个问题：修理坏掉的厕所门。可是，如果不注意，很可能就一直延后处理“选择结婚对象”的问题。

这就是高重要性、低紧急性问题的最大特征：存在着一拖再拖的危险。由于这种问题不需要立刻做决定或是采取行动，因此你虽然一直将它放在心上，但总是被一些低重要性且高紧急性的问题缠身，结果就忽略了处理高重要性且低紧急性的问题。

以个人的层面来说，这种问题包括了前面提到的选择结婚对象，或是留学、考执照等，而全家出游或许也是其中之一。以企业来说，在既有的事业蒸蒸日上之际，容易忽略了开发新事业、拓展新市场、研发新商品。然而，当发觉这些事情的重要性时，很可能为时已晚，因此一定要留心。

3．防范潜在型问题，预防和应对并重

评价问题的重要性时，最要紧的是不但要辨别出目前的不良影响，还要看出今后会扩大的可能性。已经显在化的不良影响程度越大，则越紧急。假如目前的不良影响很小，而且没有恶化的趋势，就可以延后处理。

此外，我将在后面的内容中详述，对于防范潜在型问题，有两种策略非常重要：一种是避免将来产生不良影响的“预防策略”，另一种是使显在化的冲击降到最低的“发生时的应对策略”。而且，在采取这些策略之前，必须弄清楚还有多少缓冲时间。

举例来说，很少人会在十几岁时担心老后的事，但相对地，超过55岁还没想好养老的对策，麻烦就大了，最好立刻着手。另外，即使计算机现在没有任何问题，也最好尽快将计算机中的数据备份。同样地，在地震发生之前，平时就应该在能力范围内做好预防措施。

如果对于防范潜在型问题的预防策略与发生时的应对策略，没有一定程度的了解，就无法从紧急性和重要性的角度，来决定问题的优先级。因此，最好在初期阶段，便在可理解的范围内判断防范潜在型问题的优先程度。

洞察本质，驾驭复杂，成就卓越：一套助您开启职场无限可能的核心工具在这个瞬息万变的时代，信息爆炸，挑战丛生，如何在纷繁复杂的世界中找准方向，高效解决问题，并最终脱颖而出，成为每个职场人士最为关注的课题。本书系精选了三本享誉全球的经典著作，它们汇聚了全球顶尖咨询公司麦肯锡数十年的实践智慧与前沿洞察，为您量身打造了一套系统而强大的职场赋能解决方案。这套书不仅是理论的宝库，更是实战的指南，将帮助您革新思维模式，提升行动力，在激烈的竞争中占据主动。第一卷：剖析根源，对症下药——《麦肯锡问题分析与解决技巧》您是否常常感到，面对复杂的问题，不知从何下手？是否在分析时容易陷入细节，忽略了问题的本质？是否付出了巨大的努力，但最终的解决方案却收效甚微？《麦肯锡问题分析与解决技巧》将为您带来颠覆性的认知。本书深度揭示了麦肯锡分析师们如何以严谨的逻辑、清晰的框架，层层剥离问题的表象，直抵其核心。本书将带您掌握一套行之有效的分析框架，从“是什么问题”到“为什么发生”，再到“如何解决”，每一步都环环相扣，步步为营。您将学会如何构建清晰的问题定义，避免模糊和片面；如何运用MECE（相互独立，完全穷尽）原则，全面而系统地收集和组织信息；如何识别问题的根本原因，而非仅仅处理表面症状。书中丰富的案例分析，将让您亲眼见证这些技巧如何在真实的商业场景中发挥巨大作用，无论是市场策略的制定，还是运营效率的提升，亦或是组织结构的优化，都能找到清晰的脉络和可行的路径。更重要的是，本书将培养您一种“结构化思维”的能力。这种能力使您在面对任何挑战时，都能迅速将其分解，化繁为简，找到解决问题的最优解。您将学会如何提出有洞察力的问题，如何进行数据驱动的分析，以及如何设计出切实可行的行动方案。掌握了这些技巧，您将不再是那个被问题困扰的旁观者，而是那个能够洞悉本质，掌控全局的决胜者。第二卷：高效协同，驱动执行——《麦肯锡工作法》在信息过载、节奏飞快的现代职场，仅有解决问题的能力是远远不够的。如何将想法转化为成果，如何与团队高效协作，如何确保项目顺利推进，是决定个人和团队绩效的关键。《麦肯锡工作法》将为您揭示麦肯锡精英们高效工作的秘密。本书将为您呈现一套科学的工作流程和协作模式。您将学习如何设定清晰的目标，并将其分解为可执行的任务；如何制定周密的计划，并有效地分配资源；如何进行高效的沟通，确保信息传递的准确性和及时性；如何利用工具和技术，提升工作效率。书中强调的“以终为始”的思维方式，将帮助您在项目开始之初就明确最终目标，并围绕目标进行逆向规划。此外，本书还将深入探讨团队协作的力量。您将了解到如何建立信任，如何激发团队成员的潜能，如何化解冲突，以及如何共同为实现团队目标而努力。麦肯锡的工作法不仅仅是个人工作的技巧，更是构建高效、有凝聚力团队的蓝图。通过学习本书，您将能够更好地融入团队，贡献价值，并与同事一起创造更大的成就。第三卷：慧眼识人，共赢未来——《麦肯锡用人标准》一个组织能否基业长青，人才至关重要。如何在众多求职者中识别出真正优秀的、能够为企业创造价值的人才？如何在现有团队中发现并培养具有潜力的员工？《麦肯锡用人标准》将为您提供一套独到而深刻的洞察。本书将打破传统的人才评价体系，从麦肯锡的实际招聘和用人经验出发，为您揭示那些真正驱动绩效的核心特质。您将了解到，麦肯锡在选拔人才时，不仅仅关注技术能力和过往经验，更看重候选人的思维方式、学习能力、解决问题的潜力以及与企业文化的契合度。您将学习如何设计更具智慧的面试问题，如何通过观察和提问，深入了解候选人的思维过程和行为模式；如何识别那些具备“成长型思维”的人才，他们能够不断学习，适应变化，并挑战自我；如何判断一个人是否具备“商业敏感度”，能否从大局出发，理解商业逻辑；以及如何评估一个人是否拥有“领导潜质”，即使在没有明确头衔的情况下，也能发挥积极的影响力。本书不仅适用于人力资源管理者和招聘官，对于每一位希望理解人才价值、提升识人辨人能力的职场人士，都具有极高的参考价值。理解麦肯锡的用人标准，您将能更清晰地认识到自身在职业发展中的优势与劣势，从而有针对性地提升自我，为自己的职业生涯注入新的动力。一套书，三维度的职场升级：这三本书相互呼应，共同构成了一个完整的职场能力升级体系：《麦肯锡问题分析与解决技巧》解决“做什么”和“如何思考”的问题，为您提供分析和解决问题的利器。《麦肯锡工作法》解决“如何做”和“如何协同”的问题，为您打造高效执行和团队协作的引擎。《麦肯锡用人标准》解决“和谁一起做”的问题，为您提供识别人才、打造卓越团队的智慧。无论您是初入职场的青涩新人，还是身居高位的资深领导，这套书都将为您提供宝贵的知识和实用的工具，帮助您在职场中披荆斩棘，不断攀登新的高峰。现在就开启您的阅读之旅，解锁更强大的自己，成就更辉煌的职业生涯！

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这套书真的是我近期读到的最有价值的管理类书籍了。我是一名项目经理，每天都要面对各种各样棘手的问题，常常感到力不从心。在朋友的推荐下，我入手了这套“麦肯锡”系列，本来是抱着试试看的心态，没想到真的给我带来了巨大的惊喜。首先，让我印象深刻的是《麦肯锡问题分析与解决技巧》这本书。它不仅仅是理论的堆砌，更多的是一种思维模式的训练。书中提供的SPIN提问法、MECE原则，让我对如何剥离问题本质有了全新的认识。以前我处理问题，往往是头痛医头脚痛医脚，顾此失彼。但通过学习，我学会了如何系统地拆解问题，从根本上找到症结所在，而不是被表面的现象所迷惑。比如，书中举的一个客户流失的案例，分析得非常透彻，从市场大环境、竞争对手策略到产品自身缺陷，层层递进，最终找到了核心原因，而不是简单归咎于某个部门或个人。这让我意识到，很多时候我们之所以解决不了问题，不是因为问题有多么复杂，而是我们的分析工具和方法不够到位。这本书中的很多工具，如鱼骨图、帕累托分析等，都非常实用，可以直接应用到工作中，而且书中提供了大量的案例分析，让我能够更好地理解和掌握这些工具的使用场景。最重要的是，它培养了一种“先思考，再行动”的习惯，避免了盲目的忙碌和无效的努力。在实际工作中，我尝试运用书中的方法去分析一些棘手的项目难题，效果非常显著。之前花费大量时间讨论无果的会议，现在能够更聚焦，更有效地达成共识。

评分☆☆☆☆☆

对于我这样一个身处竞争激烈的职场环境中的人来说，这套书无疑是一剂“强心针”。在《麦肯锡问题分析与解决技巧》中，我学到了如何以一种更具战略性的眼光去看待问题，如何避免陷入“细节的泥潭”而忽略了问题的本质。它让我明白，解决问题不是靠“蛮干”，而是靠“巧干”。通过对大量案例的深入剖析，我认识到，很多成功的企业之所以能够脱颖而出，正是因为它们拥有卓越的问题解决能力。这本书提供的各种分析工具和框架，让我能够更系统、更科学地处理工作中的各种挑战，从而提高工作效率，提升个人价值。

评分☆☆☆☆☆

《麦肯锡用人标准》这本书，则让我对“领导力”和“团队建设”有了更深刻的认识。我一直认为，领导力就是发号施令，但这本书让我看到了领导力的真正内涵——它是一种能够激发团队潜能，引导团队朝着共同目标前进的能力。书中关于“成长型思维”和“同理心”的强调，让我意识到，一个优秀的领导者，不仅要有强大的专业能力，更要懂得如何去激励和赋能他人。在实际工作中，我尝试运用书中提到的方法，去与团队成员进行更深入的沟通，去了解他们的需求和期望，去鼓励他们发挥自己的潜力。我发现，当团队成员感受到被重视和被赋能时，他们的工作积极性和创造力都会得到极大的提升。这套书，从方法论到实践应用，再到人才管理，构成了一个完整的职场成长闭环，对我而言，是不可多得的宝藏。

评分☆☆☆☆☆

我是一名刚刚步入职场不久的应届毕业生，这套书对我来说就像是“暗夜里的灯塔”。在学校里学到的理论知识，与实际工作之间总有一层隔阂，让我常常感到迷茫和不安。这套书以非常通俗易懂的方式，将复杂的职场规则和解决问题的方法呈现在我面前。特别是《麦肯锡工作法》中的“结构化思考”和“逻辑树”的应用，让我学会了如何清晰地分析问题，并有条理地进行表达。过去，我常常因为思维混乱而说不清自己的想法，导致沟通效率低下，甚至被误解。现在，我能够运用书中教的方法，将一个复杂的问题分解成几个关键点，并用清晰的逻辑进行阐述，这让我在团队讨论和向上汇报时，都变得更加自信和得心应手。

评分☆☆☆☆☆

这套书的语言风格非常朴实，没有太多专业术语，也没有晦涩难懂的理论。它更像是一位经验丰富的导师，循循善诱地指导你如何成为一名优秀的职场人士。我尤其喜欢书中大量的案例分析，这些案例都来源于真实的商业场景，让我能够身临其境地感受到问题分析、工作方法和人才管理的复杂性，同时也学习到如何运用书中提供的工具和方法去解决这些问题。我记得书中提到一个关于“用户体验优化”的案例，通过细致的用户访谈和行为分析，找到了影响用户满意度的关键因素，并提出了切实可行的解决方案，最终成功提升了产品的用户粘性。这样的案例让我觉得，书中的方法论不是空中楼阁，而是切实可行、能够带来实际效益的。

评分☆☆☆☆☆

《麦肯锡用人标准》这本书，让我意识到“人”在企业发展中的核心地位。我之前一直认为，只要有好的技术和产品，企业就能成功。但这本书让我看到了，再好的技术和产品，也需要依靠优秀的人才去实现和推广。书中对于“成长型思维”的强调，让我开始重新审视自己的学习态度。我发现，过去的自己更多的是在“完成任务”，而不是在“学习成长”。这本书鼓励我去拥抱挑战，从错误中学习，并不断提升自己的能力。这不仅改变了我的工作方式，也改变了我对未来的规划。我开始更加主动地去学习新知识，去尝试新方法，而不是被动地等待指示。

评分☆☆☆☆☆

《麦肯锡工作法》这本书，让我对“高效工作”有了全新的定义。我之前常常觉得自己很忙，但回头看，很多时间都被浪费在了低效的沟通和无意义的会议上。这本书教会了我如何进行“结构化沟通”，如何用最简洁明了的方式表达自己的观点，如何让每一次会议都富有成效。它让我明白，真正的“忙碌”应该是“有产出的忙碌”，而不是“原地打转的忙碌”。书中关于“电梯演讲”的技巧，更是让我受益匪浅。在有限的时间内，清晰、准确地传达核心信息，这不仅是我向上汇报的利器，也是我参与团队讨论、争取支持的关键。

评分☆☆☆☆☆

这套书的整体性非常强，虽然是三本书，但它们之间互相呼应，形成了一个完整的知识体系。我尤其欣赏它们在“以终为始”这个理念上的共通之处。《麦肯锡问题分析与解决技巧》教你如何找到问题的“终点”，《麦肯锡工作法》教你如何高效地“走向”终点，而《麦肯锡用人标准》则教你如何组建一支能够帮助你“到达”终点的队伍。这种系统性的思维方式，让我觉得不仅仅是在学习知识，更是在重塑自己的职业认知。在阅读过程中，我经常会跳读，比如当我遇到某个工作难题时，我就会翻阅《麦肯锡问题分析与解决技巧》，寻找解决思路；当我需要向上级汇报时，我就会重温《麦肯锡工作法》中的沟通技巧；当我需要组建新项目团队时，我就会参考《麦肯锡用人标准》中的用人原则。这种“随用随取”的模式，让这套书的实用性大大增强，成为了我案头必备的工具书。

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《麦肯锡用人标准》这本书，则让我从另一个角度审视了团队建设和人才管理。作为团队的负责人，我一直觉得招募和培养合适的人才是一项艰巨的任务。这本书为我提供了一个非常清晰的框架。它不仅仅是讲“要用什么样的人”，更是讲“为什么用这些人”，以及“如何去发现和培养这些人”。书中对“成长型思维”和“执行力”的解读，让我对人才的评估有了更深的理解。我曾经犯过一个错误，就是过度看重经验，而忽略了候选人的学习潜力和解决问题的能力。通过这本书，我明白了，在快速变化的职场环境中，一个拥有强大学习能力和积极心态的人，远比一个经验丰富但思维僵化的人更有价值。书中关于“情商”和“团队协作”的论述也让我豁然开朗。我过去常常忽略了团队成员之间的情感连接和合作氛围的重要性，导致团队效率不高，甚至出现内耗。这本书强调了建立信任、有效沟通和互相支持的重要性，这让我重新思考了如何构建一个高绩效的团队。

评分☆☆☆☆☆

《麦肯锡工作法》这本书则像是一本职场生存手册，非常接地气。它没有华丽的辞藻，而是直击职场人的痛点。我特别喜欢书中关于“电梯演讲”和“幻灯片演讲”的部分。作为一名需要经常向上汇报和向下传达信息的职场人，这对我来说太重要了。以前我写汇报材料，总是长篇大论，重点不突出，听众抓不住要点，而我自己也觉得讲得费力。这本书教会了我如何用最精炼的语言，在最短的时间内，把最核心的信息传递给对方。它强调了“结论先行，以上率下”，让我学会了在写任何文档之前，先想清楚自己想要表达的核心观点，然后围绕这个观点去组织论据。这不仅提高了我的沟通效率，也让我在领导面前的形象大大提升。书中提到的“结构化思考”和“逻辑树”也让我受益匪浅。我曾一度认为自己的逻辑思维很混乱，常常在思考问题时陷入思维死胡同。通过学习这本书，我学会了如何将复杂的问题分解成更小的、可管理的部分，并且能够清晰地梳理它们之间的逻辑关系。这让我在面对复杂项目时，不再感到无从下手，而是能够一步步地攻克难关。而且，这本书还提到了很多关于时间管理和优先级排序的技巧，这些都是我一直以来亟需改进的方面。

评分☆☆☆☆☆

不错的宝贝。只有好的东西才会有这样的评价（不好的我会直接说出不好的原因），实惠实用，这就足够了……以前不知道评价的重要性，买了那么多东西都只是随便写几个字，现在知道了评价的重要性，于是每样商品只要没有大的缺陷和问题，我都会附上这段评论。祝大家好运……

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这个保障不错，值得大家拥有

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这个要怎么评价呢

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根本就没有这本书？？？？？？？？？？

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值得观看

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东西很好，很值得购买，不错！