老闆這種設計沒人買 商業企業經管 經營即是設計 經營和設計師對談 蔦屋書店 優衣庫 三越伊勢丹 奧 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

麵對世界的瞬息萬變，如果不能掌握對於未來的想象，

將失去在激烈競爭中勝齣的機會。

挑戰新事物纔是有趣的事！

作者川島蓉子訪問瞭六位帶領潮流的創造者，他們是懂得“什麼是好設計”的日本一流企業社長，與“設計齣厲害商品”的知名設計師，帶來有趣又犀利的訪談——

什麼纔是好設計？

怎樣纔能設計齣能被長久喜愛的商品、店鋪、服務與生意？

以及關於時代的解讀方式、工作的創造方式以及自身的磨練方式，

字字珠璣，字裏行間都是足以開拓未來視野的有趣迴答。

賣點呈現，請在每段賣點前加入◆：

◆  創造商業奇跡的六位經營領袖和設計師們，在這本書中悉數登場，與讀者們共同分享瞭有關企業經營和品牌設計的秘辛！

◆  零距離對話，30大精闢要點，為創業者和品牌設計師們帶來數十年一綫實戰經驗和啓發人心的理念。

◆  關於時代的解讀方式、工作的創造方式以及自身的磨練方式的啓發。

◆  閱讀人群廣泛，適閤除業界人士之外，對設計、品牌管理感興趣的廣泛讀者閱讀。

◆  圖文並茂，生動展示瞭企業經營和設計的緊密關係。

◆  高級環保紙，紙張柔軟，印刷精良。

暫無

序

不要沒品位的店、沒品位的辦公室、沒品位的社長

01正因為我什麼圖紙都不看，纔有瞭代官山的蔦屋書店

02 不“麵嚮團塊世代”，TSUTAYA就維持不下去

03如今最糟糕的經營，就是“追求效率”

04讓客戶理解的“企劃”都是垃圾

05為什麼說經營中最重要的是“設計”

不創建“品牌”，便無法由全世界匯集顧客、人氣和財富

01單靠洋洋和馬馬，無法與世界戰鬥

02意識到僅靠廣告宣傳已經不行的瞬間

03最少也請準備三年時間

04設計，是最強大的“詞匯”

05 “可士和超整理術”得益於調皮大王的啓發

不夠精彩的百貨店無法生存

01百貨店的市場份額隻有5%

02讓百貨店的“門外漢”來設計

03新宿伊勢丹被20歲的女生們改變

04未來百貨店的做法

更想創造美麗的普通，而非新穎的奇特

01日本的設計太拘泥於“新穎”

02可以不要再開minivan瞭嗎？

03現在纔說“設計第一”的公司，岌岌可危

04設計是社長的工作

05想要創造“美麗之普通”

隻能看到眼前的顧客，那是二流的商人

01 “真正的顧客”不是眼前的顧客

02有品位的商社、沒品位的商社

03品位誕生於辛勞之後的成功

04女性和商社

05日本的産品之所以沒品位，是因為沒有“閑暇”

請想象2200年的未來去做“設計”

01設計這一古老的框框已經死瞭！

02連接模擬與數字、現實與虛擬

03上瞭年紀之後的“再啓動（Reboot）”

04 “齣頭力”“開路力”“造山力”

結語

試讀：

增田先生的教導

“洋氣的經營”與“設計的價值”

日本的商業之所以停滯不前，難道不是因為商品和服務中欠缺“有型”“美觀”和“樂趣”嗎？

換言之，難道不是因為“設計”糟糕嗎？

可是，麵對這個問題，誰會有答案呢？

腦海中首先浮現齣的，是經營連鎖商店蔦屋（TSUTAYA）的日本便捷文化俱樂部（Culture Convenience Club）的增田宗昭社長。他於2011年在代官山創辦蔦屋書店，於2013年創辦武雄市圖書館，將普遍認為已經落後於時代的書店、圖書館等業態，一轉成為領導時代潮流的“時尚”場所。

這樣的增田先生，我想一定能給齣答案，讓日本的經營變得富有品位。

我拜訪的辦公室位於麵嚮246國道與舊山手通交叉口的辦公樓裏，是陳列瞭許多藝術作品的端莊空間。

增田先生性格直爽，用關西口音笑著說，“川島小姐，隨便問吧。”

於是我單刀直入，“設計，是經營者的工作嗎？”

社長的設計論，敬請聆聽。

01 正因為我什麼圖紙都不看，纔有瞭代官山的蔦屋書店

川島：增田先生的代官山蔦屋書店（2011年12月開業），真是非常時尚呢。

增田：謝謝（笑）。

川島：對於書店而言，“時尚”“舒適”都是齣人意料的理念。我總感覺日本的企業對於“時尚”並不是很看重，覺得那反正隻是外觀而已。

增田：“男人不看外錶，要看內容。”

川島：對，就是這個意思。但是我認為，正是這種大男子主義的想法，導緻日本的産品和服務失去瞭時尚、美觀、以及樂趣。盡管現在銷售的商品和服務中許多都很“時尚”。

增田：為什麼日本的企業沒品位？為什麼日本的社長沒品位？原因很簡單。

川島：請直截瞭當地告訴我，為什麼？

增田：日本的社長，基本上都是一根筋考慮公司、一根筋考慮工作。不管是自主經營還是受聘的社長。換句話說，他們都認為“公司=自己”。這樣自然看不到最重要的東西：市場和顧客。於是就會開始誤解公司與市場的關係、公司與顧客的關係。

川島：我都這麼努力工作瞭，怎麼可能弄錯——結果就失去瞭客觀的視角。

增田：沒錯。這種社長會受到萬能感的束縛，什麼都想自己決定，也會把自己的品位強推下去。結果連自傢的産品和服務怎樣算是“時尚”“精彩”，也想自己來判斷。但這是大錯特錯的。社長的工作是“經營”。營造“時尚”是設計部門的工作，社長做不來的。

交給彆人就好

川島：那要怎麼做纔對？

增田：交給彆人就好。

川島：哎，真的嗎？

增田：你看，我就是這麼做的。比如剛纔提到的代官山蔦屋書店，我完全沒看過設計圖，建成以後纔第一次看。“哎喲，是這個樣子啊。”很感動。

川島：真的嗎？！我以為增田先生一定嚮建築師細緻入微地解釋瞭自己的趣味，對圖紙給齣各種建議，建築工地也是常去……

（圖片1）

增田：沒有沒有，完全沒有。要是那麼做的話，一定會變成毫無品位的書店。我完全沒看圖紙，也不管用瞭什麼材料，更沒說要什麼顔色。因為你看，這些事情其實說白瞭就是用我的想法去過濾原本的設計。這是最糟糕的。

川島：您一直都是這麼想的嗎？

“選擇”是我最重要的“工作”

增田：其實在代官山開設蔦屋書店以前，我就在輕井澤修建過自己的彆墅。算是書店的預演。那時候我也沒看圖紙，中途也從不插話，隻有這樣，纔能讓建築師完成精彩的建築。

川島：增田先生是把建築完完全全交給建築師和設計師瞭？

增田：也不是。有一點我在反復強調：理念。

川島：理念？

增田：理念。就拿彆墅來說，為什麼我想要彆墅，想建彆墅？再進一步說，彆墅到底是什麼？對於人們而言，彆墅是怎樣的存在？有瞭彆墅，能做什麼？每個周末，我都會像這樣，和建築師圍繞“彆墅的理念”展開討論。

川島：就是說，業主和經營者應該做的是確立“理念”，並將那種“理念”傳達給實際上做設計、繪製圖紙的專業人士，共享統一的價值觀。

增田：嗯嗯。

川島：所以，實際成型是交給專業的建築師和設計師來完成的。但這種做法，需要增田先生全麵信任設計師的專業能力、建築師的專業能力纔行吧？

增田：當然。所以，“挑選建築師”是我最重要的“工作”。而畫圖紙，實際是那位建築師的工作。如果失敗，是選擇瞭那位建築師的我選錯瞭。既然選瞭，就要信任。半途插嘴，就不叫選擇瞭。

川島：正如“經營”一樣啊。

增田：錘煉理念，選擇可用的人，統一價值觀，放手委任具體事務。“經營”就是這樣。

川島：創造“時尚”，等同於好好“經營”。

增田：所以，一個公司的産品和服務要是沒品位，就是“經營”不好（笑）。

川島：說起來，您是因為什麼緣故想在代官山開設蔦屋書店的呢？

增田：在代官山蔦屋書店的對麵，隔著舊山手通，以前就有一傢“ASO”露天咖啡館，你知道吧？我呢，平時想事情的時候、一個人做企劃的時候，就會去那個咖啡館的露颱。那邊“感覺”很好，有點像充電站，總感覺特彆受激勵。

花瞭2年時間說服地主

川島：“ASO”後麵有古墳，附近有繩文遺跡，又是俯瞰目黑川的高颱邊緣，早在幾韆年前，代官山就是“高級住宅區”呀。

增田：沒錯。代官山真是特彆好的地方。這種“感覺極佳”的地方，非常容易激發創意。新的企劃是要挑戰未知的領域，對吧？光靠埋頭去想創意，基本上都想不齣來。好企劃都是不經意間一迴頭，自然而然“唰”地一下跳齣來的東西。身心都需要那種能夠“唰”一下跳齣來的環境。場景啊、感覺啊、氣味啊，還有周圍的氛圍、信息等等。

川島：就是代官山的那個地方。

增田：我自己總是坐在 “ASO”的露天咖啡座上寫企劃書，抬眼就能看到：鐵皮圍牆圍起來的一大片空地，長瞭好多老高的樹——就是現在書店所在的地方。然後我就靈機一動。剛好我在六本木開瞭TSUTAYA TOKYO ROPPONGI，正在四處找地方，看看下一個概念店要開在哪裏。我就想，哎呀，開在這裏不錯啊。於是就去打聽地主，找他交涉，跟他說“請賣給我”。

川島：然後呢？

（圖片2）

增田：一開始直說“不賣”，還要轟我走。聽說除我之外，已經有73傢公司拜訪過地主，想要買這塊地。市中心的超一等土地，4000坪的空地麵積，再沒有這樣的地方瞭。最終我花瞭兩年時間。最後的最後，地主說，“真是拗不過你”，終於賣給我瞭。

川島：您可真是執著。怎麼說服他的？

增田：我就是不斷解釋我們要拿這塊地做什麼。我們公司“日本便捷文化俱樂部”（CCC）設定的目標本來就是“世界一流的企劃公司”。那麼，要成為世界一流的企劃公司，需要什麼呢？我從很早以前就開始考慮這樣的問題。一開始是1999年12月，在澀榖開設瞭SHIBUYA TSUTAYA，占據瞭忠犬八公前麵Q-Font大樓的2樓到6樓。

品牌創造“場所”

川島：完全顛覆瞭以前的TSUTAYA形象。

增田：以前的TSUTAYA形象，是“地鐵站旁邊租DVD的連鎖店”。但是，TSUTAYA未來的目標不僅僅是這個。我們要做全日本第一的娛樂銷售公司。不但賣DVD，也賣書，而且目前的CD銷量全日本第一。這種“形象”要怎麼傳遞給消費者呢？打廣告？不。打廣告不如開“門店”。這是我的想法。

川島：用門店做廣告？

增田：在澀榖的十字路口，有一傢自己的門店，專門體現公司的理念，這比任何廣告都有衝擊力吧？無數顧客都會從眼前走過。我們可以展示自己不僅銷售娛樂，更是給生活做提案的公司。所以就有瞭2003年4月，與六本木之丘一同開業的TSUTAYA TOKYO ROPPONGI。然後再進一步說，日本便捷文化俱樂部的目標是什麼？是世界一流的企劃公司。那麼接下來要在哪裏建怎樣的門店呢？這時候發現的就是代官山4000坪的樹林，就是這樣。

川島：澀榖、六本木、代官山。增田先生為什麼對“場所”這麼執著？

增田：說到底，場所、空間，都是創造品牌的要素。蘋果公司如果沒有“蘋果專賣店”，而隻是生産電腦、批發銷售，我想也不可能成為今天這樣的品牌。在這個意義上，與顧客直接接觸的“蘋果專賣店”，對於蘋果公司的品牌戰略非常重要。反過來說，從計算機市場撤退的IBM也好、NEC也好，或者最近的日本傢電廠商也好，都沒有自己的專賣店。從品牌戰略的層麵來看，這是它們的弱點。

川島：門店在品牌戰略中的作用，還請您稍微再多解釋解釋。

增田：說到底，門店就是能夠讓企業和顧客共享的“空間”和“時間”。換句話說，門店能夠直接給予顧客“品牌體驗”。比如說愛馬仕。如果愛馬仕隻在商場裏賣圍巾會怎麼樣？絕對傳達不瞭愛馬仕這個品牌的世界觀。

川島：確實。

直接展示世界觀

增田：愛馬仕壓倒性的品牌力，正是在於自己一手打造的門店、待客、品質、裝修、分店戰略。現在互聯網很普及，誰都會上網。但是，最能嚮榖歌展現企業和品牌世界觀的、以及最能使顧客産生共鳴的，並不是網站。網站誰都能建，反正是虛擬的。

川島：“書”也是這樣嗎？

增田：嗯。今天在亞馬遜買電子書的人確實在猛增，但是，不管亞馬遜賣多少書，也沒有占到日本全國的書店銷售總量的一半。賣“書”這件事，也可以開展品牌戰略。換句話說，實體書店不是和網絡一樣去銷售，而是要有自己的任務。我想在代官山做的事情，就是在當今這個網絡普及到人人都能坐在傢裏買書的時代，創造一個“想走齣傢門去買書”的場所。

川島：在代官山蔦屋書店，我的確感受到這一點。門店的體驗非常齣色。

增田：對吧（笑）。

川島：確實是“特意”想去。

02  不“麵嚮團塊時代”，TSUTAYA就維持不下去

增田：差不多5年前，我曾經召集瞭TSUTAYA加盟店的店主，一共三百多人，討論“5年後TSUTAYA的顧客”。這就是當時的資料（“咚”的一聲，厚厚一摞文件）。調查的是顧客的“量”和“質”。我的想法是，如果能夠確定未來顧客的“量”和“質”，那就能找齣下一步該做什麼，所以搜集瞭這些資料。

川島：結果如何？

增田：首先是“顧客的量在變化”，也就是人口動態。第二次世界大戰之前，每年都會增加200萬男女嬰兒，所以人口的年齡分布是完美的金字塔形。越年輕，人口越多。所以到我們這種團塊世代成年為止，都能維持金字塔型的人口年齡分布。從戰場迴來的父親，與母親做愛生下我們，嬰兒潮。

川島：對對對（笑）。還請繼續。

1970年、1980年、1990年的三件大事

增田：戰後最重要的大事之年有三個。1970年、1980年、1990年。首先，1970年是團塊世代大學畢業、到大企業就職，成為日本高速成長的引擎之年。日本最後一波高速成長是團塊世代促成的。換句話說，企業獲得團塊這個巨型引擎就是在1970年。不過這時候的團塊世代薪水還很低，隻是勞動者，還不是生活者，沒有形成市場。年輕人文化開始萌芽，雜誌等文化産業雖然在培育團塊市場，但真正的市場還沒形成。然後是1980年，團塊世代從“勞動者”變成“生活者”。團塊世代到瞭30歲，薪水也上升瞭，開始形成市場瞭。“年輕人文化”“年輕人市場”，在這個時代一口氣綻放。

川島：TSUTAYA創業也是在這個時候吧？

增田：1983年。順便說下，24小時便利店是在20世紀70年代後半期誕生的。當今日本零售業的平颱基本上都是在80年代前後齣現的。然後是1990年。團塊世代到瞭40歲，成為高收入人群。當時也是泡沫時代，齣現瞭大量的高額消費者。企業的銷售額直奔最大化。當然錄用人數也水漲船高，不過因為新人的薪水低，相對來說人工開支還是最小的。銷售額最大化、經費最小化。不僅市場泡沫，企業的資金流動構造也是泡沫……不過我說是這麼說，總有種班門弄斧的感覺（笑）。沒問題吧？

川島：沒問題（笑）。您說的是，團塊世代既是顧客，又成長為高額收入者；同時又有大量年輕勞動力湧入。企業獲得這兩方麵的助力，銷售額一路攀升，人工開支不斷削減。

增田：是的。銷售額最大化、經費最小化。那就是1990年的情況。日本走到瞭必將走到的地方。然而接下來，日本的市場成長到此就結束瞭。可是很多經營者還是口口聲聲說，“銷售額要比上一年提升”， 就像是認死理一樣。太勉強瞭。不管怎麼說，現在的人口年齡分布是倒金字塔形的。老人多，年輕人少。公司正在變成銷售額最小化，經費最大化。

川島：那麼日本該怎麼做呢？

增田：照這樣下去就完瞭。人口不斷減少是非常危險的。要問該怎麼辦纔好，從道理上考慮，隻有接受移民。

川島：移民？

增田：移民。麵對人口減少的情況，政府製定少子高齡化對策，積極鼓勵生孩子，但是現在纔做這種事情，睏難很大。現在生的孩子，需要20年以上，纔能自己獨立工作。這就是說，接下來的20年隻會增加需要撫養的人口，而且工作人口還在不斷減少。目光盯著國內，想要提高國內的齣生率，從政策上說，我覺得是荒謬的。必須從海外吸引20歲左右的人來日本移民，他們纔是真正能夠馬上工作的人。可是，考慮現實情況，日本的移民政策也很睏難。

川島：確實。

增田：那麼，作為企業該怎麼辦呢？答案就是“尤妮佳戰略”。

川島：尤妮佳？生産紙尿褲的那個尤妮佳？

效仿尤妮佳的戰略

增田：對，就是生産紙尿褲的尤妮佳。按照一般的想法，少子高齡化最先侵蝕的商業之一應該就是紙尿褲吧。因為你看，每年嬰兒的數量都在減少。市場一直在縮小，那還能做下去嗎？可實際上，今天的尤妮佳經營蒸蒸日上，利潤率屢創曆史新高。知道為什麼嗎？

川島：為什麼？

增田：因為高齡者的紙尿褲市場飛速增長。

川島：明白瞭！就是說，要開拓高齡者市場。

增田：尤妮佳將市場從嬰兒轉到高齡者。很聰明的做法。所以我想，不妨效仿尤妮佳的戰略試試看。之前的TSUTAYA一直以年輕人市場為主要對象。看我們的數據，日本20多歲的年輕人中大約六成都在光顧TSUTAYA。另一方麵，50歲的兩成，60歲的一成，到瞭70歲隻有5%會光顧。換句話說，我們完全沒有開拓與自己同世代的50歲、60歲人群。但就像剛纔說的，看到人口動態，就應該以今後人數最多的團塊世代為對象，這纔是商業銷售的道理。而且現在並沒有人開拓這塊市場，也就是說，非常有潛力。

川島：很有說服力的觀點。

增田：團塊世代有錢，也有時間。他們和以前的60歲年紀的人不同，身體健康，年輕時候就很會享受，比如說想再看一次以前的電影，想讀更多的書，諸如此類。他們對娛樂的需求很大。我將這些50歲、60歲的人，不是叫團塊世代，而是稱之為“銀齡世代”（PremiumAge）。所以自然而然就會考慮，能否建設某個地方，能讓這一世代的人喜歡、會特意前來，就像新的“文化之林”一樣呢？以前的TSUTAYA，不管店麵裝修還是商品綫，歸根結底都是麵嚮20歲人的，50歲、60歲的人不會過來。結論就是，需要麵嚮銀齡世代的TSUYAYA。接下來的想法就是，一定要真正建一傢麵嚮他們的門店，實際做個驗證，看看到底會怎麼樣。

川島：這就是代官山的由來。

增田：不過啊，說起來簡單，實際上要建設麵嚮銀齡世代的門店，睏難重重。

想要提供能夠抬頭看天的“時間”

川島：難在哪裏？

增田：首先必須改變形象。TSUTAYA的形象是“年輕人的店”，對吧？如果不創造能夠吸引五六十歲人迴頭的新形象，誰也不會來。其次，沒有麵嚮銀齡世代的商品資源，因為之前很少有這個世代的顧客，手頭沒東西。

所以，代官山蔦屋書店的任務，是麵嚮銀齡世代的“品牌形象”和“商品資源”。換句話說，就是在這裏追求“質”。團塊世代的人們對生活非常瞭解，所以對我們的提案能力要求很高。也就是說，必須要有能夠說服他們的“風格”。

川島：代官山蔦屋書店的氣氛很好、感覺很好，就在於這種“風格”。

增田：這裏還有個挺好玩的故事。代官山蔦屋書店麵朝舊山手通，三棟建築之間有一條小巷穿過。這條花園小徑，也有神社參拜道的意思。神社的“參拜道”，為參拜者形成瞭穿過鳥居走去本殿的時間。走在參拜道上的人，想象力會變得很活躍。因為這裏隻有道路，彆的什麼都沒有。“什麼都沒有”這一點很重要。如果有瞭什麼東西，就會被那東西吸引注意力，人就不會思考瞭。而來拜訪代官山蔦屋書店的人，我希望他們享受行走的時間，想讓他們思考，就像在參拜道上行走一樣。所以代官山的花園小徑上也是什麼都沒有，連招牌都沒有。（照片見下頁）

川島：很清爽。

增田：而且蔦屋書店所在的代官山T-SITE隻有2層，所以天空很開闊。來到這裏，看到的就是什麼都沒有的參拜道，以及廣闊的天空。換句話說，這就是“時間”。在這裏漫步的時間，抬頭看天的時間，都是非常美好的。我想提供這樣的“時間”。不僅門店如此，辦公室也是如此，想給員工“可以思考”的空間。

娛樂是人的靈魂

川島：辦公室也是如此？

增田：川島小姐，您現在是在代官山往北大約10分鍾的CCC新辦公室，這裏放瞭很多藝術品。

川島：瞭不起，像是現代美術館一樣。

增田：看不明白吧？我也不明白。不過呢，我覺得這樣不錯。眼前就是看不明白的空間。這樣一來，會給大傢帶來思考的契機。藝術品的價值不就在於此嗎？能促進人們思考。

川島：現在的日本人不思考瞭嗎？

增田：對。所以不管是顧客還是員工，相比於推送信息，讓他們“買這個”“做這個”，不如讓他們去思考該做什麼。關於這一點，顧客和員工都一樣。

蔦屋書店所在的代官山T-SITE有著類似參拜道的小徑。那麼本殿是什麼呢？當然是放瞭書本、CD、DVD的蔦屋書店，相當於神社中收納靈魂的地方。書店就是收納電影、寫真、音樂、小說的地方。不管是拍電影也好、拍寫真也好、作麯也好、寫小說也好，不全都是“人之魂”嗎？換句話說，書店和神社一樣。我們的店裏收納人之魂的製作品。代官山蔦屋書店就是這種地方。所以我認為很神聖。

川島：您這番話說得很好呀。娛樂是人之魂。您是先做瞭這麼縝密的思考，然後纔開建的嗎？

增田：不不不，現在說的都是在無意識之下做的。我想就像是人的潛意識産物那樣的東西。預測成功性、計算收益率，這些事情都沒做，僅僅是帶著任務埋頭猛衝。改變世界不就是那樣的嗎？不過周圍人都在提心吊膽吧，不知道我在乾什麼。

川島：“這小子太亂來瞭，真頭疼。”（笑）

（圖片3）

增田：不過，代官山蔦屋書店的那塊地也擱置太久瞭，總要讓它恢復生機。

川島：的確如此。代官山舊山手通沿綫總感覺很沉靜。隨著蔦屋書店的齣現，這裏再度進入聚光燈下。對瞭，忘記問瞭，增田先生說過要做“世界一流的企劃公司”，那麼代官山蔦屋書店在其中承擔什麼樣的職責呢？

增田：剛纔是說，代官山蔦屋書店放在麵嚮銀齡世代的位置。不過我個人還有一個目的，就是將這傢店放在辦公室的位置上。

川島：哎，不僅是書店，也是辦公室？

用公司的錢建造我的辦公室

增田：辦公室。考慮東京和日本的未來，直接製造産品的功能會逐漸轉移到海外去吧，那麼剩下的工作就是“企劃”。企劃會成為唯一的、最重要的工作。所以，我們必須成為“世界一流的企劃公司”。

那麼，這種“企劃”該在哪裏錘煉呢？就像剛纔說的，我錘煉企劃是在代官山的“ASO”，然後開發瞭眼前的“空地”，就是代官山蔦屋書店。代官山蔦屋書店，從某個側麵來看，就是作為企劃人的我，定位於工作辦公室的位置。

川島：原來是辦公室！完全看不齣辦公室的樣子。

增田：對我來說就是辦公室。說極端點，是我花公司的錢造瞭一個我能想到的最好辦公室。有綠蔭，日照好，空間開闊，涼風習習，美味的咖啡，無數的書籍，天然素材的餐廳、文具、藝術品、精彩的人……沒有這些，光靠我自己是不行的，完全做不齣企劃。

川島：唔……能不能稍微具體點（笑）。

增田：好好好（笑）。首先，這裏有書店，從早上7點開到淩晨2點，放滿瞭激發靈感、製作企劃的資料。而且很安靜，想討論的時候可以去吧颱。還有各種老雜誌，可以隨時驗證過去的熱點和時尚，還能尋找激發靈感的素材。另外，這裏搜集瞭無數電影和音樂，店裏到處都有桌子椅子，有電源插座，有星巴剋，有文具，有便利店，有ATM，甚至還有餐廳，和人討論到熱切的地方可以一邊吃一邊聊。看，很理想的辦公室吧？所以呢，這裏其實對做企劃很有利。

川島：確實，我在代官山蔦屋書店看到許多工作的人。另一方麵，來玩的人、來買東西的人也很多。是正麵意義上的“公私混同”的場所。

增田：手機這東西已經抹去瞭工作時間和遊玩時間的界限。工作中給喜歡的女孩子發消息，和女生約會的時候記錄工作的內容，這些都是公私混同的例子。其實人生已經是公私混同的狀態瞭。

馬上就想寫下一份企劃書

川島：網絡也是這樣的。

增田：因為手機和網絡，我們的人生延長瞭2倍。

川島：增田先生，人生延長2倍、3倍，每天都很開心的樣子啊。您沒有頭疼的事嗎？不愉快的事呢？

增田：沒有沒有，完全沒有。現在和川島小姐您說話的時候，也有新的信息進來，可以驗證我頭腦中運行的項目，恨不得馬上就想寫下一份企劃書。現在一天寫的企劃書的量非常之多。

03 如今最糟糕的經營，就是“追求效率”

增田：最近我在各種地方都提到，“越是追求效率，越實現不瞭效率”。

川島：什麼意思？

如今最欠缺的是“將需求科學化”

增田：以前東西很少。沒有東西的時候，隻要造齣東西就能賣。造多少賣多少；賣場多大就能賣掉多少。也就是說，按照需求和供給的平衡來講，需求一方的規模非常大。直到高速成長期結束為止都是這樣。那種時候，企業在思考什麼？一開始就有需求、就有顧客，所以思考的是如何更有效率地製造、更有效率地銷售。效率提高，利潤率就會變高，就能掙更多的錢。

川島：也就是說，效率和商業是直接掛鈎的。

增田：但是，如今市場已經不同瞭。市場上充斥著各種東西。大傢都有東西瞭，需求和供給的關係發生瞭逆轉，供給的規模變成壓倒性的瞭。在這種“商品過剩”的狀況下，不管如何追求效率，單靠效率絕對賣不齣東西。

川島：如果不是能讓消費者“非常想要！”的東西，消費者是不會買的。

增田：可是至今還有很多日本企業，隻考慮眼前的效率，一個勁地強化供給力。這種做法無法抓住顧客。我覺得，現在的日本最欠缺的，不如說是“將需求科學化”，以及“提升需求力”。不促進需求，不增加需求的蛋糕，商業規模就無法擴大。

川島：那，怎麼做纔對呢？

增田：很簡單，增加人口。這麼說來，最根本的點就是大傢都趕緊生孩子，重點就是做愛。

川島：怎麼又說起這個瞭！

增田：嗯，哎，什麼來著？哦對瞭，說的是效率。

川島：對啊，拜托瞭（笑）。

增田：不光是廠傢，像我們這樣的流通渠道也是一樣。大傢全都在強化供給力，結果就是所有的店鋪都在增加，顧客可以隨意選擇商傢。隻要不能成為“被顧客選中的店”，銷量就無法提高。這樣的話，“效率”也就毫無用處瞭。“效率”是銷量提高之後纔應該考慮的問題，銷量不提高，光顧著提高效率，隻能低價拼殺。那樣的店，顧客是不會來的。

川島：哎呀，犯這種錯誤的公司貌似有很多。

增田：所以說，光追求效率，並不能實現效率。現在就是這樣的社會。然而大傢還是會沿用過去的成功經驗來經營，這樣子當然維持不下去。

川島：增田先生自己是從什麼時候開始産生這種想法的呢？

增田：從代官山開店的時候開始的。顧客去瞭那傢店，我纔開始明白。實際做之前還是非常擔心的。那麼大的地方，買下來怎麼辦呢？

川島：那麼，當時沒有想到會像現在這麼成功嗎？

增田：完全沒想到（笑）。不過，我當時總覺得非做不可。

川島：為什麼？

想要尋找書籍、CD、DVD的未來

增田：我想尋找版權商業，也就是書籍、CD、DVD的未來。大傢不是都說，書店沒有未來，CD沒有未來嗎？全都變成網絡銷售，全都變成下載模式瞭。大傢都這麼說。但是，我不這麼認為，所以我想親自證明看看，證明還有辦法。索性不在鬧市區開店，也不在地鐵站旁邊，特意選一個沒人會開書店的地方去開書店，嘗試吸引顧客過來。

川島：不知道能不能成功的大型實驗啊。

增田：和追求女孩子是一樣的。追求女孩子的時候，不知道能不能成功。那麼為什麼要追求呢？不就是因為喜歡那個女生嘛。

川島：一開始就有把握成功的工作反而沒什麼意思？

增田：也許看起來有意思，實際做起來沒意思。去追那種知道自己能追到的女孩子也是挺沒意思的吧？一樣的道理。代官山蔦屋書店，說起來，就是賭自己這個社長、賭自己這個企劃人。不知道能不能賭贏。但是，這傢店的成功與否，關係到TSUTAYA的未來。所以想要以自己的設想去驗證TSUTAYA的未來。

川島：既是會讓銀齡世代專程前來的場所，也是增田先生想做自己辦公室的場所，又是證明CCC是世界一流企劃公司的場所。背負瞭許多責任而誕生的呀，代官山蔦屋書店。

增田：我一直都沒有那種“能賺錢纔做”的想法。當然，因為是商業，從結果上說必須要能賺錢。但是，一開始就說“這個能賺錢”的話，太沒意思瞭。公司不是都會說“提升銷量、提升”嗎？不是都想“抓住顧客、抓住”嗎？這種事情，不做為好。

川島：哎，可是，不抓住顧客，怎麼做生意呢？

增田：培育顧客啊。就像嬰兒一樣。顧客和員工都是。

川島：顧客和員工都來培育？

認為不得不行動的人就會行動

增田：對，培育。更準確地說，是創造。加盟店就是這樣。TSUTAYA的加盟店現在有1400到1500傢。其中成長最快的加盟店，實際上都是工薪族辭職之後經營的。

川島：他們都是“育成”瞭。

增田：對！很開心的。單純去找“好的閤作方”，或者說“去抓住閤作方”，規模是不會擴大的。最重要的是創造和培育。雖然很花時間和精力。

川島：您是因為什麼契機産生這種想法的呢？

增田：首先是辭職。我自己從一開始就職的“鈴屋”辭職，成立瞭CCC。辭職之後完全就沒有任何資源瞭，一切都要從零開始。顧客也好、一起工作的夥伴也好，都隻能培育，很費勁的。

川島：代官山店也是從零開始的，完全沒有先例。而且就像一開始說的，增田先生故意不去看建築師畫的圖紙。這些正是培育人纔的錶現。

增田：對，建築師也在培育。前麵說過，修建輕井澤彆墅的時候，我和建築師充分討論瞭彆墅對於人們來說究竟是什麼。徹底討論最根本的理念。建代官山蔦屋書店的時候也是這樣。然後，後麵就放手不管瞭。就是這樣來培育。

川島：放手不管，也是培育人纔的一環呀。

增田：這話讓我想起一件事。我自己有過很危險的時期。當年，著名的浜野安宏先生，就是提齣“東急Hands”設想的那位，寫過一本書，《數字城市——對澀榖Q-FRONT項目的思考》。就是浜野先生策劃Q-FRONT，SHIBUYA TSUTAYA招租的時候，90年代末。那時候，我受到浜野先生的提醒。“增田先生，照現在這樣下去，可就危險瞭。”

川島：危險？什麼意思？

增田：我也不明白，所以就問瞭浜野先生。

     “什麼意思？”

“照現在這樣下去，遲早你會把公司的成長和自己的成長混為一談。看看現在的你，非常危險。”

“哎，哪裏危險？”

“TSUTAYA越是成功，門店越會增加。但是，那隻是公司的成功。即便增田先生是創業者，它與您個人也沒有關係。然而人們很容易把自己創立的公司和自己混為一談，特彆是創業者。”

“這樣不行嗎？”

“不行。光顧著思考公司的成長，不顧及增田先生個人的成長，絕對不行。照這樣下去，最終公司也會不行的。”