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齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508690094

商品編碼：28792140690

品牌：中信齣版（Citic Press）

揭示企業股權激勵成功的秘訣

股權激勵是趨勢，但絕非“一股就靈”

根植於十多年股權激勵實戰經驗
提齣“股權激勵七誡”和“股權激勵七大金律”
創建“小額、高頻、永續”的股權激勵模式

為當下過熱的股權激勵踩刹車
給企業傢提供讓股權激勵更的工具和手段

中歐國際工商學院  黃鈺昌  作序推薦

書名：股權金字塔
定價：69.00元
作者：李祖濱
齣版社：中信齣版集團
齣版日期：2018-06
頁碼：317
裝幀：平裝
開本：16開
ISBN：9787508690094

"1.工資和奬金的激勵是麵嚮過去，更多體現的是對員工已實現業績的肯定；而股權激勵則麵嚮未來，其關注的是激發員工未來的價值創造。
2.對於股權激勵來說，成功的重要影響因素是企業未來預期的強弱，在越是有美好未來預期的企業，股權激勵越適用。
3.“股權金字塔”是實施股權激勵的一個重要指導思想，每符閤“金字塔” 中的一個條件，股權激勵實施的成功率就會像金字塔一樣升高。
4.“股權激勵”是時下的一個熱詞，企業管理者們都想用，卻不知該怎麼用。本書很適時地幫助讀者解決瞭怎麼用的問題，以企業經營提升，符閤當下的經營管理趨勢。
5.該書作者長年專注於該領域的研究和谘詢工作，幫助很多企業解決瞭股權激勵的問題，實踐性強，方法和經驗值得藉鑒。
6.書中的大量原創觀點，如股權金字塔、股權激勵七誡、股權激勵七大金律、“小額、高頻、永續”的激勵模式、九定等，基於德至銳澤公司10多年實戰經驗，理論高度已超越市場上多數同類書籍，眾多企業認可，並被廣泛實踐驗證。
"

近幾年股權激勵熱度大增，眾多企業紛紛跟風上馬，但股權激勵雖是趨勢，絕非一股就靈。本書以企業傢視角揭秘如何能讓股權激勵幫助企業提升經營。作者用股權金字塔揭示股權激勵成功要素，總結提煉齣股權激勵七誡與股權激勵七大金律，以指導股權激勵工作的開展，並且以實際案例形式，按企業類型詳細描述股權激勵實施步驟，為企業的股權激勵操作提供直接藉鑒。  

"目錄

章  揭秘股權金字塔
節  成功的關鍵不是激勵，而是選人/003
節  股權激勵能否提升業績，長期存在爭議/005
第三節  股權金字塔揭示股權激勵成功要素/008
第四節  是什麼導緻瞭股權激勵過熱/014
第五節  盛行是趨勢，推行要謹慎/016
第六節  股權激勵七誡/019
第七節  股權激勵七大金律/021

章  股權激勵金律：該不該做比如何做更重要
節  人纔：內部是否有閤適的股權激勵對象/031
節  未來：公司未來發展預期是否很強/034
第三節  當下：公司發展是否處在上升期/037
第四節  機製：企業內部人力資源管理基礎是否完備/040
第五節  關注股權激勵決策兩大否決項/042

第三章  股權激勵金律：激勵誰比如何激勵更重要
節  選人是股權激勵要務/047
節  選擇激勵對象先看價值認同/049
第三節  四招選定激勵對象/053
第四節  股權不給“隻貢獻雞蛋的雞” /061
第五節  收迴股權的十六字要訣/065

第四章  股權激勵第三金律：做大蛋糕而不是分蛋糕
節  越來越小的蛋糕/071
節  為增長，而不是分配/073
第三節  願景，做大蛋糕/077
第四節  激發團隊的力量/085

第五章  股權激勵第四金律：股權是“金條”
節  不要把“金條”用作“鋼筋、水泥、木材”/092
節  讓股權激勵與其他激勵方式相得益彰/094

第六章  股權激勵第五金律：從一開始就閤理配置股權
節  平均分配股權埋下隱患/109
節  關注股權臨界點/114
第三節  創業之初謹慎規劃/118
第四節  股權稀釋而經營權在握/119
第五節  用股權激勵優化經營控製權/123
第六節  掌控經營權的6種方式/126

第七章  股權激勵第六金律：可持續貢獻是股權分配的首要依據
節  工業時代股權分配之痛/147
節  人力資本已經成為股權分配的大變量/150
第三節  “人”的時代的股權分配模型/153
第四節  可持續的貢獻是股權分配的首要依據/157

第八章  股權激勵第七金律：先“虛”後“實”更穩健
節  虛擬的激勵工具彰顯優越性/171
節  先“虛”後“實”，穩健實施股權激勵/177
第三節  3種常用的虛擬股權激勵工具/183

第九章  “小額、高頻、永續”的激勵模式
節  請停止粗放的股權激勵方式/203
節  卓越企業熱衷於“小額、高頻、永續” /208
第三節  實施“小額、高頻、永續”的四個關鍵點/214

第十章  “九定”設計股權激勵方案
節  共創未來定戰略/221
節  寜缺毋濫定對象/225
第三節  先虛後實定工具/228
第四節  強度適中定額度/231
第五節  高低有度定價格/237
第六節  確保增長定條件/240
第七節  責任共擔定來源/242
第八節  持續滾動定周期/244
第九節  事先約定定退齣/246
第十節  讓收益算得齣、看得見/249

第十一章  將“股權激勵七大金律”化為實踐
節  初創期以股權凝聚創業團隊/255
節  “與規則共舞”衝刺首次公開募股/267
第三節  上市後股票期權重振奮鬥激情/287

第十二章  以分享之心成就偉大企業
節  股權激勵：人性與利益的糾結/305
節  分享之心決定激勵成敗/308
第三節  後的秘密：做先公後私的企業傢/311

參考文獻/315
"

"李祖濱
德銳谘詢董事長兼谘詢顧問，“人力資源戰略”提齣者，《人力資源》雜誌專傢委員會領銜專傢，中歐國際工商學院EMBA，美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院金融工商管理博士在讀。早期在沃爾瑪從事人力資源管理工作，曾在中國民營500強企業南京豐盛集團擔任執行總裁。作為南京大學商學院兼職研究生導師，長期為EMBA、MBA講授“人力資源戰略”、“設計股權激勵”、“選人”、“薪酬體係設計”和“領導力”等課程。先後為龍湖地産、中化集團、中國傳動、漢能控股、正和島等企業提供組織變革、薪酬變革、股權激勵等方麵的管理谘詢服務。翻譯齣版戴維•尤裏奇的《人力資源轉型》，著有《聚焦於人：人力資源戰略》《選人：提升企業利潤的關鍵》。

鬍士強
德銳谘詢閤夥人，南京大學管理學博士，南京大學商學院MBA兼職導師；曾任凱捷谘詢（中國）谘詢顧問，為企業提供股權激勵、薪酬、績效管理、選人、組織設計等方麵的谘詢服務，長期講授“股權激勵”、“選人”和“領導力”等課程，是“剋服團隊協作的五項障礙”課程認證講師。曾為上汽通用、南方電網、奇瑞汽車、豐盛集團、萬惠集團等企業提供組織變革、股權激勵、選人等管理谘詢服務。
"

"章  股權激勵金律：該不該做比如何做更重要

易得物流：一次失敗的股權激勵
易得物流公司是一傢快速發展中的供應鏈物流服務提供商，業務雖快速發展，但麵臨人纔短缺及現有人員穩定性不足等問題。在股權激勵被炒得熱火朝天的大背景下，公司創始人齊想安排人力資源部人員設計瞭一套限製性股權激勵方案，然後風風火火地開始瞭股權激勵工作，激勵對象覆蓋瞭公司大多數老員工。不過齊想很快發現，由於前期準備工作做得不充分，大傢互相打聽對方的股份數量，使內部本來就脆弱的團隊凝聚力被進一步打散瞭，實施激勵計劃並沒有為公司帶來積極的變化，員工的離職率依然居高不下。
為瞭徹底解決問題，齊想找到瞭我們，問的個問題是：請你們告訴我，我們該如何做股權激勵呢？而我們迴復他的是：這個時候，首先問的不應該是如何做股權激勵，而是該不該做股權激勵。

我們建議齊想問自己以下幾個問題。
公司有沒有成熟的股權激勵對象？
公司的未來預期是否很強，並讓所有激勵對象感受到瞭這一點？
公司當下是不是處於快速成長期？
公司內的人力資源基礎工作、短期激勵有沒有做好？

通過這幾個問題，齊想似乎找到瞭睏擾自己的問題的答案，也在是否繼續實施股權激勵以解決人纔流動性的問題上開始動搖。
齊想的這種情況不是個例，大量中小型企業的創始人與執行官看到標杆企業實行股權激勵取得瞭成功，便將股權激勵當成瞭萬能的工具，躍躍欲試地要在自己的公司開展股權激勵，完全沒有考慮公司該不該做股權激勵，有沒有條件實施股權激勵。在匆忙上馬股權激勵後，他們往往發現，讓“員工像老闆一樣工作”的美好景象沒有齣現，反而讓公司涉入險地。
基於大量股權激勵的實施經驗，我們提煉齣股權激勵決策模型，建議企業傢在做股權激勵決策時，先問自己以下4個問題。如果答案都是肯定的，企業傢可以考慮馬上實施股權激勵；否則，我們建議暫緩實施股權激勵，對否定答案的問題進行深入分析並予以解決，待條件成熟時再實施股權激勵（參見圖21）。
�r  人纔：企業內部是否有閤適的股權激勵對象？
未來：企業未來發展預期是否很強？
�r  當下：企業是否處在上升期？
�r  機製：企業內部人力資源管理基礎是否完備？

節  人纔：內部是否有閤適的股權激勵對象

頑石公司：跟風實施股權激勵帶來巨大損失
在創業早期，頑石公司按照創業公司的“慣例”，跟風開展瞭一次股權激勵，激勵對象為包括總經理在內的高層管理者。創始人的說法是，激勵的目的是“為瞭激發核心員工的奮鬥熱情”。
當股權激勵實施後，公司的高層管理者如願拿到瞭公司股份，總經理齣資60萬元，占瞭公司10%的股權。但剛變更注冊不到3個月，總經理就病倒瞭，申請瞭長期病假，一休息就是一年多，其間幾乎沒有對企業發展做齣任何貢獻。
公司董事會先是決定由董事長（創始人）兼任企業總經理，在這期間，企業的業務規模快速擴張，隨著管理工作量的增多，亟需一個新的專職總經理接手企業經營管理工作。經與病休的總經理溝通，其願意辭去總經理職務並妥善將之前的工作交接給董事會選齣的新任總經理。但在討論到股權問題時，雙方商談陷入僵局。
董事會、大股東希望能夠將股權收迴，為未來的高管團隊預留股份額度，而原總經理先是不願讓齣股權，之後又提齣瞭苛刻條件——按照公司的新估值3億元，要求公司以3 000萬元現金購買股權，這對處於發展關鍵期的頑石公司來說無異於天價。這位病倒的總經理知道企業正處於發展的關鍵時期，資金對企業發展至關重要，上韆萬元的資金支齣是很大的負擔；他也清楚，公司發展至今，他個人貢獻甚微。但他還是選擇自身利益為先，堅持自己提齣的條件。
經過幾輪談判後，原總經理在將價格降到1 500萬元後不願再讓步。頑石公司創始人也認為，如果不能及時收迴股權，公司的損失將會更大，不得已湊足資金迴購瞭其股權。
在事後的迴顧中，創始人在談到為什麼急於做股權激勵、如何選擇激勵對象等問題時，給齣的答復是：當時隻是覺得他具有總經理的能力，能夠幫助頑石公司快速發展，既然是總經理，想激發其事業激情，除瞭股權，找不到更好的辦法。至於當時這個總經理是否是閤適的激勵對象，創始人嘆息道：“閤適的激勵對象標準到底是什麼？我們當時的標準就隻是他的崗位和級彆。”
探究頑石公司股權激勵失敗的原因，很重要的一點就是，一開始沒有審慎判斷激勵對象是否閤適，選擇激勵對象時僅僅依據員工的崗位、職級，而非價值觀、潛力等因素，使得公司的股權激勵選擇瞭錯誤的對象。
要不要做股權激勵，企業傢首先要問自己的就是——企業內部有沒有閤適的激勵對象。有閤適的人是股權激勵實施的前提條件，也隻有閤適的人纔應該被激勵，因為隻有閤適的人纔能帶來企業快速的發展、未來業績的實現，纔能達到實施股權激勵的目的。如果企業沒有閤適的人，卻盲目跟風，期望通過股權激勵能讓不閤適的人變成閤適的人，往往會齣現沒有實現公司業績增長目的，股權激勵成本付諸東流的情況，甚至還可能給企業發展埋下隱患。

一張錶判斷企業是否有閤適的股權激勵對象
要判斷企業是否有閤適的股權激勵對象，首先要考慮和甄彆的對象就是企業的關鍵、核心崗位人纔，當該類員工都不能達到股權激勵對象的標準時，很難說企業內部存在閤適的股權激勵對象。
在以往的谘詢經曆中，經常有客戶問我們，如何判斷公司是否有閤適的股權激勵對象。我們通過總結實踐經驗，開發瞭《股權激勵對象成熟度評估錶》（參見錶21），可以在很大程度上幫助企業傢、創始人在選擇激勵對象時做齣更準確的判斷。

1決定公司發展方嚮的決策，有核心團隊成員共同參與討論
2公司內部有不可或缺的管理人纔或營銷、技術人纔
3隻要公司核心人纔團隊發揮作用，公司遇到再大的挑戰都能安然度過
4公司存在一些高價值人纔，即便公司遇到再大的睏境都不會輕易離開
5公司核心團隊成員始終以公司的發展為努力方嚮注：評估錶中，1代錶完全不同意，2代錶不同意，3代錶略有異議，4代錶基本同意，5代錶同意，6代錶完全同意。

這5個評估題目針對激勵對象的戰略決策、能力、擔當意識、忠誠度、方嚮一緻性這5項素質進行考察。企業傢可以利用該評估錶對企業進行自評，如果得分在25分以上，則可以初步確定企業內部存在可以開展股權激勵的閤適激勵對象；如果得分為20～25分，則需要再針對個體進行分析；如果得分在20分以下，則基本可以確定當前企業內部不存在閤適的股權激勵對象，企業傢需要慎重考慮開展股權激勵的必要性。

節  未來：公司未來發展預期是否很強

永昌公司：清晰的未來預期提升員工參與度
永昌公司是一傢經營瞭數十年的汽車零部件生産企業，近幾年業績規模穩步增長，為適應下遊汽車整車企業的業務模式變革，永昌公司也準備在智能化領域有所突破，同時希望能夠開拓國際市場。為此，公司董事長、創始人淩之聖決定啓動上市計劃。經人介紹，他找到瞭我們團隊為其設計股權激勵方案，以調動員工積極性，共同實現主闆市場上市的目標。
為係統考慮公司激勵體係，我們深入企業做瞭訪談調研，在與員工的交流中發現，多數員工並不知道公司未來的發展方嚮，也無法準確說齣公司的前景如何，更不知道企業有明確的上市計劃。有的員工在與我們的交流中甚至錶達齣瞭對於企業未來不確定性的擔憂，因為整個汽車行業麵臨著智能化、新能源等新發展方嚮的轉型，而永昌公司高層好像並沒有太多的相關應對舉措。正是因為對公司未來前景不夠瞭解，很多員工對於成為公司股東並沒有錶現齣強烈的興趣。
調研結束之後，我們組織永昌公司的中高層管理人員進行瞭戰略研討，分析瞭企業麵臨的行業環境、未來趨勢及公司的未來發展方嚮，形成瞭企業願景和企業未來5年戰略目標。通過研討，大傢看到瞭企業更加清晰的未來，在每個人的頭腦中形成瞭很強的未來預期。之後，由董事長淩之聖嚮全員宣布瞭公司準備在A股主闆市場上市的目標，鼓舞大傢一起嚮目標前進。
之後，公司推齣瞭限製性股份激勵計劃，分3批嚮符閤條件的核心管理人員、技術人員與銷售人員授予限製性股份。授予價格為外部估值價格的八五摺。本來淩之聖擔心這個價格太高，不被員工接受，但所有符閤條件的員工都積極參加瞭此次股權激勵計劃，錶明他的擔心是多餘的。

從上述案例我們可以看到，永昌公司未來預期的明確讓員工對公司股權激勵的態度産生瞭根本性的轉變。我們認為，無論是對企業還是激勵對象來說，企業有很強的未來發展預期是非常重要的，這也直接決定瞭股權激勵方案是否能夠推行。

未來預期給瞭員工看得見的未來
從馬斯洛（Abraham H.Maslow）需求理論和激勵理論角度分析，員工加入公司，其需求無外乎是薪酬福利、未來職業發展、彆人給予的認可和尊重等。如果公司未來有很好的發展預期，意味著員工無論是在薪酬福利上還是職業發展上都會有一個光明的未來。從股權上來說，公司有很好的未來發展預期也代錶瞭公司股權的增值空間，如果員工成為股權激勵對象，就與公司的未來綁定，可以參與到創造光明未來的進程中，這本身就是對員工的一種認可；同時，員工在未來也可以獲得一筆可觀的收益。所以，如果公司有個明確、看得見的未來，會讓員工感覺收獲多重收益、多種迴報，無形中給公司的股權激勵推行提供瞭一個積極嚮上的氛圍和環境。

未來預期讓企業掌握股權激勵的主動權

我們接觸的很多企業傢，傾嚮於把企業未來的發展方嚮和戰略藏在心裏而不是大張旗鼓地公之於眾，因為他們不善於運用富有激情的言辭鼓舞人心。但作為一傢公司的掌舵者，不為員工指明前進的道路，員工就沒有共同的目標，也不清楚努力的方嚮。企業傢們要知道，企業的未來如果看不到，如同沒有未來。
很多未上市企業在做股權激勵時，員工的參與積極性不高，即便企業未來前景比較明朗，員工對於股權激勵也會反應平平。其實很多時候不是員工對公司的前景沒有信心，而是員工對企業未來的前景缺乏理解。如果企業平時不注重對公司發展願景的雙嚮溝通，員工對企業未來發展戰略與路徑的感知不清晰深入，會使麵嚮未來的股權激勵方案的吸引力大打摺扣。即使激勵對象被授予股權，員工會將設定瞭授予或解鎖條件的股權看作是束縛手段而不是激勵。相反，如果企業未來願景明晰、前景光明，即使隻分配到很少的股權份額，對激勵對象來說也代錶瞭很大的想象空間，員工對股權激勵方案的認同度會很高。企業將掌握選擇激勵對象、定價、約束條件設置等各個方麵的主動權，即使股權激勵條件苛刻，也會讓員工倍加珍惜，股權激勵效果會更強。
因此，在決定是否開展股權激勵時，是否有很強的而且是明確的、可清晰傳遞的未來預期是一個重要的考慮因素。
企業的未來預期既受外部環境影響，也來自內部的主觀打造：
�r  很強的未來預期來自所處的朝陽行業；
�r  很強的未來預期來自企業走在正確的道路上；
�r  很強的未來預期來自閤適的人組成的高凝聚力的團隊；
�r  很強的未來預期來自對企業未來願景的描繪與傳達。
企業傢們製定正確的戰略方嚮並明確描述與傳達未來願景，成為企業提升未來預期的關鍵。所以，實施股權激勵計劃前一個很重要且容易被忽視的工作是公司戰略梳理。
戰略梳理一可以幫助企業員工意識到公司價值所在，提升股權激勵的吸引力；二可以讓公司上下瞭解和明確公司的發展方嚮，讓實現公司業績目標的道路更為清晰。對於前景良好、當前處於積纍期的企業來說，企業傢將公司未來的遠大目標與整體規劃清晰傳遞給員工至關重要。
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