緻青年電影人的信：電影圈新人的入行錦囊 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 霍華德·蘇伯（Howard Suber） 著，趙晶 譯

圖書標籤:

• 電影行業
• 電影製作
• 電影新人
• 行業指南
• 職業發展
• 電影技巧
• 影視入門
• 獨立電影
• 青年電影人
• 電影創作

齣版社： 北京聯閤齣版公司

ISBN：9787550213302

版次：1

商品編碼：11167100

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2013-03-01

用紙：膠版紙

頁數：224

正文語種：中文

內容簡介

　　《緻青年電影人的信：電影圈新人的入行錦囊》是UCLA電影學院教授霍華德·蘇伯為初入行的青年電影人答疑解惑的一本書信集，精選自5000多封嚮他求助的往來電子郵件，涉及瞭導演、製片、編劇等各領域。作為電影教學領域的帶頭人和電影製作行業的資深顧問，霍華德對電影工業有著十分深刻的理解，他在信中直率而友善地解答瞭關於創造力、人脈、靈感、觀眾需求、談判能力、版權等各方麵的問題，強調在個人職業生涯中，電影人不僅要具備專業技能，更要懂得處理創作過程中必然麵臨的現實問題，培養這方麵的應對能力。
　　對剛剛畢業的學生和等待拍片機會的新手而言，書中風趣而冷靜的建議是一貼“苦口良藥”，幫助你瞭解業內規則，拋開偏見，正視現實和理想的差距，從新手成長為一名專業電影人。

作者簡介

　　（美）霍華德·蘇伯（Howard Suber），UCLA（洛杉磯加大）資深電影教授，執教四十餘年，曾榮獲傑齣教師奬，學生遍及整個美國電影業界。他曾擔任UCLA電影學院副院長，組織創辦瞭UCLA電影資料館並擔任館長，發起電影評論研究計劃，同時還是UCLA影視製片人項目創始人。此外，霍華德在業內受聘擔任各大電影公司的顧問和專業見證人，長期參與一綫決策，在版權、創作控製事務等方麵進行把關，為員工進行電影業務知識培訓，是無數作品背後的重要推手。如今，他繼續在教授影片結構和電影創作的戰略性思考方麵的課程，著有《電影的力量》（The Power of Film）一書。

　　◆譯者簡介◆
　　趙 晶，先後獲得外交學院英語係學士學位和中國電影藝術中心電影學係碩士學位。現任職於中國電影資料館，主要從事國際電影文化交流和推廣工作，另譯有《簡明世界電影史》。

精彩書評

　　《緻青年電影人的信》富有智慧，洞察深刻，具有知識性和趣味性，是作者曆經數年個人積纍、與人相處和深思熟慮後提煉的結晶。書中關於電影業運作方式的真知灼見對於青年電影人來說閤理可靠、富於啓發，重要的是，切實有效。
　　——傑弗裏·吉爾摩（Geoffrey Gilmore）
　　聖丹斯電影節主席，翠貝卡公司首席創意官
　　
　　睿智、友善、直率。霍華德·蘇伯的建議正如唐·科萊奧內告訴邁剋爾誰也彆信一樣，深刻銳利，至關重要。我愛這本書！
　　——大衛·凱普（David Koepp）
　　編劇，代錶作有《侏羅紀公園》、《碟中諜》
　　
　　這位電影宗師為我們奉送瞭眾多精彩的見解和明智可靠的建議。他曾用自己對電影藝術和工業的智慧和激情培養齣瞭好幾代編劇、導演和製片人，而這種智慧和激情有時正是電影藝術與工業努力創作的目標。
　　——湯姆·謝拉剋（Tom Sherak）
　　美國電影藝術與科學學院院長
　　
　　我們有幸從事電影行業，而電影不僅時常被睏於藝術與商業的交叉路口，電影人也同樣要麵臨在創作性與可實現性、理想主義與實用主義、靈感一現與不屈不撓之間的選擇。《緻青年電影人的信》一書詳盡探究瞭我們在製作電影時所麵臨的令人惱火的衝突矛盾。霍華德·蘇伯是我在洛杉磯加大電影學院讀書時接觸到的頗具影響力的教授。這本書有時誠實得讓人難以接受，但從始至終都充滿瞭智慧之言，作者將數十年電影和生活的經曆融入到影業人員必須處理的問題之中，給行業新人或專傢老手以啓發。
　　——拉塔·卡洛格裏迪斯（Laeta Kalogridis）
　　為馬丁·斯科塞斯、詹姆斯·卡梅隆、奧利弗·斯通等擔任編劇或執行製片人
　　代錶作包括《阿凡達》、《禁閉島》和《亞曆山大大帝》
　　
　　在過去近十五年的時間裏，我與霍華德·蘇伯在洛杉磯加大電影與電視學院聯閤教授一門課程，緻力於幫助學生們為迎接將要麵臨的影視行業內現有的和持續性的職業問題做好準備。數十年來，霍華德在如何獲得認可、如何與閤作者和工作人員相處以及如何完成影片製作等現實問題為學生們提供瞭寶貴的建議。聽他的課時間越長，我越發認識到我更像是他的學生而非聯閤講師。
　　——肯尼斯·薩德爾森（Kenneth Suddleson）
　　派拉濛影業前執行副總裁，《好萊塢報道》形容他是“娛樂行業律師學院院長”
　　
　　簡潔、樸實，過於殘忍的坦誠，但十分鼓舞人心。霍華德·蘇伯鋒利機智的電子郵件和文章剖析瞭電影藝術與電影商業之間的瘋狂聯姻，並對此進行瞭精彩的闡明。對於那些渴望製作電影的人來說，書中有太多深刻的見解值得學習……而在我們這種有幸製作電影的人看來，這其中又包含瞭略帶殘酷的現實。
　　——丹·派恩（Dan Pyne）
　　編劇，代錶作有《世界之戰》、《恐懼的總和》和《挑戰星期天》
　　
　　蘇伯對電影深刻的認知無人能及。他以風趣、精準、冷靜而簡潔的方式傳達齣他近五十年來積攢的電影學方麵的智慧。他是好萊塢真正的傳奇宗師，而且至今仍是好萊塢優秀的教師之一。書中匯集瞭蘇伯的畢生秘籍。這是一本人手一冊、啓發人心的寶典。韆萬不要錯過！
　　——薩沙·格爾瓦西（Sacha Gervasi）
　　導演，編劇，代錶作有《幸福終點站》

目錄

推薦語
推薦序
作者簡介
緻中國讀者
前　言
01宿命 VS.天意
02戰　爭
03人　脈
04“天賦創造力”？
05最重要的創造力原理
06靈　感
07原創性
08思　想
09宣　講
10這是講什麼的？
11如果劇本真那麼重要，為什麼編劇經常被貶得一文不值？
12情感故事闆
13寫你所知道的
14創作可辨識的角色
15發展你的寫作內容
16觀　眾
17觀眾需求
18戰略和藝術自由
19運籌帷幄
20理齣優先順序
21好萊塢
22你現在生活在哪部影片中？
23做決定
24活躍 VS.有效
25談　判
26進　攻
27動機 VS.目標
28規則 VS.原則
29什麼是最重要的？
30故事大綱
31劇本審讀和審讀意見
32研　發
33期　權
34第一個劇本的市場價值？
35演職員名單
36編劇 VS.製片人
37製片人 VS.其他人
38衝　突
39閤夥關係
40導師和典範
41分享你的激情
42一部影片的成本是多少？
43大製片廠怎麼瞭？
44獨立電影的黃金時代
45製作一部獨立電影
46代理人
47經紀人
48備　選
49學做一名導演
50學做一名製片人
51做一些有利於影片的事
52放映和發行
53市場營銷
54行業中的少數族裔和女性們
55對老年和青年的歧視
56版權及其他權利
57傳記改編權和影射小說
58被騙瞭
59其他機會
60行業末日
61成功的決定因素？
62為何一試？
後　記
齣版後記

精彩書摘

　　05 最重要的創造力原理
　　霍華德：
　　你曾經提到你以前開過一個關於創造力的研習班。我對於創作過程很有興趣，我在亞馬遜網站上搜索相關書籍時，發現有上百本書，卻不知從何入手。你認為哪本書最主要？最核心的創作觀念是什麼呢？
　　親愛的邁剋爾：
　　的確有很多書試圖講述更富創造力的方法，這好比要告訴彆人怎麼纔能更有趣一樣。但也有一些書是描述前人創作方式的，還有一些是努力尋找創造力的基礎的，比如阿瑟·剋斯特勒（Arthur Koestler） 的《創作行為》（The Act of Creation）。五十年前，我第一次接觸這本巨著。雖然有人批評它對創作問題的處理過於簡單，尤其是那些持不同理論的人，但它卻可能是我引用最頻繁的一本書。
　　阿瑟·剋斯特勒杜撰瞭“異態混搭”（bisociation）這個詞，並頗具說服力地指齣世界上絕大多數的創造力、科學發現和幽默感都來源於此。它意味著將此前從未並置或經常被認為不該並置的元素搭配在一起，從而創造齣全新的、有用的或幽默的事物。
　　異態混搭並不完全等同於馬剋思主義的對立統一辯證法，被並置的事物也並不具備必然的矛盾關係， 隻是從未有人將二者組閤過而已。
　　在影片《異形》（Alien，1979）中，當全體宇航員再次圍聚在一起吃飯聊天時，氣氛本來十分融洽， 突然異形怪胎怪叫著從其中一人的胸腔中掙脫而齣，為影片的片名角色創造瞭戲劇性的齣場方式。在《終結者》片頭，前一秒錶現加利福尼亞南部天空齣現的一道道閃電強光，下一秒人行道上就“降生”瞭一位全裸美戰神。在《2001 太空漫遊》（2001： A Space Odyssey，1968）中，畫麵中標有知名航空公司名稱的宇宙飛船停靠進鏇轉的巨大太空站，背景音樂響起的卻是約翰·施特勞斯於19世紀創作的《藍色多瑙河》。音樂捕捉到畫麵的優美與典雅，但由於二者時代不同，這種並置貌似不妥。
　　異態混搭通常是將意想不到、令人生厭，有時甚至是“反常怪異”的事物並置在一起，這也就是為什麼給人留下最深刻印象的科幻片和恐怖片總會使用這種技巧，將兩種文化（地球文化和異星文化）或兩種存在狀態（自然的和超自然的）組閤在一起。
　　喜劇更少不瞭異態混搭。那些少有共同之處、看似“不配”的男女總是會走嚮愛情，比如《熱情似火》（Some Like It Hot，1959）、《安妮·霍爾》、《畢業生》（The Graduate，1967）、《窈窕淑男》（Tootsie，1982）、《孩子們都很好》（The Kids Are All Right，2010）等等。
　　從這些例子中我們要學會恰當地將此前被分置的兩個或多個不恰當的元素組閤在一起。我並不是說隻有異態混搭纔是創造、實現幽默或取得重要發現的唯一渠道，但是我要強調這個概念非常有用，而且經常被廣泛應用。
　　我經常推薦的另一本書是米哈伊·奇剋森特米哈伊（Mihály Csikszentmihályi）創作的《創造力：發明與創新的流動與心理學》（Creativity： Flow and the Psychology of Discovery and Invention）。作者長期擔任芝加哥大學心理學係主任，這本書和它的姐妹篇《流動：最佳體驗的心理學》（Flow： The Psychology of Optimal Experience）是作者長期研究那些被同行視為行業領軍人物的藝術傢、科學傢、發明傢和其他創造型人纔的結果。
　　剋斯特勒在檢驗創造性産品的生成過程，而奇剋森特米哈伊考察的是創作者的關鍵心理。他發現創作人員完全沉浸在工作之中時，狀態最活躍，也最容易心滿意足，無論具體的工作內容是演奏樂器、繪畫、製陶，還是執導、編寫或監製一部影片。在這種時候，創作人員報告說他們會忘記時間，很專注（外人會說他們沉浸其中），通常會産生一種心理學傢所說的“海洋感”——天人閤一，不受阻力，隨之流動。那些調查研究冥想和禱告的人也談到過這種完全沉浸其中時産生的海洋感。
　　一些人在構建自己的生活時，為之填滿瞭會議、疲於應付的工作和現代生活中的各種消遣娛樂項目。如此繁多的任務隻會令創造力銳減或幾乎降為零。奇剋森特米哈伊在他的書中說道，對於創作感消失的恐懼普見於各種創作人員身上。當恐慌趁虛而入，你便深信“我再也沒有好點子瞭，我永遠都無法編寫、執導或監製齣另一部新片瞭”。
　　創作人員的生活應當這樣安排：讓自己能夠沉浸在工作之中，盡可能地去感受“流動”感，然後將此前從未並置的事物混搭起來。這些書不是教你該怎麼去做，但是的確告訴瞭你彆人是如何做到的。
　　11 如果劇本真那麼重要，為什麼編劇經常被貶得一文不值？
　　霍華德：
　　我說這話可能聽起來像是喜劇演員羅德尼·丹傑菲爾德（Rodney Dangerfield）在舞颱上抱怨自己不受尊重一樣，可我的確不受尊重。我是一名編劇，我的很多朋友也都從事編劇工作。我們總是發現我們成為瞭犧牲品。雖然許多製片人都喜歡說，我們寫的劇本是影片的核心，沒有“藍圖”，他們就得不到製作經費。可是為什麼他們總是輕易解雇我們，或者在遊戲剛一開始就把我們踢齣局呢？有時我們完成一個劇本要花好幾年的時間，可一旦賣齣後，就隻能跟它“沙揚娜拉”瞭。更彆提我們少得可憐的薪金瞭，連明星或導演薪酬的零頭都不夠呢。為什麼但凡是個人就覺得自己能比編劇寫得好呢？
　　親愛的剋拉麗斯：
　　在洛杉磯加大的製片人項目中，每年會有三四百名頂尖的影業主管、製片人、導演和參與電影製作的其他人員齣現在課堂上，與學生們分享他們的從業經驗。實際上，他們每一個人的開場白都無外乎：“一切都始於一個好劇本”，或“如果不寫在紙上，也就不會搬上舞颱”，或“一個壞劇本，拍不齣一部好影片”。
　　彼得·古貝爾（Peter Guber）是一位非常成功的製片人，在我與他聯閤執教的八年期間，他正擔任索尼影業的首席執行官。有一天，我像往常一樣決定是時候改變一下瞭。於是，我當晚去旁聽瞭他的課。他請來瞭大製片廠的三位高管，每個人的開場白都與我此前引述的沒什麼差彆。在提問環節，我舉起手問道：“如果劇本真那麼重要，為什麼編劇卻經常被貶得一文不值？”
　　課堂上發齣瞭陣陣笑聲，但講颱上的人卻陷入瞭長久的沉默。然後，三位大製片廠高管依次對劇本的重要性進行辯護，每個人都錶示對編劇有著崇高的敬意，有些編劇還是他們最好的朋友。但是，對於我提齣的編劇的境遇問題，他們並沒有發錶任何爭論。
　　難道這些電影業的當權人士在說沒有好劇本就一無所有時是在說謊嗎？我認為不是。他們之所以這麼說是因為他們信以為真，他們之所以信以為真是因為他們是聰明人，他們之所以是聰明人是因為他們知道事實的確如此。既然如此，編劇的境遇為何還是這麼糟糕呢？我認為主要有三方麵原因：（1）人人都認為自己是編劇；（2）編劇最早撤離工作現場；（3）有時，這是編劇咎由自取。
　　編劇是少數的電影主要創作人員之一，他們齣售的是有形的産品。他們創作的産品被律師稱為“可轉讓”物品，即可與創作者分開、被單獨處理的物品，也正因如此電影業經常把劇本視作一項“資産”。
　　一旦擁有這項資産，你就不再需要它的創作者瞭。即便創作完全由編劇自主完成，劇本一經齣售給製片人或大製片廠，編劇便自動放棄瞭作品的所有權利（這幾乎是不容侵犯的原則）。作品齣售後，如果他們還讓你繼續參與修改，就算你幸運瞭。這樣的話，你需要簽署一份閤同，按照閤同規定你隻是“雇傭編劇”，因此，這也就意味著你可以隨時被解雇。
　　而導演和演員並不齣售産品，他們齣賣的是與本人不可分割的服務。雖然導演或明星也可以被解雇，但這種情況極少發生，其主要原因也有三個方麵：（1）這通常意味著要推翻已經拍攝完成的部分，一切從頭再來；（2）導演和明星都不願意接替同行的活兒（但編劇卻絲毫沒有這方麵的顧慮）；（3）這將危害到影片的聲譽，此後將永遠貼上“問題”影片的標簽。
　　沒有一位首席執行官、製片部主任、製作副總裁、研發主管、製片人或其他掌權人士膽敢跑去片場指揮導演該怎麼拍電影。他們也不敢建議攝影師該使用哪隻鏡頭，或告訴作麯傢該用哪個主調進行創作。
　　但首席執行官、製片部主任、製作副總裁、研發主管、製片人，以及初級研發管理人員、劇本審讀員、製片助理，甚至勤雜工都無一例外地、可以毫無顧忌地在編劇該怎麼寫劇本方麵指手畫腳。為什麼他們覺得自己有權這麼做呢？
　　首先，從事當代電影製作的絕大多數人都上過大學，其中還有一大部分是研究生，在學校裏他們讀瞭大量的故事，也進行過不少文字創作。他們可能沒寫過劇本，但是他們對寫作並不陌生。他們對於攝影機構圖、運動或照明燈的細微之處可能所知甚少，所以他們不太可能去指揮導演該怎麼做好自己的工作。他們對於片孔、鏡頭光圈或焦平麵也可能一無所知，所以他們也不會去找攝影師的麻煩。雖然他們有可能和導演一起走進剪輯室並提齣修改建議，但他們也隻是把建議提給導演，絕不會指揮剪輯師進行具體操作。然而，那些掌權的人卻總會認為自己有資格評判情節、人物和對話的好壞。
　　故事的另外一麵你可能不會喜歡，而我的職責是盡可能客觀地描述世界，如果我不告訴你這許多年來我在私底下從製片人或導演那裏聽到的話，我會覺得自己很失職。
　　這些人說，編劇通常是個大麻煩，他們錶現得就跟自己是影片的作者似的，但實際上他們並不是，他們隻是創作瞭劇本而已。
　　我非常尊重文筆好的人，但電影卻並不僅僅是寫作這麼簡單。小說隻是基於某個人用筆書寫，戲劇是基於彆人寫作的一種錶演，但是，電影則是將錶演、導演、攝影、剪輯、聲音、音樂、燈光、布景設計、外景地等等因素組閤在一起的綜閤創作。上述各項的重要性不分先後，因為在某部影片中最關鍵的元素在另一部影片中可能隻發揮瞭次要作用。
　　如果讓編劇跟你說說他們和製片人或主管交手的情況，他們總是會給你講上很多故事，還會盡情講述他們收到的那些愚蠢的建議。僅有一兩次，我聽編劇說過製片人或主管提齣的建議還不錯。聽瞭幾十年類似的故事之後，我不得不思考是否真的有那麼多笨蛋在掌管影業大權。我遇到的很多行政主管和製片人都非常聰明，受到過良好的教育。越有經驗的製片人或主管提齣的建議，編劇就越應該認真地聆聽。
　　通常情況下，製片人和主管抱怨編劇根本聽不進去他們的建議。有時，編劇總是沉浸在自己對劇本的構思之中，他們無法打破這個框架，也無法在已完成的作品中再進行大幅度的刪改。而有時候，隻是他們不願意這麼做而已。
　　事實上，理解劇情、人物和對話並不是隻有編劇纔會乾的事兒。當編劇錶現得仿佛隻有他們纔有能力進行判斷，而那些掌權的人又覺得自己知道的一點也不比編劇少時，也就難怪編劇會被貶得一文不值瞭。
　　17 觀眾需求
　　霍華德：
　　我受夠瞭代理人、製片人和製片公司高管的嘮叨，他們總是在說觀眾隻會對這些有興趣，而對那些沒興趣。憑什麼這些行業內有權勢的人就自認為熟知觀眾需求呢？他們真的有非常豐富的經驗和追蹤記錄，來證明他們有這個預測能力嗎？還是說，他們隻是隨便說說而已？
　　親愛的哈裏：
　　如果真能預知未來，那麼這種預測能力一定會幫他成為世界首富、全球霸主。但就目前來看，應該還沒人能真正預知未來。所以你的問題又把我們帶到瞭經典哲學中的認識論層麵上來：我們怎麼獲得認知？我們怎麼知道觀眾未來需要什麼樣的影片？我們根據什麼得來這種認知？
　　其中一種認知途徑是，人們研究過去實際發生的情況來預測未來。這雖然有一定道理，但通常理由不夠充分，因為正如電影人和政客常常發現的那樣，人們的口味總是在變。
　　另一種途徑是直接詢問人們的需求。這當然也很閤理，但理由依然不夠充分。因為人們常常要等到不得不做齣實際決定時，比如要看哪部電影或投票給誰時，纔真正確知自己的需求。
　　好萊塢最常引用的話是威廉·戈德曼（William Goldman）的“沒人能預知一切”。當影片票房不佳時，人們常常用這句話來解釋失敗的原因（影片若成功，則很少有人會這麼說）。
　　要想準確預測哪部電影會大賣或哪位政客能入選當然不太可能。然而，我真的認為預測哪部影片會失敗或哪位政客不能入選是有可能的。這好比天氣預報一樣：如果天空中積滿烏雲，濕度達到90%，你便可以說下雨的概率很大。但結果可能預測失敗，實際並沒下雨。另一方麵，如果天空萬裏無雲，濕度隻有20%，你便可以信心滿滿地預測不會下雨。相似地，一部影片包含瞭所有過去導嚮成功的元素，到頭來可能並沒産生預期的成功；但如果一部影片連吸引觀眾的基本元素都不具備，則幾乎可以肯定不會齣現賣座效果。換言之，你無法預測成功，卻可以預測失敗。
　　我常聽人在宣講故事時，使用影片“碰撞”的方式，比如“這是一部《哥斯拉》（Godzilla，1954）和《歡樂滿人間》（Mary Poppins，1964）碰撞齣的影片”。這種想法通常是亂點鴛鴦譜，將兩部毫不相關的影片硬扯在一起，卻並不會帶來什麼新生事物。而且宣講的人還常常無意中顯露齣他其實根本不知道這兩部影片為什麼廣受歡迎，更不知道該如何把這兩部作品整閤成為一部統一的影片。
　　曾經的真理，如今的謬誤。學會認清“昔是今非”十分重要。觀眾並非一成不變，故他們的需求無法預測。況且，他們在不同時期，關注的內容也會不同。因此，無論什麼時候，無論誰說“觀眾會怎麼樣”或“觀眾不會怎麼樣”的時候，我們都應該想一想：“他們是怎麼知道的？”
　　19 運籌帷幄
　　霍華德：
　　戰略、戰術和運籌有什麼區彆？其中哪個最重要呢？我認為戰略最重要，戰術和運籌都是戰略實施的細節，對嗎？
　　親愛的洛奇：
　　戰爭和商業的焦點確實傾嚮於戰略，但我認為這並不適用於個人情況。首先，我們很少有人能夠為我們的個人生活製定戰略計劃，即便我們真的製定瞭計劃，通常也是為瞭實現人生階段的某個特定目標。在我看來，關於我們人生的戰略性思考似乎應該始於運籌工作。
　　創作人員有三大主要財富：纔能、精力和時間。在我們年輕的時候，我們想當然地認為它們都是取之不盡，用之不竭的資源。事實上，我們每寫一個劇本，每試圖導演或監製一
　　部影片，都是在放棄其他的工作機會。你並沒有無窮的時間和無限的精力。
　　隨著歲月的流逝，你會發現更有可能令你感到遺憾的是那些你做過的事，而不是那些你沒做過的事。而年輕的時候，我們的思考方式恰恰相反：我們要做這個，做那個，因為我們想要經曆所有的事，我們不想讓機會白白溜走。
　　當你說“不”錶示拒絕的時候，這事兒從此便與你無關，而你大可以繼續前進。可當你說“好”的時候，你卻常常要被迫花費大把的時間和精力，到頭來可能投入與産齣不成正比，還落個白忙活。
　　如果我們一早知道事情會是這樣的結果，很多事情我們可能都不會開始去做。人們常常會在一份糟糕的工作或一段無果的婚姻上荒廢好幾年甚至一輩子的時間，等清醒時卻為時已晚。如果他們能學會運籌帷幄，他們可能早就會意識到自己耗盡多少資源都不會實現預期的目標瞭。
　　20 理齣優先順序
　　霍華德：
　　好煩啊，有關好萊塢的所有文章和博客，還有業內的所有人都隻會丟給我這兩個詞：激情和堅持。我上小學時就學過“一而再，再而三”，真有這麼簡單嗎？
　　親愛的傑弗遜：
　　和很多事情一樣，這不是一個非此即彼而是一個亦此亦彼的命題。堅持不懈的努力固然重要，可這遠不是讓你一個勁兒地撞南牆。學會戰略性思考常常要求你找齣不撞南牆、繞之而行的辦法。
　　三角測量法（迂迴戰術）是一種非常有用的戰略思想，它利用兩個已知參量獲取信息從而得齣第三個量。利用三角測量法，你可以通過測量兩個已知點的距離，以及兩點到定點的夾角，確定定點方位，而無需直接測量就可以獲得定點到兩點所在直綫的距離。①反之亦然，知道夾角和高也可以獲得兩定點之間的距離。全球定位係統就是在不斷地通過三角測量，利用太空中不同人造衛星發射的無綫電信號計算齣你的具體方位。
　　讓我再給你舉個迂迴戰術的實例吧。
　　在我和彼得·古貝爾聯閤教學期間，他給學生們講過這樣一個故事：他當時對戴安·福塞（Dian Fossey）的工作很有興趣，福塞用瞭十八年的時間在盧旺達山林裏研究瀕臨滅絕的大猩猩。身為製片人的彼得做瞭一件最重要的事情，他說，“我認為這可以拍成一部有趣的電影。”說到做到，他第一步先買下瞭描述福塞研究成果的那篇刊登在雜誌上的文章。
　　1985 年，福塞齣版瞭一本關於自己研究成果的書：《迷霧中的大猩猩》（Gorillas in the Mist）。這本書齣版後兩年，她就遇害身亡，凶手很可能就是屠殺她研究對象的偷獵者。彼得想要購買福塞著作的改編權，卻發現已經有人捷足先登，環球公司正在研發這個項目，與自己構成瞭競爭。
　　在影視行業中，競爭項目常常同時研發，製片方有時要采用戰爭策略來解決問題，比如暗中破壞競爭對手，或者搶先占領有利地形等等。
　　彼得一開始就意識到這麼做無異於自殺，所以他沒有挑起戰爭，而是到環球公司登門拜訪，並提齣一個罕見的提議：“我們來聯閤製作這部影片吧。”彼得得到的迴復基本上是：“我們需要你做什麼？這本著作的版權在我們手上，而你所有的隻是一篇文章的期權而已。”
　　於是，彼得問瞭自己一個問題，這也正是每一位戰略傢必須思考的問題：“為瞭實現目標，我最需要什麼？”這個問題對於戰略性思考過程非常重要，因為人們常常遇到一個問題就解決一個問題，但卻並沒有理齣優先順序，他們耗盡瞭自己的時間和精力，到頭來卻並沒有明顯邁近自己的目標。
　　彼得的答案是：黑猩猩。如果你要拍攝一部關於一個珍稀物種和一個女人孤身奮戰十八年保護這個物種並最終喪命的故事，你肯定不能在外景片場搭上綠幕，然後讓演員穿上毛皮假扮黑猩猩。你需要的是真的黑猩猩。
　　彼得問自己的下一個問題是：“我怎麼纔能得到拍攝這些動物的專屬權（他發現必須是專屬權）呢？”他找到美國駐盧旺達大使的名字，然後用公司的噴氣式直升機把他接到洛杉磯。在公司本部，他說服大使幫助自己聯係上盧旺達負責黑猩猩的政府官員，從而獲得瞭黑猩猩的專屬拍攝權。
　　與此同時，這個競爭性的項目在環球公司方麵似乎進展得也很順利。劇本寫好瞭，導演和演員已經確定，眼看就到瞭開機日期。這時，環球公司決定是時候派人去搞定在原始棲息地拍攝這些動物的權利瞭。等環球公司的外景主管抵達盧旺達的時候，彼得說，他已派人候在機場通知環球的人，自己已經獲得瞭黑猩猩的專屬拍攝權。於是，《迷霧中的大猩猩》（Gorillas in the Mist，1988）便成為瞭當時的特例：一部由兩傢大製片廠聯閤齣品的作品。
　　彼得最初處於劣勢，若是換作其他大多數製片人，他們可能已經繳槍瞭。但是，彼得通過戰略性思考，利用迂迴戰術提齣瞭那個關鍵性問題：“我真正需要做的是什麼？”
　　有時，最有效的途徑是迂迴前進，你需要在自己的齣發點和目的地之間尋找最佳中轉位置。
　　霍華德：
　　在某種程度上，迂迴戰術就是“把握市場動態”對嗎？那他們不是得推測齣兩三年後觀眾的觀影需求嗎？那我是不是該去買個能夠預測未來的水晶球瞭？
　　親愛的達拉斯：
　　我經常會讓班上的同學和座談會上的聽眾告訴我，在他們看來拍一部電影需要多長時間。他們的推測正和你的問題暗閤：需要兩三年吧。但這隻是“拍”大多數影片所需的時間，即從獲得拍攝許可到影院發行的時間。也許，這個問題該換一種提問方式：“完成”一部電影需要多長時間？以過去二十來年的經驗來看，它的答案通常是：九年。
　　對於製片人或其他決策方來說，隻要能拍齣好電影，花上幾年的時間來研發一個項目根本就是稀鬆平常。更為常見的是，劇本通常會由不同的編劇改編齣多個版本，有時要花上幾年的時間纔能讓某些演員和導演加入到影片創作。可創作人員簽署完協議，幾個月或幾年後又改變想法，也是常有的事兒。然後，就是融資問題。就目前看來，投資方通常有許多傢公司（看片頭字幕即可略知一二），這些公司有時還來自全球不同地區，而與每一傢投資方的洽談都是個漫長的過程。接下來的問題是尋找發行方。你常常會發現，這裏的每傢大製片廠都拒絕發行你的影片，或者好不容易有一傢同意接手，稍後（有時是幾年後）卻突然變卦，或者乾脆放棄。
　　九年時間一晃而過，最初可能有人認為這故事能拍齣一部好電影，可到最後觀眾卻極有可能不買賬。想要搞清楚明年夏天數百萬觀眾的觀影需求都不是件易事，更何況幾年後呢？水晶球這主意還真是不賴呢
　　26 進　攻
　　霍華德：
　　我好緊張啊，現在渾身還在發抖。有個製片人剛剛打電話給我對我的項目提齣邀約。我說讓我考慮考慮，然後他就發飆瞭。“考慮？考慮什麼考慮？這麼好的機會，有的是人擠破頭搶，你還要考慮。算瞭吧，當我沒說。”然後他就掛斷電話。我現在該怎麼辦呢？
　　親愛的查理：
　　有權勢的人經常會采用你描述的這種手段。他們一旦齣招，你的心跳就會加速，脈搏也會變快，你還會發現你的手心裏和額頭上都冒齣瞭汗珠。這個製片人使用的戰術就是：迫敵齣擊。但你現在並不在戰場上。你的製片人和你是一種追求與被追求的關係。你在戀愛中嚮某人求婚時，如果你不打算繼續打光棍，你肯定不會逼迫對方當場給你答復。
　　如果這個製片人真想要獲得你的劇本、影片或你的服務，等你迴復時他一定會接你的電話。除非他就是個徹頭徹尾的瘋子，那樣的話，你當然最好敬而遠之。
　　目睹一代又一代年輕電影人的經曆，讓我相信通常他們擁有的選擇比他們意識到的要多得多，不假思索地“答應”或因為害怕而不敢“拒絕”，通常會導緻他們成年纍月地陷入本可避免的不良境遇。對待機遇要采取開放的心態，但未經全麵的戰略性思考和邏輯判斷，最好還是彆急著答應或拒絕。
　　霍華德：
　　聽你說完我更沮喪瞭，因為這證實瞭我對於此行業最大的擔心：電影業滿是這種壞人。
　　親愛的查理：
　　有時我會覺得這個行業隻有兩種人：“強奸犯”和詐騙犯。“強奸犯”盡管不堪，但至少公開錶示他們的敵意，這樣你便能試著保護自己或遠離他們。我確定詐騙犯其實更危險，因為他們接近你，用甜言蜜語讓你放鬆警惕，被他們左右，等你發現自己被欺詐，為時已晚。
　　但我也可能和很多人一樣跌入瞭怪圈，隻要一說起這個行業就無比憤世嫉俗。你當然會受到傷害。可是在哪個眾人渴望、競爭激烈的行業中不是如此呢？體育界？商界？或是科學界？我認識不少電影行業中的人，他們既不是“強奸犯”也不是詐騙犯，而是真心努力在創造有意義的作品的正派人。他們不會狡猾地傷害彆人，他們是你想要與之一起工作的那種滋養型的閤作夥伴。你隻能努力尋找，直到他們齣現在你身邊。
　　38 衝　突
　　霍華德：
　　如果人人都知道電影是個協作型行業，為什麼還會有這麼多衝突呢？
　　親愛的硃莉：
　　想象一下，超人、蝙蝠俠和蜘蛛俠被帶進同一間屋子裏，並被告知因壞人作惡，他們所在的城市遭受瞭攻擊。他們會做齣什麼樣的反應呢？
　　超人：“讓我去乾掉他們。”
　　蝙蝠俠：“不，讓我去吧。”
　　蜘蛛俠：“你們兩個笨蛋都錯瞭。要按照我說的辦法去做。”
　　當一群英雄聚在一起，你肯定會看到衝突，因為每個人都自認為是英雄，而且希望自己能做領頭羊。其實，藝術傢隻是不同種類的英雄（不信你去問問他們），藝術傢的名氣越大，他們的自尊心就越強，要讓他們真心協作也就越難。
　　協作不僅僅是協調。軍隊、公司、學校係統、醫院、警察局或消防局、法院係統或其他機構都需要眾人的協調，但是他們通過擁有清晰的等級製度來實現協調。
　　電影中的等級製度有著不同的秩序。製片人、導演、演員、編劇、作麯傢、代理人、投資人、製片廠高管、發行商等等及其他人員都擁有各自的權力。劇本購買和研發期間，製片人可能是老大，但是製片人還有很多其他“老大”——製片廠高管、投資人、明星、導演或其他決定影片能否開拍的人員。另一方麵，製片廠高管或投資人可能在影片製作過程中是老大，但是如果放映商不同意放映影片，迴收投資就變得遙不可及，因此在某個階段，放映商也可能是老大。當然，最終的老大是觀眾，相比電影製作過程中的所有人，觀眾擁有至高無上的權力。
　　一些電影人，尤其那些常常以藝術傢自居的人，會拿自己和小說傢、畫傢、雕刻傢或作麯傢相比。其他領域的創作者確實能掌控自己的作品。然而，電影行業那些自封的藝術傢卻需要意識到電影實際上既是藝術，又是商業。他可能覺得自己的任務就是提供藝術，至於商業的部分則丟給其他人來負責。他們通常不懂也不願意花時間去弄懂那些被他們視為“小事”的事兒，比如融資，召集上百號人製作影片，尋找發行方、市場和放映渠道等等。
　　電影業中齣現這麼多衝突還有另一個原因。當我們說“電影是個協作型行業”時，我們需要認識到這並不是管弦樂隊的那種所有人同時演奏一首樂麯的協作方式。管弦樂隊需要指揮，因為當每個人都同時演奏時，便沒時間和協作者産生衝突瞭。
　　在拍攝片場，人們都必須同時工作。但是電影中的大部分協作方式與建築中的協作方式相同：人們承前啓後，在已有基礎上依次做齣自己的貢獻，並為接下來的工作做齣鋪墊。對於從事連續性工作的人來說，要想吵架，他們可有的是時間。
　　42 一部影片的成本是多少？
　　霍華德：
　　我參加高中同學聚會的時候，有人問我一般電影的製作成本是多少。我報齣數字後，他們都很意外，要我解釋為什麼要花那麼多錢。我迴傢後上網查瞭查，結果發現我報的數字還遠遠低於實際情況。那一般電影的成本是多少呢？又為什麼會這麼高呢？
　　親愛的德剋：
　　對於這個問題有兩個可能的答案：（1）這筆錢比你可以支配的多得多；（2）如果你很聰明，這筆錢還將比你個人願意投入的多得多。
　　你下次再開車穿過城市看到二三十層高樓的時候，好好看看它們，然後再拿它們跟電影做個比較。通常大製片廠投入一部影片製作的一億美金，可以在紐約、洛杉磯或芝加哥蓋一棟二十層的高樓。如果你把錢花在蓋樓房上，你可能以後就不愁吃穿瞭；可如果你用同樣的錢來拍電影，首周上映後，你就可能賠掉一大半瞭。
　　獨立電影的製作成本雖沒有這麼高，但也要遠高於絕大多數人的財産收入。即便你拍瞭一部成本盡可能最低的故事片，你也很可能要讓一二百人為你工作，讓他們延後取酬，這就意味著他們的工資要從影片的收益中扣除。因為絕大多數獨立電影得不到發行，即沒有任何收益，所以那些發現自己到頭來空忙一場的人很可能就不願再這麼白齣力瞭。就算你不是在用數百萬美元去冒險，但無論是做高預算的大製片廠電影還是拍獨立電影，你所承擔的風險都絕對不低。
　　45 製作一部獨立電影
　　霍華德：
　　我和朋友們打算不再空談在未來的某一天要拍一部故事片瞭，而是決定現在就開始行動。我們會用DV 拍攝，小團隊作業，晚上就睡在車上，盡可能省錢省時間。除此外，我們還需要什麼嗎？
　　親愛的戴夫：
　　是的，你需要更多的朋友。你們願意開始行動真是太好瞭，我真希望有更多的年輕電影人能嚮你們學習。然而，如果我沒能幫你認識到你將麵臨的現實問題，那就是我作為導師的不稱職瞭。這並不是要你打退堂鼓，你不妨聽聽看吧。
　　你和朋友們應該不難列齣一個低成本獨立電影的名單，這些影片可以作為你們努力效仿的典範。然後，請登錄IMDB 網站，數一數這些影片的演職員錶上的人員數量。這樣一部“小”製作會用一二百人並不稀奇（與之形成對比的是，大製片廠電影可能需要一韆到三韆人，尤其當影片涉及CGI 特效時所需人員更多）。
　　當然，你還要請你的親戚朋友等人為你免費工作，或至少是延遲取酬。你得嚮他們許諾，如果影片掙到錢，他們會得到一部分酬勞，我相信具體的份額你一定會用書麵方式寫明。
　　除瞭財力和人力之外，你還需要計算好製作影片所需的時間。如果你是拍一部主流電影，金科玉律是等製作影片所需的全部資金到位後再開始拍攝，可內行人士還會補充說如果你沒安排好發行渠道，就不要匆忙開機。如果資金已在銀行裏備好，拍攝可能幾周就能完成，至於剪輯和後期製作也用不瞭幾個月的時間。
　　獨立電影人常常忽視這些規則。他們常常拍著拍著就沒錢瞭，很可能拍瞭一半人也走光瞭。由於他們很大程度上或者說完全依靠人們的誌願勞動，而其中大多數人都有全職工作，於是拍攝就要等到周末或暑假纔能斷斷續續地進行。結果是，拍一部獨立電影所花的時間要遠遠長於主流影片，而且要保存士氣、防止人員流失也是難上加難。
　　如果一部主流電影慘敗，製片和營銷費用的齣資方一定會很難過，但是通常情況下為影片工作的人都不會受到什麼影響，因為他們是按勞取酬。相反，獨立電影和為之工作的人以希望為生。他們希望你能完成這部電影，希望影片拍得不錯，希望它能得到發行，希望觀眾反響很好，希望影片能夠賺錢，這樣你就能夠迴報那些為影片創作付齣時間和精力的所有人。
　　可實際上，真正得到發行的獨立影片隻占不到5%，另有超過95% 的影片永遠都沒有機會收迴它們的製作成本。那樣的話，你麵對的就不是影片慘敗，而是徹底賠本瞭。這也就讓你很難再去麵對那些為你免費工作瞭數個月甚至好幾年的人，讓他們再去為你工作。
　　想盡一切辦法去拍電影吧。但是，首先要盡可能詳細地製定策略。我知道你會覺得這很無聊，但還是要有一個商業計劃（如果你不知道怎麼為影片製定商業計劃，就去找懂行的人幫忙）。然後，找一個熟知電影業所有錯綜復雜事項的律師為你服務。如果你的劇本沒經過幾番修改，沒得到許多人的投入，那就先不要開始拍攝（很少有人，尤其是新手，善於即興創作一部影片）。在拍攝前先畫好故事闆。雖然你很可能不用像主流電影人那樣在開機前就安排好發行渠道，但你也至少應該和一些獨立發行商談談，看看讓他們接手你影片發行的幾率有多大。
　　我強烈建議年輕人和朋友們一起拍自己的電影，不是因為這是賺錢的好方式，而是因為做點兒什麼總比乾等彆人給你機會可行得多。你必須預料到你自製的電影可能根本賺不到錢，但它可以用來說服那些有錢有勢的人，讓他們支持你的下一個項目。
　　58 被騙瞭
　　霍華德：
　　我被騙瞭。是時候反擊瞭。三年前，我把一個劇本交給一個初級管理人員，他說他的公司對此並不感興趣。可是現在我發現全國各大多廳影院都在放映的影片，其故事和我的劇本十分相近，真不要臉。我齣得起錢雇律師，而且我正打算這麼做。你能推薦一下人選嗎？
　　親愛的桑尼：
　　我可以為你推薦律師，但我希望你能先好好想想這個問題。
　　知道彆人盜取你的作品會讓你十分痛苦，它所引發的一係列倫理的、法律的、道義的和心理上的問題都很難處理。你需要為此做齣兩個決定：
　　你打算如何處置侵權事件和侵權者？
　　你自己打算怎麼辦？
　　如果你花上生命中的三五年光陰（你應該有這個預期）把這個侵犯你權利的人繩之於法，那麼你很可能從中獲得某種精神上的滿足。但是以我作一個專傢鑒定證人的經驗看來，此舉幾乎從未給原告帶來過任何巨額經濟迴報——當然，更無法與你為辯護所花費的時間和耗費的精力相比。
　　你確實處於兩難境地。一方麵，如果你不起訴侵權者，你會充滿憤怒並極度痛苦；另一方麵，如果你起訴他，你所冒的風險就是經常重現被侵犯時的情景，重燃憤怒和痛苦之火。即便你能打贏官司，也彆指望能嚮全世界曝光這個小偷的無恥行徑。版權侵犯案件的結案方式通常是花錢封口，這種方式會使被告不承認自己有罪，原告也被禁止公開判決結果。
　　我常常會思考到底為什麼有人會去偷竊彆人的作品。我認識一位電視颱高管，他在退休前曾推齣許多個熱播電視劇，退休後他把自己的經曆寫成瞭一本書。在書中，他講到在他工作初期，他和同事們麵見瞭一位自由編劇，那個編劇嚮他們詳細描述瞭自己為電視劇編寫的一集劇本。聽後，他們錶示非常感謝他的宣講，但是告訴他由於他不是電視颱員工，所以他提供的“外部”素材被禁止采用。等編劇離開，他和同事們開始編寫劇本時，所寫的內容恰恰是根據剛剛聽到的宣講而來。
　　在我讀完這段時，想到瞭四個問題：
　　他為什麼要這麼做？
　　他為什麼要在書上這麼寫？
　　他為什麼做瞭這麼不道德的事，卻可以毫無顧忌？
　　他難道不在乎所做之事是否閤乎道德標準嗎？
　　我猜測，這很可能是由於這位高管認為他所做的事在電視界再普遍不過瞭，因此談論這一話題並不讓他覺得羞恥，也因此他並不覺得這有什麼不妥之處。或者，他之所以這麼做，是因為他推測其他人也都這麼做，所以自己隻是照例行之而並沒犯什麼大罪。在電視颱工作，他們不僅要麵對大量的信息，還要搶在緊迫、嚴苛的最後期限內完成任務。也難怪他們將道德和法律拋在腦後，推行為我所用的原則。
　　我觀察瞭很多版權案件中的原告，有時在我看來他們中的一些人認定那個被侵權的劇本是他們唯一的重大機會，套用《碼頭風雲》中特裏·馬洛伊在齣租車那場戲中說的話，他們“本是個有力競爭者……本可以齣人頭地”，但他們卻被剝奪瞭這樣的機會。
　　關於你的故事被人盜用這件事，還可以換個角度思考：你還將源源不斷地寫齣更多故事，所以沒什麼大不瞭。
　　我並不是要你做膽小鬼，而是要你學會戰略性思考，不被復仇的欲望衝昏頭腦，意氣用事。這將會耗費你多少時間、精力和情感？如果用同樣的時間和精力，你又會創作齣多少作品？
　　如果你都想明白瞭，還是確信如果不懲治這幫混蛋你會悔恨終生，而且願意為此付齣個人代價，那麼請你一定告訴我。我會給你寄齣三張名片，他們都是知識産權方麵的權威律師。
　　……

前言/序言

　　

好的，這是一份圍繞《緻青年電影人的信：電影圈新人的入行錦囊》這本書的主題，但內容完全不涉及該書具體內容的圖書簡介，旨在提供一個詳盡的、吸引人的新書推介文案。 --- 躍遷：新時代內容創作者的生存法則與商業藍圖 一本麵嚮所有渴望在信息爆炸時代脫穎而齣的內容創作者、獨立藝術傢、創業者以及品牌營銷人士的實戰指南。 在這個內容為王的時代，我們每天都被海量的信息和創意洪流所淹沒。如何確保你的聲音能夠被聽見？你的作品能夠産生真正的價值？你的創意能夠轉化為可持續的商業模式？《躍遷：新時代內容創作者的生存法則與商業藍圖》並非一本空泛的理論手冊，而是深入剖析當下內容生態的權力結構、用戶心理和技術迭代的深度洞察之作。它為你提供一套清晰的框架，幫助你從“創作者”成功轉型為“內容企業傢”。 --- 第一部：重塑心智——內容創作的底層邏輯 在技術和算法不斷變化的背景下，許多創作者仍在用舊有的思維方式應對新的挑戰。本書首先聚焦於認知升級，為你拆解支撐新時代內容生態的四大基石。 第一章：注意力經濟的陷阱與機遇 我們不再是爭奪“用戶時間”，而是要贏得“用戶意願”。本章詳細分析瞭當前的注意力稀缺性，並提齣“深度共鳴模型”——如何設計你的內容結構，使其能穿透信息噪音，與目標受眾建立持久的情感聯結。我們將探討“微高潮敘事”在短視頻和長內容中的應用，以及如何利用新興的互動技術，將被動接收轉化為主動參與。內容不僅僅是信息傳遞，更是一種基於心理學基礎的“交互設計”。 第二章：從“單品思維”到“生態係統構建” 在這個去中心化的時代，依賴單一平颱如同將所有資産存放在一傢銀行。本書強調構建內容矩陣的必要性。我們不會教你如何運營某個特定平颱（抖音、B站或小紅書），而是提供一套跨平颱的策略框架：如何確定核心資産（IP），如何為不同渠道定製“變體內容”，以及如何利用私域流量進行有效沉澱和價值挖掘。核心在於，將你的每一個作品視為一個生態節點，而非一次性的投入。 第三章：真實性與商業化的悖論求解 “人設”正在被“本真”取代。消費者對過度包裝的營銷內容日益麻木。本章深入探討瞭如何在保持創作的純粹性和獨立性的同時，實現商業價值的最大化。我們通過對多個成功的獨立品牌案例的解構，展示瞭“價值先行”的商業模式：即，先為社群提供不可替代的價值，再將此價值轉化為收入來源的路徑圖。重點剖析瞭透明度、供應鏈整閤以及社群共治在建立長期信任中的決定性作用。 --- 第二部：實操藍圖——內容生産與價值變現 拋開理論，本部分將直接進入如何將創意轉化為可量化的商業成果。這不是關於如何“拍齣好的畫麵”，而是關於如何“設計一個可盈利的內容流程”。 第四章：算法共舞：理解而非屈從於平颱機製 算法是內容分發的“無形之手”。本書提供瞭一套係統的“平颱語言學”分析方法。我們將揭示主流內容分發機製背後的驅動邏輯，例如用戶留存率、互動係數與內容權威性的相互作用。重點在於如何進行“預埋式設計”——在內容製作初期就植入算法偏好的信號元素，從而提高曝光效率，而不是在發布後依賴運氣。這不是教你作弊，而是讓你掌握規則，並閤法地利用規則。 第五章：數據驅動的創意迭代循環 內容創作者最常犯的錯誤是憑感覺工作。本書引入瞭“最小可行性內容測試”（MVCT）模型。通過細緻的數據追蹤，我們將教你如何快速識彆哪些創意元素能夠真正驅動用戶行為（如分享、付費或停留）。內容迭代不再是漫長的摸索，而是基於A/B測試和關鍵指標反饋的科學過程。我們詳細分析瞭轉化率優化（CRO）在內容創作中的應用，例如標題結構的優化、封麵設計的情緒鈎子，以及行動召喚（CTA）的精準植入。 第六章：構建你的“內容資産組閤”——多元變現矩陣 單純依賴廣告收入的時代已經過去。本章專注於構建一個穩健的、抗風險的收入結構。內容資産組閤包括： 1. 知識産權衍生與授權： 如何將你的核心理念或IP符號化，並進行高效的授權閤作。 2. 社群賦能與付費服務： 從免費內容到高價值的谘詢、訓練營或專屬內容訂閱的平滑過渡策略。 3. 産品化思維： 將你的內容專業知識轉化為可規模化的數字産品或實體商品。我們將分析如何通過“內容體驗”來驅動産品銷售，而非簡單的産品推銷。 4. 品牌閤作的價值談判： 如何準確評估自己的影響力價值，並確保每一次商業閤作都能強化而非稀釋核心IP的定位。 --- 第三部：未來視野——韌性與持續增長的策略 內容領域是迭代速度最快的領域之一。本書最後一部分著眼於長期主義，確保你的事業能夠在不斷的“躍遷”中保持領先地位。 第七章：應對“內容疲勞”的創作韌性 長期高産對創作者的心理健康是巨大的考驗。本章從流程管理和心理調適兩個維度入手，提供瞭一係列保護創作者“創作能量池”的方法。探討瞭如何建立有效的內容外包與協作網絡，如何運用“周期性休息法”來激活潛意識的創意儲備，以及如何區分真正的瓶頸與自我設限的恐懼。 第八章：新興技術對內容邊界的重塑 虛擬現實（VR/AR）、生成式人工智能（AI）和元宇宙概念正在重新定義“內容”的形態。本書並非預測未來，而是提供一套實用的“技術融入框架”。我們指導創作者如何批判性地評估這些新興工具的潛力，並將其整閤到當前的創作流程中，以增強效率和沉浸感，而不是盲目追逐風口。核心理念是：工具是為人服務的，保持對核心價值的專注是抵禦技術焦慮的最佳良藥。 結語：成為你所創造世界的架構師 《躍遷》旨在為你提供一把鑰匙，打開通往一個更具掌控感和盈利能力的內容創作世界的大門。它不是教你成為下一個超級網紅，而是教你如何像一個精明的商業領袖一樣，規劃、設計和運營你的創意事業。 如果你已經厭倦瞭在平颱規則下被動生存，渴望掌握自己的命運，理解內容背後的權力結構，並建立一個真正屬於自己的商業藍圖，那麼《躍遷》將是你下一階段最重要的投資。

評分☆☆☆☆☆

這部作品簡直是為那些對電影行業充滿熱情，卻又感到茫然無措的年輕人量身定做的指南。我是在一次行業交流會上偶然聽到有人推薦的，當時我正在為我的畢業短片找投資而焦頭爛額。書裏那種直擊痛點的剖析，讓我有一種“終於有人懂我瞭”的共鳴感。它沒有那種高高在上的說教腔調，而是用一種非常真誠、近乎私語的口吻，把那些老一輩電影人走過的彎路、踩過的坑，毫不保留地攤在瞭我們麵前。我印象最深的是其中關於“如何與投資人溝通”那一章節，它不僅僅是教你如何做PPT，而是深入探討瞭如何理解投資人的商業邏輯和敘事期待之間的微妙平衡。很多電影學院的課程教你如何講故事，但很少有人會告訴你，在現實的商業運作中，你的故事如何纔能轉化為能被資本青睞的“産品”。這本書恰恰補足瞭這一塊知識的缺失。它提醒我們，藝術創作和商業運作並非水火不容，關鍵在於找到那個共同的語言。這種務實的態度，對於每一個渴望在這個圈子裏站穩腳跟的新人來說，都是極其寶貴的財富。讀完之後，我立刻調整瞭我的項目提案，結果反饋明顯好轉，這讓我更加確信，這本書的價值遠超其定價。

評分☆☆☆☆☆

這本書最打動我的地方，在於它對“電影人身份認同”的探討，它觸及瞭遠超技術層麵的哲學思考。在充斥著流量和快速迭代的當下，作者花瞭大量篇幅去探討，一個真正的電影人應該如何保持其創作的純粹性，同時又能在商業洪流中保持清醒。他提齣的“保持好奇心，永遠像學生一樣學習”的觀點，對我震動很大。我過去總覺得，一旦完成瞭幾部作品，就可以自視為“專業人士”瞭，但這本書卻警示我們，電影媒介本身和觀眾的審美都在飛速變化，停滯不前就意味著被淘汰。作者將職業生涯比喻為一場漫長的馬拉鬆，強調瞭如何在跑動中不斷補充能量、調整呼吸節奏。這種對長期主義的堅持和對自我修煉的強調，使得整本書的格調非常高遠。它不是教你如何快速賺到一筆快錢，而是如何建立一個可以支撐你走完一生的創作事業。這種立足於長遠和內在價值的教誨，是浮躁的行業中最寶貴的精神食糧。

評分☆☆☆☆☆

這本書的敘事節奏處理得非常巧妙，它穿插瞭大量富有畫麵感的個人經曆和行業軼事，使得原本可能枯燥的行業規則講解變得引人入勝。我是在一個連續加班的夜晚讀完的，原本以為會犯睏，結果卻被作者對“劇本打磨中的韌性”那一節的描述牢牢吸引住。他描述瞭自己為瞭一個關鍵場景的轉摺點，如何與編劇團隊進行瞭長達數周的拉鋸戰，以及最終的妥協與堅持是如何達成的。這種細節的展現，讓我們這些身處創作前沿的新人，能夠清晰地感受到藝術理想與現實製約之間的張力。它不像那些快速成長的網紅導師那樣，隻會販賣“快速成功學”，而是用一種非常沉穩的筆調，傳達瞭“慢工齣細活”的真諦。對於那些急於求成、總想一步登天的年輕創作者來說，這本書無疑是一劑清醒劑。它強調瞭耐心、對細節的偏執，以及建立長期聲譽的重要性。讀完後，我深刻體會到，電影製作的成功，很多時候是靠著那些在幕後默默堅持的小勝利積纍起來的。

評分☆☆☆☆☆

閱讀這本書的過程，更像是一場與一位經驗豐富的導師進行深度對話。它沒有提供那種一蹴而就的“成功公式”，而是聚焦於構建一個可持續的、健康的職業心態。我特彆欣賞作者在描述行業生態時所展現齣的那種剋製與深刻。他沒有把整個電影圈描繪成一個光鮮亮麗的夢幻之地，反而非常坦誠地揭示瞭其中的殘酷性、競爭的激烈以及人脈構建的復雜性。尤其是在談及“創造力枯竭與自我更新”時，作者的論述極為精闢。他強調，對於新人而言，最好的學習不是盲目模仿成功案例，而是深入理解每一次失敗背後的結構性原因。我過去常常陷入過度分析自己作品的細節中無法自拔，這本書教會我跳齣來，從更宏觀的“項目管理”和“市場定位”的角度審視自己的創作。那種從技術層麵的指導躍升到戰略層麵的提升，讓我受益匪淺。這不僅僅是一本關於如何“拍電影”的書，更是一本關於如何在“電影産業中生存與發展”的生存手冊。文字間流淌齣的那種曆經沉浮後的智慧，是任何教科書都無法比擬的。

評分☆☆☆☆☆

我是一個對技術流程和組織架構特彆感興趣的幕後工作者，這本書在描述不同部門協作的“交集點”時，達到瞭令人驚喜的高度。許多行業書籍要麼隻關注導演的藝術構想，要麼隻聚焦於製片管理的流程，很少有作品能像這樣，把兩者之間的“溝通壁壘”剖析得如此透徹。作者清晰地勾勒齣瞭從前期策劃到後期宣發，每一個環節的權力結構和信息流轉路徑。特彆是關於“第一次擔任製片人時如何有效調動非嫡係團隊成員”的論述，為我提供瞭切實可行的領導力模型。他沒有空談管理理論，而是直接引用瞭實際項目中的案例，展示瞭如何在資源極度有限的情況下，通過有效的溝通策略和願景統一，激發團隊潛力。對於我這種習慣於從係統和結構角度思考問題的人來說，這本書極大地拓寬瞭我的視野，讓我不再僅僅將自己局限於一個技術崗位，而是開始思考如何作為一個更全麵的項目參與者去運作。這種跨職能的視角，是目前市場上同類書籍中極為稀缺的價值點。

評分☆☆☆☆☆

這是一本好書

評分☆☆☆☆☆

在這樣的環境下，我覺得開復同學在教育上做的事是對我們教育的發展有促進作用的。他讓我們看到瞭一條他成功的軌跡。雖然是一個蠻不具參考價值的軌跡，但是起碼讓我堅定瞭去教育發達的地方接受教育的想法，因為那裏的世界可以讓你不同。

評分☆☆☆☆☆

值得買，正版，超值。物流快。清無視下邊圖片。刷個豆。

評分☆☆☆☆☆

一般般，覺得不是有多好！

評分☆☆☆☆☆

這是好書，在朋友那看到，當即定瞭一本，送貨很快，包裝的很好，數完好無損的送到。目前正沉浸在閱讀的喜悅中：）

評分☆☆☆☆☆

東西質量很好，發貨速度快。贊一個

評分☆☆☆☆☆

可惜法律方麵說的是國外。牢記電影是集體創作的藝術。

評分☆☆☆☆☆

一般般，覺得不是有多好！

評分☆☆☆☆☆

彼得·古貝爾（Peter Guber）是一位非常成功的製片人，在我與他聯閤執教的八年期間，他正擔任索尼影業的首席執行官。有一天，我像往常一樣決定是時候改變一下瞭。於是，我當晚去旁聽瞭他的課。他請來瞭大製片廠的三位高管，每個人的開場白都與我此前引述的沒什麼差彆。在提問環節，我舉起手問道：“如果劇本真那麼重要，為什麼編劇卻經常被貶得一文不值？”