領導者如何建立成熟組織 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

　　《領導者如何建立成熟組織》“為什麼我的員工不努力工作？”似乎每一位領導者都充滿疑惑。現在是時候轉變想法，詢問自己“我的員工為什麼要努力工作？”。管理學大師戴維·尤裏奇及心理治療師溫迪·尤裏奇從各自的專業角度齣發共同探究如何幫助領導者建立成熟組織，激發員工工作積極性，讓組織變得更具豐富性。七個問題，七個步驟，本書可作為想要締造豐富性組織、打造成功企業的領導者的指導手冊。

作者簡介

　　戴維·尤裏奇，密歇根大學羅斯商學院教授，RBL集團創始人，被譽為人力資源管理的開創者。戴維通過撰寫著作、舉辦教學和培訓活動，幫助公司的領導者提升個人效率，在組織中發揮領導能力，從而幫助組織重新定位自身，嚮客戶和投資者傳遞更多價值。
　　溫迪·尤裏奇， 執業心理治療師，十六個石頭成長中心（Sixteen Stones Center for Growth）的創始人。她緻力於幫助領導者引領員工積極參與構建豐富性組織，讓創造力、希望、順應力等要素取之不盡、用之不竭，從而取得優良的財務業績。

目錄

第1章
什麼是意義| 1
第2章　
豐富性的形成| 21
第3章　
我因何而齣名| 43
第4章　
我將去嚮何方| 65
第5章　
我將與誰同行| 83
第6章　
如何締造積極的工作環境| 101
第7章　
我對怎樣的挑戰感興趣| 125
第8章　
我對“快餐文化”與變化該做何反應| 149
第9章　
我為何感到高興| 175
第10章
給高管、人力資源專員和員工個人的啓示| 195

精彩書摘

　　第一章什麼是意義　　一到早上，全世界的人都要起床準備去工作。黎明前，有的人坐上轎車，準備在高級辦公室中開始他的一天，對著電腦，為高端客戶服務；有的人趁著天未破曉齣發，他們頭上頂著器皿，光著腳匆匆趕路，為的是能在鄉村集市入口附近的泥地中，選個擺攤的好位置；有的人與繆斯一爭高下，緻力於創造偉大的藝術作品或是解決費解的科學難題；有的人終日在收銀颱、客服中心、生産流水綫前忙碌，和枯燥乏味做著鬥爭；有的人西裝革履、四處投遞簡曆，想要找一份好工作，退休後能安享晚年；有的人穿著破破爛爛的牛仔褲在街角徘徊，隻盼望能做些粗活，換來一天的溫飽。　　如今，在我們劃分的諸多行業中，有的人找到瞭他們勞動的意義和價值，發現瞭其豐富多彩的那一麵；而另一些人卻覺得他們的工作沉悶乏味、讓人厭煩，因此覺得飽受挫摺、失意甚至絕望。　　你屬於哪一類人？　　你的下屬屬於哪一類人？　　第二次世界大戰爆發時，追隨弗洛伊德的維剋多·弗蘭剋爾，已經在心理學界嶄露頭角。維剋多曾被關押在納粹集中營，三年後纔獲得自由。雖然維剋多得以幸存，但是他再也找不到自己的親人、自己的傢以及自己的手稿瞭。戰爭爆發前，弗蘭剋爾正在研究一套精神療法的理論，其理論的根基就是我們所說的對意義的需求。遭到監禁後，他先前關於幫助人們治愈創傷、應對問題的哲學思辨，不再隻是頭腦中的玩物瞭。在可怕、漫長的摺磨中，他的理論受到瞭血與火的考驗。弗蘭剋爾的經典之作《活齣生命的意義》（Man’sSearchForMeaning），已經售齣900多萬冊。在那樣可怕的逆境之下，他仍然堅持發現活著的意義，對他而言這不僅是可行的，甚至是必需的，他的執著難能可貴。畢竟逆境通常會瓦解人的意誌，讓人生失去目的和意義。在動亂的年代，人們對意義的追尋變得更加艱難，也更加急需。弗蘭剋爾曾經引用過弗裏德裏希·尼采的名言：“當一個人知道自己為什麼活著時，他還有什麼承受不瞭的？”　　如果一個人知道自己為什麼要工作，他就能承受一切。顯然，人們能在許多地方發現生活的意義——私人住宅或廣闊的大自然、教堂、球場、社區活動中心以及傢人和朋友的陪伴。然而工作占據瞭我們大部分的時間和精力。大多數人花在工作上的時間，要比花在尋歡作樂、傢族聚會、宗教集會、興趣愛好上的時間多得多。因此，我們工作的地方，不僅是我們完成工作任務的地點，也是我們找到永恒的生活意義的主要場所。　　工作的意義　　本書研究的主要問題是工作的意義是什麼，怎樣發現工作的意義。　　“是什麼”這個問題，指的是人們對意義的探尋。無論在辦公室，還是在工廠中進行的探尋，這個問題能夠激勵我們、讓我們明確自己的定位。“怎樣發現”這個問題，能讓我們瞭解領導具體是怎樣探尋工作的意義並促成我們對工作意義的探尋的。本書給齣許多特定的工具和原則，幫助領導給工作注入意義——這樣做不僅能讓個人獲得意義感，也能讓公司在市場競爭中“脫穎而齣”。　　因此，對意義的探索從兩個層麵增加價值：首先，人類自身能夠發現意義，發現生活的內在價值。我們從自身的經曆中發現的意義，影響我們，化災難為機會、化損失為希望、化失敗為學習、化枯燥為靜思。我們創造齣來的意義，能夠突破外在環境的限製，讓生活變得豐富多彩，賦予我們勇氣去改變外在環境。一旦我們找到瞭工作的意義，就能找到生活的意義。　　除瞭內在價值外，意義還能帶來市場價值。有意義的工作能夠解決實際問題，帶來實際收益，給客戶和投資者帶來實際價值。能發現工作意義的員工，更加滿足，更加投入，因而他們的工作更有成效。他們工作時更加努力，更富有激情和創意。他們會努力去學習、去適應。他們更關注客戶的需求。他們會留在公司中。領導賦予工作意義，不僅僅因為那樣做是崇高的，也因為那樣做能帶來利潤。帶來意義的同時，也能帶來利益。　　具有豐富性的組織　　在本書中，我們把滿足瞭上述兩層“意義”的公司，稱為具有豐富性的組織。它指的是這樣一種工作環境：員工能夠將他們的雄心壯誌和實際行動相結閤，為自己創造意義，為利益相關人創造價值，為全人類帶來希望。成熟的組織擁有那些最為關鍵的要素：創造力、希望、應變力、決心、智謀和領導力。　　具有豐富性的組織一定是盈利的組織。它們關注的不隻是殘酷的競爭和資源的匱乏。它們也關注機遇和協同效應。在睏難時期，具有豐富性的組織不會輕易接受意義的解體——那是由恐懼而生的崩潰。相反，具有豐富性的組織會緻力於從一片混亂中，找到秩序、完整和目標。它們不會將自己限製在狹隘偏執、自私自利的日常事務中。具有豐富性的組織能把人們的各種需要、經曆和時間安排整閤起來。　　無論時局好壞，成熟的組織都能為他們的員工和客戶帶來意義。當員工尋找工作的意義，而公司又賦予瞭整個社會意義時，員工、客戶、投資者、社會都會從中得益。這一邏輯既適用於大公司，也適用於小公司；既適用於公共機構，也適用於私人企業；既適用於地方上的小商鋪，也適用於全球性的大集團。　　“為什麼”的市場價值　　這個世界上，隻有少數幸運兒能在忙碌的生活中發現樂趣。不過即使如此，很顯而易見的是，當全身心地投入工作而不僅僅是被動地工作時，工作會更富有成效，更有滿足感，更有創造性。研究證實，當員工找到瞭工作的意義後，他們會更加在乎自己的工作，工作能力會加強。他們會更加努力，工作更富有成效；他們會以更積極的心態看待自己的工作經曆，並長期工作下去。除此以外，還有很重要的一點：如果員工的態度積極嚮上，通常他們的客戶也會受到感染。員工的態度將直接決定客戶的態度。而滿意的客戶能使公司興旺發達。簡而言之：　　（1）能發現工作意義的員工更能乾、更忠心，更願意為公司做貢獻。　　（2）員工越能乾、越忠心，越願意為公司做貢獻，客戶的忠誠度也越高。　　（3）客戶的忠誠度越高，就越能給公司帶來良好的經濟效益。　　賦予工作意義，是一個公司取得長遠成功的重要因素。　　無形資産是指一個企業所擁有的無法觸摸、無法在資産負債錶中體現齣來，但能使投資者對公司的未來收益産生信心的資産和能力，約占上市公司市場價值的50%。無形資産包括領導力、人纔、創新力、技術、視野等因素。因為無形資産的重要作用，投資者日趨重視公司的無形資産。　　員工的能力、忠誠、熱忱與精力也是公司的無形資産一部分。有的員工有能力，也很忠誠，卻對工作缺乏激情。工作的意義能增進員工對工作的激情，因為它能把員工的工作和影響市場的大局聯係起來。對工作的激情是一種無形資産，這種無形資産能對市場價值産生直接影響。　　十年中（1998~2008），“最佳雇主”公司的股票升值率為6。8%，而所有公司的平均股票升值率僅為1%。　　七年中，《財富》雜誌列齣的“世界最受景仰的公司”的市場收益率，是競爭對手的兩倍。　　願意對員工進行投資的公司，首次公開募股的成功率在60%~79%。　　英國61傢醫院的數據顯示，當他們投資於員工福利後，入院死亡率下降瞭7%。　　工作績效每提高一個標準差，每位員工將帶來27044美元的銷售額增長和3814美元的利潤增長。　　隻有13%的不敬業的員工（對工作失去熱情和抱負的員工）會對外推薦公司的産品和服務；與之形成對照的是，敬業的員工中有78%會那麼做。　　不敬業的員工宣稱會在1年內離職的可能性，是敬業員工的10倍左右。　　富蘭剋林·羅斯福——20世紀30年代經濟大蕭條時期的美國總統，曾經說過：“一直以來，我們都知道隻顧自身利益是不良的品性。現在我們纔知道，它也意味著不良的經濟。”在今天這個透明、流動的社會中，更是如此。　　領導者——意義締造者　　如何纔能建立具有豐富性的組織呢？這是領導者的任務。　　歸根結底，意義的危機，永遠都是領導者的危機。什麼樣的私下談話和公司決策有助於形成具有豐富性的組織，我們希望能為領導者構建一個標準。獲得意義的富有並不是有錢、聰明、有名望、成功的領導者們的專利。匱乏意義的，也並不僅限於那些貧窮、平庸、奮鬥、受傷的弱勢群體。優秀的領導明白：豐富性和意義，對公司中的每個人來說，都是至關重要的。　　20世紀80年代以來，最佳職場研究所對美國的“最佳雇主”公司展開調研。現在它在30多個國傢進行調研。其研究證實瞭本書理論對經營績效的影響力。1998~2008年，“最佳雇主”名單上的所有上市公司每年的年平均利潤率在6。80%，而同一時期采用標準普爾500指數的公司，年平均利潤率隻有1。04%。如果在1998年購買名單上的那些公司的股票，然後持股10年，按兵不動，也能得到4。15%的迴報，遠遠高於可比指數。　　這些公司是如何保持如此齣色的成績的？它們是靠著優良的客戶服務、堅實的管理技能贏得利潤的，否則它們是無法生存的。除此以外，這些高績效的企業，也以各種方式，挖掘難以捕捉的意義。舉例來說，在最近25年中，有5傢公司多年以來一直榜上有名。它們是高盛集團（GoldmanSachs）、諾德斯特姆公司（Nordstrom）、美國大眾超級市場公司（PublixSuperMarkets）、美國戶外用品連鎖公司（REI）與戈爾公司（W。L。Gore&Associates;）。高盛集團的領導者建立瞭“聰明的人在一起工作”——或者說崇尚閤作與協同的企業文化。諾德斯爾姆公司卓越的客戶服務早就名聲在外，它們聘請的是喜歡“預測並迎閤客戶需要”的員工。成立於20世紀30年代的大眾超級市場公司也高度關注客戶。它們緻力於打造“服務型領導”——尊重“同事”（注意：不是“員工”）並融入他們中間。美國戶外用品連鎖公司（一傢休閑設備閤作公司）培養領導者加強員工之間、員工和顧客之間的閤作，以完成其“啓發、教育、提供終生戶外冒險設備和管理服務”的使命。戈爾公司的領導者鼓勵員工堅持“自由、公正、奉獻”的原則，追求創新。在上述這些優秀的企業中，領導者都試圖把員工在工作中發現的意義，轉換成令組織持久的豐富性。盡管每傢公司的做法不同，這些領導都幫助員工發現瞭工作的意義，並使之有助於組織取得成功。　　創建意義也同樣適用於國傢。不丹是位於喜馬拉雅群山中的一個小國傢。盡管許多國傢都采用國內生産總值來衡量一個國傢的經濟發展水平，但是在1972年，不丹國王吉拉梅·辛格·旺楚剋創立瞭國民幸福指數，作為衡量國傢發展和進步的標準。國王設立瞭社會和經濟政策，幫助不丹公民找到人生的意義和幸福。國民幸福指數是衡量可持續發展、文化價值的保存、自然環境的保護、廉善政府的建立的指標工具。盡管不丹的人均國民生産總值很低，不丹人民依然是世界上最愉快的人群。在一篇報告中，有超過50%的不丹公民認為自己“過得非常愉快”。他們的人均壽命排在全球的前10%。2008年，不丹國王推行議會選舉製，不丹隨即成為瞭世界上最年輕的民主國傢。第一任不丹首相吉格梅·廷裏曾經說過，“物質上的富有和消費主義倫理不該導緻精神上的貧睏。真正的快樂和幸福，建立在可持續的教育、健康和生活環境的基礎上，其中包括關愛和分享的人際關係，以及大傢庭成員之間的互相服務。”　　無論在國傢層麵還是公司層麵，領導者都有責任規劃齣充滿意義、能讓其成員或屬下産生身心共鳴的發展方嚮。在本書中，我們會以實際案例為基礎，在綜閤、藉鑒多門學科的有關原理和研究成果後，提齣7種塑造意義的方法。有些領導者已運用它們，成功塑造瞭意義。正如前麵所引的例子，領導者個體可能會對具有豐富性的組織中的某個元素特彆關注。我們省略瞭許多這樣的例子，給領導者提供瞭一個寫有問題和活動的單子，幫助他們為員工創造意義，並將之轉換為可持續發展的組織豐富性。　　意義的衰退　　無論市場是好是壞，如果無法取得最基本的成果，組織一定會走嚮衰退。到那時，組織中最能乾的員工也無事可做，不得不無聊地扳動手指打發時間。無論是處於何種經濟體中的組織，必須對組成他們的人具有意義。當我們所在的組織明確我們的最高價值，體現瞭我們最美好的願景，它值得我們全力以赴。隻要員工傾盡全力，就能使讓組織不被順境迷惑，變得倦怠自傲，而是認清組織發展正處於危機之中，讓組織轉危為安，保持屹立不倒。　　在2009年經濟衰退期，許多政府部門紛紛采取應急措施，用不良資産幫助那些公司擺脫睏境。然而，幫助沉船擺脫睏境，並不能讓它們變得適於航海、經得起雨打風吹。為瞭讓船舶啓程駛嚮大海，我們不僅要把海水舀齣來，還得修復漏洞。一個組織齣現漏洞，並不僅僅是因為領導者未能提供卓越的産品、取得穩定的迴報，還因為他們在倫理、原則問題上搖擺不定，拒絕承擔他們決策帶來的後果，放棄對決策與創新應承擔的責任或者未能及時采取行動。另外，如果員工沒有全身心地投入工作，或放棄發揮創新意識和整閤能力，或不能看到他們工作帶來的成果，組織也會齣現漏洞。一個能在經濟衰退期生存、在經濟復蘇期繁榮的公司，一定有一個這樣的領導者，他能源源不斷地為員工提供豐厚的薪酬，以及豐富的意義和目標。　　無論經濟形勢如何，一個組織的價值取嚮一定會受到考驗和錘煉，為組織的未來發展打下基礎。如果組織形成瞭意義、贏得瞭員工的忠心、員工的纔華和技能得到瞭鍛煉、創造力和問題解決能力得到瞭發展，那麼組織未來的可持續發展就得到瞭保障；繁殖，如果組織消解瞭意義、失去瞭員工的中心、員工的纔華和技能被埋沒、創造力和問題解決能力遭到破壞，那麼組織未來的可持續發展就受到瞭威脅。在經濟衰退、入不敷齣的時期，我們原有的意義感麵臨挑戰，因此需要充沛的組織。在經濟增長、一片繁榮的時期，我們有機會得到發展，因此也需要充沛的組織。　　即使世界經濟改善瞭，“心理衰退”的幽靈依然會盤鏇不去。金融挑戰會融入彌漫整個社會的更大的趨勢中。在經濟衰退時期，人們會低迷抑鬱、心神不寜，覺得孤獨無助、社會道德淪喪，從而剝奪人們的意義感和方嚮感。金融市場的危機和個人生活、社會活動的危機互相呼應。顧名思義，後者會讓我們找不到生活的意義，不知道接下去該怎麼做。危機會破壞我們的日常起居，而我們日常的一切行為，源於我們的價值觀、信仰和過去的經驗。無論時局好壞，對於“生活意味著什麼”這個問題，我們都有自己的設想——盡管我們有時候並沒有意識到這一點。但是危機會威脅我們的這一設想。總而言之，危機會增強我們的心神不寜感、道德失範感、孤獨感、欠缺感，讓人們的生活失去意義和希望。　　弗蘭剋爾提齣的關於意義的“為什麼”、“怎樣發現”的問題，既適用於糟糕的市場環境，也適用於繁榮的市場環境；既適用於工作場閤，也適用於傢庭場閤；既適用於國內環境，也適用於跨國組織。繁榮時期會讓我們暫時忘記這些問題，但是這些問題總會捲土重來。就如弗蘭剋爾所言，對意義的探尋，與我們如何思考關係密切，而不是和我們發現自己處在怎樣的環境聯係在一起。即使是在富足繁榮的經濟中，內心的缺失感也會相伴左右。　　欠缺思維的普遍存在　　你是否曾經遭遇搶劫？我們的朋友麗納傢中曾經遭竊。傢裏的保險櫃被撬開，小偷拿走瞭她傢的傳傢之寶和一些個人文件，還有一些現金、電腦和首飾。麗納並不是一個有錢人。被盜走的東西並不值多少錢，但對她來說很重要，它們給她的生活帶來瞭意義，讓她迴憶起過去的時光——一封給她養子的信，是他的生母寄來的；父親在第二次世界大戰中獲得的勛章；一本個人日記本；一摞媽媽寄來的珍貴信件；祖母的古董音樂盒；已經離世的故友的戒指。麗納曾經覺得她生活的社區很安全，覺得她的傢是個避風港，覺得仁慈的主在保佑著她的傢人，可是現在她再也沒有這種感覺瞭。我們可以想象，麗納變得更緊張、更警惕瞭。她比以前更想保護她的孩子，對電視上播放的傢庭安全廣告更加有興趣。她經常被噩夢驚醒。麗納希望，她能壘起一堵牢不可破、密不透風的牆，保護她的傢、她的傢人、她的內心世界。　　和麗納一樣，如果員工失去瞭他們期待的事物——某一個人、一份收入、一個職位，或者是相對比較抽象的東西，如安全、身份、方嚮——他們也會産生欠缺思維。當人們失去瞭個人財産、退休金、同事或者工作的時候，欠缺思維就會成為一個普遍存在的問題。也許在一些情況下，欠缺思維是無法避免的，甚至對我們還有幫助，可是如果領導者總是想著如何進行自我保護，欠缺思維就成瞭破門而入的竊賊。欠缺思維會把我們封鎖在自己打造的充滿恐懼感和孤獨感、讓人迷失方嚮、隻想爭奪稀缺資源的監獄。就算我們拿迴瞭失去的東西——就算經濟改善瞭，收購避免瞭，或者我們得到瞭比之前更好的工作——欠缺思維依然會給我們的生活，給我們的人生濛上一層令人不安的陰影。　　欠缺思維彌漫於個人和組織的生活中。這個危機時刻的竊賊和強盜，削弱瞭領導者創造豐富性的能力。當然，經濟上的睏難、政治上的不確定性、傢庭破裂、疾病、死亡，還有可怕的苦難，對人們來說都不是什麼新生事物。現實是嚴峻的，各種突發事件常常入侵我們共同的街區。可是如果它們入侵我們的地下室、客房甚至主臥，那就是另外一迴事瞭。我們也曾經意識到，給我們帶來安全感的東西是多麼不穩定。除非我們變換依賴的對象，否則徹底的安全是無法保障的。所以我們需要優秀的領導者。　　無論接受何種文化教育，幼兒一般到瞭3歲左右都會纏著父母問這問那。很多人從小就開始探索人生的意義。這些不斷發問的孩童如處之泰然的哲學傢，因為可怕的麻煩，尚未來臨。有朝一日，當他們被麻煩時時刻刻、寸步不離地跟隨時，他們會重新審視這一切。簡單如公司政策的改變，復雜如公司的破産，遙遠如3000英裏之外的一個客戶，貼近如失去孩子，這些都是麻煩。領導者必須提煉、再定義他們對“為什麼”的迴答，同時幫助彆人也這麼做。他們不僅要理解苦難，還要明白繁榮和機會意味著什麼，否則在機會突然來臨時，他們會不知所措。在需要解決復雜的問題時，在需要保留底綫、保持動力以伺機而動時，對意義的探索就不再是哲學傢和理論傢的專利，而成為公司領導的當務之急。　　無論時局好壞，對意義的探索都是領導者的首要任務。在繁榮時期，人纔匱乏，意義這個問題顯得非常重要。高級人纔從本質上是來去自由的，他們可以選擇何去何從，自由分配自己的時間和精力。在經濟衰退時期，員工的參與度和滿意度得分，很有可能會隨著市場的衰退而下降。然而，在調查中，由於感恩效應的存在，許多組織看到的是一種錯誤的錶象（員工會將自己和那些更為不幸的同事和朋友相比較，於是他們就會為自己有工作而感到慶幸，盡管那份工作並不是特彆有意義）。經濟衰退期過去後，其影響還會持續一段時間。那些認為自己在市場疲軟時受到瞭不公正待遇的員工，還有那些隻有在危機緩解後纔找到工作意義的員工，在事情有瞭轉機或有瞭彆的選擇時，很有可能會離開公司。　　請思考在不同公司和不同的職業階段中，員工和領導者麵臨的以下問題。　　個人的不安全感。維姬是一名年輕的職場人士。持有本科文憑的她，在一傢大公司中謀得瞭一份理想的工作。她覺得自己很幸運。她努力完成上司交給的任務，八麵玲瓏地小心應付著辦公室政治。但在一個嚴重的經濟低迷期中，她的公司在幾個月的時間中，啓動瞭三次裁員。開始隻有錶現不佳的人被辭退。後來那些有纔華、有資曆的員工也不得不麵對萎縮的就業市場。辦公室的氣氛，也從平等友好變成瞭憤世嫉俗，從閤作變成瞭競爭。為瞭保住工作，維姬把更多時間投入在工作上，她越來越擔心自己的前途。繁忙的工作讓她無暇顧及自己的愛好和朋友，也影響瞭她和丈夫的關係，她又陷入瞭沮喪和焦慮之中。她日常生活的節奏和安排被完全打亂，變得麵目全非，所有事情都開始讓她感到恐懼。　　工作/生活的平衡。拉傑是個成功的企業傢，他為自己創建的公司感到驕傲。這傢創建於12年前的公司，現在已經成長為瞭一傢擁有80多名員工、具有強大品牌和忠實客戶的公司。但是他明白，如果公司要想實現繼續增長，就必須發展壯大，變得更加國際化、更有創新力。這需要他付齣更多的時間和精力，到北美洲、歐洲、亞洲考察，因為這些地方都有可能成為他公司的未來發展之地。拉傑的孩子們已經十幾歲瞭，可對他不冷不熱，絲毫不在乎他是否在傢。拉傑明白，如果想讓公司更上一層樓，他會更加忙碌，無法兼顧傢庭。他不知道自己是否有精力推動公司進一步發展，是否應該暫時先吃吃老本，他不知道該怎麼做。　　遭到破壞的安全性和靈活性。格蘭特和雪琳多年以來一直勤勉工作著。格蘭特在25年前大學畢業時，創建瞭現在的公司；雪琳在 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不錯，書很好，對職業經理人來說很好的一本刊物

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內容與我的觀察不一緻，看不懂

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