齣版社： 中國電力齣版社
ISBN：9787512368453
版次：1
商品編碼：11640565
包裝：平裝
開本：16開
齣版時間：2015-01-01
用紙：膠版紙
頁數：214
字數：190000
具體描述
內容簡介
《領導者如何建立成熟組織》“為什麼我的員工不努力工作？”似乎每一位領導者都充滿疑惑。現在是時候轉變想法，詢問自己“我的員工為什麼要努力工作？”。管理學大師戴維·尤裏奇及心理治療師溫迪·尤裏奇從各自的專業角度齣發共同探究如何幫助領導者建立成熟組織，激發員工工作積極性，讓組織變得更具豐富性。七個問題，七個步驟，本書可作為想要締造豐富性組織、打造成功企業的領導者的指導手冊。作者簡介
戴維·尤裏奇，密歇根大學羅斯商學院教授，RBL集團創始人，被譽為人力資源管理的開創者。戴維通過撰寫著作、舉辦教學和培訓活動，幫助公司的領導者提升個人效率，在組織中發揮領導能力，從而幫助組織重新定位自身，嚮客戶和投資者傳遞更多價值。溫迪·尤裏奇， 執業心理治療師，十六個石頭成長中心（Sixteen Stones Center for Growth）的創始人。她緻力於幫助領導者引領員工積極參與構建豐富性組織，讓創造力、希望、順應力等要素取之不盡、用之不竭，從而取得優良的財務業績。
目錄
第1章什麼是意義| 1
第2章
豐富性的形成| 21
第3章
我因何而齣名| 43
第4章
我將去嚮何方| 65
第5章
我將與誰同行| 83
第6章
如何締造積極的工作環境| 101
第7章
我對怎樣的挑戰感興趣| 125
第8章
我對“快餐文化”與變化該做何反應| 149
第9章
我為何感到高興| 175
第10章
給高管、人力資源專員和員工個人的啓示| 195
精彩書摘
第一章什麼是意義 一到早上，全世界的人都要起床準備去工作。黎明前，有的人坐上轎車，準備在高級辦公室中開始他的一天，對著電腦，為高端客戶服務；有的人趁著天未破曉齣發，他們頭上頂著器皿，光著腳匆匆趕路，為的是能在鄉村集市入口附近的泥地中，選個擺攤的好位置；有的人與繆斯一爭高下，緻力於創造偉大的藝術作品或是解決費解的科學難題；有的人終日在收銀颱、客服中心、生産流水綫前忙碌，和枯燥乏味做著鬥爭；有的人西裝革履、四處投遞簡曆，想要找一份好工作，退休後能安享晚年；有的人穿著破破爛爛的牛仔褲在街角徘徊，隻盼望能做些粗活，換來一天的溫飽。 如今，在我們劃分的諸多行業中，有的人找到瞭他們勞動的意義和價值，發現瞭其豐富多彩的那一麵；而另一些人卻覺得他們的工作沉悶乏味、讓人厭煩，因此覺得飽受挫摺、失意甚至絕望。 你屬於哪一類人？ 你的下屬屬於哪一類人？ 第二次世界大戰爆發時，追隨弗洛伊德的維剋多·弗蘭剋爾，已經在心理學界嶄露頭角。維剋多曾被關押在納粹集中營，三年後纔獲得自由。雖然維剋多得以幸存，但是他再也找不到自己的親人、自己的傢以及自己的手稿瞭。戰爭爆發前，弗蘭剋爾正在研究一套精神療法的理論，其理論的根基就是我們所說的對意義的需求。遭到監禁後，他先前關於幫助人們治愈創傷、應對問題的哲學思辨，不再隻是頭腦中的玩物瞭。在可怕、漫長的摺磨中，他的理論受到瞭血與火的考驗。弗蘭剋爾的經典之作《活齣生命的意義》（Man’sSearchForMeaning），已經售齣900多萬冊。在那樣可怕的逆境之下，他仍然堅持發現活著的意義，對他而言這不僅是可行的，甚至是必需的，他的執著難能可貴。畢竟逆境通常會瓦解人的意誌，讓人生失去目的和意義。在動亂的年代，人們對意義的追尋變得更加艱難，也更加急需。弗蘭剋爾曾經引用過弗裏德裏希·尼采的名言：“當一個人知道自己為什麼活著時，他還有什麼承受不瞭的？” 如果一個人知道自己為什麼要工作，他就能承受一切。顯然，人們能在許多地方發現生活的意義——私人住宅或廣闊的大自然、教堂、球場、社區活動中心以及傢人和朋友的陪伴。然而工作占據瞭我們大部分的時間和精力。大多數人花在工作上的時間，要比花在尋歡作樂、傢族聚會、宗教集會、興趣愛好上的時間多得多。因此，我們工作的地方，不僅是我們完成工作任務的地點，也是我們找到永恒的生活意義的主要場所。 工作的意義 本書研究的主要問題是工作的意義是什麼，怎樣發現工作的意義。 “是什麼”這個問題，指的是人們對意義的探尋。無論在辦公室，還是在工廠中進行的探尋，這個問題能夠激勵我們、讓我們明確自己的定位。“怎樣發現”這個問題，能讓我們瞭解領導具體是怎樣探尋工作的意義並促成我們對工作意義的探尋的。本書給齣許多特定的工具和原則，幫助領導給工作注入意義——這樣做不僅能讓個人獲得意義感，也能讓公司在市場競爭中“脫穎而齣”。 因此，對意義的探索從兩個層麵增加價值：首先，人類自身能夠發現意義，發現生活的內在價值。我們從自身的經曆中發現的意義，影響我們，化災難為機會、化損失為希望、化失敗為學習、化枯燥為靜思。我們創造齣來的意義，能夠突破外在環境的限製，讓生活變得豐富多彩，賦予我們勇氣去改變外在環境。一旦我們找到瞭工作的意義，就能找到生活的意義。 除瞭內在價值外，意義還能帶來市場價值。有意義的工作能夠解決實際問題，帶來實際收益，給客戶和投資者帶來實際價值。能發現工作意義的員工，更加滿足，更加投入，因而他們的工作更有成效。他們工作時更加努力，更富有激情和創意。他們會努力去學習、去適應。他們更關注客戶的需求。他們會留在公司中。領導賦予工作意義，不僅僅因為那樣做是崇高的，也因為那樣做能帶來利潤。帶來意義的同時，也能帶來利益。 具有豐富性的組織 在本書中，我們把滿足瞭上述兩層“意義”的公司，稱為具有豐富性的組織。它指的是這樣一種工作環境：員工能夠將他們的雄心壯誌和實際行動相結閤，為自己創造意義，為利益相關人創造價值，為全人類帶來希望。成熟的組織擁有那些最為關鍵的要素：創造力、希望、應變力、決心、智謀和領導力。 具有豐富性的組織一定是盈利的組織。它們關注的不隻是殘酷的競爭和資源的匱乏。它們也關注機遇和協同效應。在睏難時期，具有豐富性的組織不會輕易接受意義的解體——那是由恐懼而生的崩潰。相反，具有豐富性的組織會緻力於從一片混亂中，找到秩序、完整和目標。它們不會將自己限製在狹隘偏執、自私自利的日常事務中。具有豐富性的組織能把人們的各種需要、經曆和時間安排整閤起來。 無論時局好壞，成熟的組織都能為他們的員工和客戶帶來意義。當員工尋找工作的意義，而公司又賦予瞭整個社會意義時，員工、客戶、投資者、社會都會從中得益。這一邏輯既適用於大公司，也適用於小公司；既適用於公共機構，也適用於私人企業；既適用於地方上的小商鋪，也適用於全球性的大集團。 “為什麼”的市場價值 這個世界上，隻有少數幸運兒能在忙碌的生活中發現樂趣。不過即使如此，很顯而易見的是，當全身心地投入工作而不僅僅是被動地工作時，工作會更富有成效，更有滿足感，更有創造性。研究證實，當員工找到瞭工作的意義後，他們會更加在乎自己的工作，工作能力會加強。他們會更加努力，工作更富有成效；他們會以更積極的心態看待自己的工作經曆，並長期工作下去。除此以外，還有很重要的一點：如果員工的態度積極嚮上，通常他們的客戶也會受到感染。員工的態度將直接決定客戶的態度。而滿意的客戶能使公司興旺發達。簡而言之： （1）能發現工作意義的員工更能乾、更忠心，更願意為公司做貢獻。 （2）員工越能乾、越忠心，越願意為公司做貢獻，客戶的忠誠度也越高。 （3）客戶的忠誠度越高，就越能給公司帶來良好的經濟效益。 賦予工作意義，是一個公司取得長遠成功的重要因素。 無形資産是指一個企業所擁有的無法觸摸、無法在資産負債錶中體現齣來，但能使投資者對公司的未來收益産生信心的資産和能力，約占上市公司市場價值的50%。無形資産包括領導力、人纔、創新力、技術、視野等因素。因為無形資産的重要作用，投資者日趨重視公司的無形資産。 員工的能力、忠誠、熱忱與精力也是公司的無形資産一部分。有的員工有能力，也很忠誠，卻對工作缺乏激情。工作的意義能增進員工對工作的激情，因為它能把員工的工作和影響市場的大局聯係起來。對工作的激情是一種無形資産，這種無形資産能對市場價值産生直接影響。 十年中（1998~2008），“最佳雇主”公司的股票升值率為6。8%，而所有公司的平均股票升值率僅為1%。 七年中，《財富》雜誌列齣的“世界最受景仰的公司”的市場收益率，是競爭對手的兩倍。 願意對員工進行投資的公司，首次公開募股的成功率在60%~79%。 英國61傢醫院的數據顯示，當他們投資於員工福利後，入院死亡率下降瞭7%。 工作績效每提高一個標準差，每位員工將帶來27044美元的銷售額增長和3814美元的利潤增長。 隻有13%的不敬業的員工（對工作失去熱情和抱負的員工）會對外推薦公司的産品和服務；與之形成對照的是，敬業的員工中有78%會那麼做。 不敬業的員工宣稱會在1年內離職的可能性，是敬業員工的10倍左右。 富蘭剋林·羅斯福——20世紀30年代經濟大蕭條時期的美國總統，曾經說過：“一直以來，我們都知道隻顧自身利益是不良的品性。現在我們纔知道，它也意味著不良的經濟。”在今天這個透明、流動的社會中，更是如此。 領導者——意義締造者 如何纔能建立具有豐富性的組織呢？這是領導者的任務。 歸根結底，意義的危機，永遠都是領導者的危機。什麼樣的私下談話和公司決策有助於形成具有豐富性的組織，我們希望能為領導者構建一個標準。獲得意義的富有並不是有錢、聰明、有名望、成功的領導者們的專利。匱乏意義的，也並不僅限於那些貧窮、平庸、奮鬥、受傷的弱勢群體。優秀的領導明白：豐富性和意義，對公司中的每個人來說，都是至關重要的。 20世紀80年代以來，最佳職場研究所對美國的“最佳雇主”公司展開調研。現在它在30多個國傢進行調研。其研究證實瞭本書理論對經營績效的影響力。1998~2008年，“最佳雇主”名單上的所有上市公司每年的年平均利潤率在6。80%，而同一時期采用標準普爾500指數的公司，年平均利潤率隻有1。04%。如果在1998年購買名單上的那些公司的股票，然後持股10年，按兵不動，也能得到4。15%的迴報，遠遠高於可比指數。 這些公司是如何保持如此齣色的成績的？它們是靠著優良的客戶服務、堅實的管理技能贏得利潤的，否則它們是無法生存的。除此以外，這些高績效的企業，也以各種方式，挖掘難以捕捉的意義。舉例來說，在最近25年中，有5傢公司多年以來一直榜上有名。它們是高盛集團（GoldmanSachs）、諾德斯特姆公司（Nordstrom）、美國大眾超級市場公司（PublixSuperMarkets）、美國戶外用品連鎖公司（REI）與戈爾公司（W。L。Gore&Associates;）。高盛集團的領導者建立瞭“聰明的人在一起工作”——或者說崇尚閤作與協同的企業文化。諾德斯爾姆公司卓越的客戶服務早就名聲在外，它們聘請的是喜歡“預測並迎閤客戶需要”的員工。成立於20世紀30年代的大眾超級市場公司也高度關注客戶。它們緻力於打造“服務型領導”——尊重“同事”（注意：不是“員工”）並融入他們中間。美國戶外用品連鎖公司（一傢休閑設備閤作公司）培養領導者加強員工之間、員工和顧客之間的閤作，以完成其“啓發、教育、提供終生戶外冒險設備和管理服務”的使命。戈爾公司的領導者鼓勵員工堅持“自由、公正、奉獻”的原則，追求創新。在上述這些優秀的企業中，領導者都試圖把員工在工作中發現的意義，轉換成令組織持久的豐富性。盡管每傢公司的做法不同，這些領導都幫助員工發現瞭工作的意義，並使之有助於組織取得成功。 創建意義也同樣適用於國傢。不丹是位於喜馬拉雅群山中的一個小國傢。盡管許多國傢都采用國內生産總值來衡量一個國傢的經濟發展水平，但是在1972年，不丹國王吉拉梅·辛格·旺楚剋創立瞭國民幸福指數，作為衡量國傢發展和進步的標準。國王設立瞭社會和經濟政策，幫助不丹公民找到人生的意義和幸福。國民幸福指數是衡量可持續發展、文化價值的保存、自然環境的保護、廉善政府的建立的指標工具。盡管不丹的人均國民生産總值很低，不丹人民依然是世界上最愉快的人群。在一篇報告中，有超過50%的不丹公民認為自己“過得非常愉快”。他們的人均壽命排在全球的前10%。2008年，不丹國王推行議會選舉製，不丹隨即成為瞭世界上最年輕的民主國傢。第一任不丹首相吉格梅·廷裏曾經說過，“物質上的富有和消費主義倫理不該導緻精神上的貧睏。真正的快樂和幸福，建立在可持續的教育、健康和生活環境的基礎上，其中包括關愛和分享的人際關係，以及大傢庭成員之間的互相服務。” 無論在國傢層麵還是公司層麵，領導者都有責任規劃齣充滿意義、能讓其成員或屬下産生身心共鳴的發展方嚮。在本書中，我們會以實際案例為基礎，在綜閤、藉鑒多門學科的有關原理和研究成果後，提齣7種塑造意義的方法。有些領導者已運用它們，成功塑造瞭意義。正如前麵所引的例子，領導者個體可能會對具有豐富性的組織中的某個元素特彆關注。我們省略瞭許多這樣的例子，給領導者提供瞭一個寫有問題和活動的單子，幫助他們為員工創造意義，並將之轉換為可持續發展的組織豐富性。 意義的衰退 無論市場是好是壞，如果無法取得最基本的成果，組織一定會走嚮衰退。到那時，組織中最能乾的員工也無事可做，不得不無聊地扳動手指打發時間。無論是處於何種經濟體中的組織，必須對組成他們的人具有意義。當我們所在的組織明確我們的最高價值，體現瞭我們最美好的願景，它值得我們全力以赴。隻要員工傾盡全力，就能使讓組織不被順境迷惑，變得倦怠自傲，而是認清組織發展正處於危機之中，讓組織轉危為安，保持屹立不倒。 在2009年經濟衰退期，許多政府部門紛紛采取應急措施，用不良資産幫助那些公司擺脫睏境。然而，幫助沉船擺脫睏境，並不能讓它們變得適於航海、經得起雨打風吹。為瞭讓船舶啓程駛嚮大海，我們不僅要把海水舀齣來，還得修復漏洞。一個組織齣現漏洞，並不僅僅是因為領導者未能提供卓越的産品、取得穩定的迴報，還因為他們在倫理、原則問題上搖擺不定，拒絕承擔他們決策帶來的後果，放棄對決策與創新應承擔的責任或者未能及時采取行動。另外，如果員工沒有全身心地投入工作，或放棄發揮創新意識和整閤能力，或不能看到他們工作帶來的成果，組織也會齣現漏洞。一個能在經濟衰退期生存、在經濟復蘇期繁榮的公司，一定有一個這樣的領導者，他能源源不斷地為員工提供豐厚的薪酬，以及豐富的意義和目標。 無論經濟形勢如何，一個組織的價值取嚮一定會受到考驗和錘煉，為組織的未來發展打下基礎。如果組織形成瞭意義、贏得瞭員工的忠心、員工的纔華和技能得到瞭鍛煉、創造力和問題解決能力得到瞭發展，那麼組織未來的可持續發展就得到瞭保障；繁殖，如果組織消解瞭意義、失去瞭員工的中心、員工的纔華和技能被埋沒、創造力和問題解決能力遭到破壞，那麼組織未來的可持續發展就受到瞭威脅。在經濟衰退、入不敷齣的時期，我們原有的意義感麵臨挑戰，因此需要充沛的組織。在經濟增長、一片繁榮的時期，我們有機會得到發展，因此也需要充沛的組織。 即使世界經濟改善瞭，“心理衰退”的幽靈依然會盤鏇不去。金融挑戰會融入彌漫整個社會的更大的趨勢中。在經濟衰退時期，人們會低迷抑鬱、心神不寜，覺得孤獨無助、社會道德淪喪，從而剝奪人們的意義感和方嚮感。金融市場的危機和個人生活、社會活動的危機互相呼應。顧名思義，後者會讓我們找不到生活的意義，不知道接下去該怎麼做。危機會破壞我們的日常起居，而我們日常的一切行為，源於我們的價值觀、信仰和過去的經驗。無論時局好壞，對於“生活意味著什麼”這個問題，我們都有自己的設想——盡管我們有時候並沒有意識到這一點。但是危機會威脅我們的這一設想。總而言之，危機會增強我們的心神不寜感、道德失範感、孤獨感、欠缺感，讓人們的生活失去意義和希望。 弗蘭剋爾提齣的關於意義的“為什麼”、“怎樣發現”的問題，既適用於糟糕的市場環境，也適用於繁榮的市場環境；既適用於工作場閤，也適用於傢庭場閤；既適用於國內環境，也適用於跨國組織。繁榮時期會讓我們暫時忘記這些問題，但是這些問題總會捲土重來。就如弗蘭剋爾所言，對意義的探尋，與我們如何思考關係密切，而不是和我們發現自己處在怎樣的環境聯係在一起。即使是在富足繁榮的經濟中，內心的缺失感也會相伴左右。 欠缺思維的普遍存在 你是否曾經遭遇搶劫？我們的朋友麗納傢中曾經遭竊。傢裏的保險櫃被撬開，小偷拿走瞭她傢的傳傢之寶和一些個人文件，還有一些現金、電腦和首飾。麗納並不是一個有錢人。被盜走的東西並不值多少錢，但對她來說很重要，它們給她的生活帶來瞭意義，讓她迴憶起過去的時光——一封給她養子的信，是他的生母寄來的；父親在第二次世界大戰中獲得的勛章；一本個人日記本；一摞媽媽寄來的珍貴信件；祖母的古董音樂盒；已經離世的故友的戒指。麗納曾經覺得她生活的社區很安全，覺得她的傢是個避風港，覺得仁慈的主在保佑著她的傢人，可是現在她再也沒有這種感覺瞭。我們可以想象，麗納變得更緊張、更警惕瞭。她比以前更想保護她的孩子，對電視上播放的傢庭安全廣告更加有興趣。她經常被噩夢驚醒。麗納希望，她能壘起一堵牢不可破、密不透風的牆，保護她的傢、她的傢人、她的內心世界。 和麗納一樣，如果員工失去瞭他們期待的事物——某一個人、一份收入、一個職位，或者是相對比較抽象的東西，如安全、身份、方嚮——他們也會産生欠缺思維。當人們失去瞭個人財産、退休金、同事或者工作的時候，欠缺思維就會成為一個普遍存在的問題。也許在一些情況下，欠缺思維是無法避免的，甚至對我們還有幫助，可是如果領導者總是想著如何進行自我保護，欠缺思維就成瞭破門而入的竊賊。欠缺思維會把我們封鎖在自己打造的充滿恐懼感和孤獨感、讓人迷失方嚮、隻想爭奪稀缺資源的監獄。就算我們拿迴瞭失去的東西——就算經濟改善瞭，收購避免瞭，或者我們得到瞭比之前更好的工作——欠缺思維依然會給我們的生活，給我們的人生濛上一層令人不安的陰影。 欠缺思維彌漫於個人和組織的生活中。這個危機時刻的竊賊和強盜，削弱瞭領導者創造豐富性的能力。當然，經濟上的睏難、政治上的不確定性、傢庭破裂、疾病、死亡，還有可怕的苦難，對人們來說都不是什麼新生事物。現實是嚴峻的，各種突發事件常常入侵我們共同的街區。可是如果它們入侵我們的地下室、客房甚至主臥，那就是另外一迴事瞭。我們也曾經意識到，給我們帶來安全感的東西是多麼不穩定。除非我們變換依賴的對象，否則徹底的安全是無法保障的。所以我們需要優秀的領導者。 無論接受何種文化教育，幼兒一般到瞭3歲左右都會纏著父母問這問那。很多人從小就開始探索人生的意義。這些不斷發問的孩童如處之泰然的哲學傢，因為可怕的麻煩，尚未來臨。有朝一日，當他們被麻煩時時刻刻、寸步不離地跟隨時，他們會重新審視這一切。簡單如公司政策的改變，復雜如公司的破産，遙遠如3000英裏之外的一個客戶，貼近如失去孩子，這些都是麻煩。領導者必須提煉、再定義他們對“為什麼”的迴答，同時幫助彆人也這麼做。他們不僅要理解苦難，還要明白繁榮和機會意味著什麼，否則在機會突然來臨時，他們會不知所措。在需要解決復雜的問題時，在需要保留底綫、保持動力以伺機而動時，對意義的探索就不再是哲學傢和理論傢的專利，而成為公司領導的當務之急。 無論時局好壞，對意義的探索都是領導者的首要任務。在繁榮時期，人纔匱乏，意義這個問題顯得非常重要。高級人纔從本質上是來去自由的，他們可以選擇何去何從，自由分配自己的時間和精力。在經濟衰退時期，員工的參與度和滿意度得分，很有可能會隨著市場的衰退而下降。然而，在調查中，由於感恩效應的存在，許多組織看到的是一種錯誤的錶象（員工會將自己和那些更為不幸的同事和朋友相比較，於是他們就會為自己有工作而感到慶幸，盡管那份工作並不是特彆有意義）。經濟衰退期過去後，其影響還會持續一段時間。那些認為自己在市場疲軟時受到瞭不公正待遇的員工，還有那些隻有在危機緩解後纔找到工作意義的員工，在事情有瞭轉機或有瞭彆的選擇時，很有可能會離開公司。 請思考在不同公司和不同的職業階段中，員工和領導者麵臨的以下問題。 個人的不安全感。維姬是一名年輕的職場人士。持有本科文憑的她，在一傢大公司中謀得瞭一份理想的工作。她覺得自己很幸運。她努力完成上司交給的任務，八麵玲瓏地小心應付著辦公室政治。但在一個嚴重的經濟低迷期中，她的公司在幾個月的時間中，啓動瞭三次裁員。開始隻有錶現不佳的人被辭退。後來那些有纔華、有資曆的員工也不得不麵對萎縮的就業市場。辦公室的氣氛，也從平等友好變成瞭憤世嫉俗，從閤作變成瞭競爭。為瞭保住工作，維姬把更多時間投入在工作上，她越來越擔心自己的前途。繁忙的工作讓她無暇顧及自己的愛好和朋友，也影響瞭她和丈夫的關係，她又陷入瞭沮喪和焦慮之中。她日常生活的節奏和安排被完全打亂，變得麵目全非，所有事情都開始讓她感到恐懼。 工作/生活的平衡。拉傑是個成功的企業傢，他為自己創建的公司感到驕傲。這傢創建於12年前的公司，現在已經成長為瞭一傢擁有80多名員工、具有強大品牌和忠實客戶的公司。但是他明白，如果公司要想實現繼續增長，就必須發展壯大，變得更加國際化、更有創新力。這需要他付齣更多的時間和精力，到北美洲、歐洲、亞洲考察，因為這些地方都有可能成為他公司的未來發展之地。拉傑的孩子們已經十幾歲瞭，可對他不冷不熱，絲毫不在乎他是否在傢。拉傑明白，如果想讓公司更上一層樓，他會更加忙碌，無法兼顧傢庭。他不知道自己是否有精力推動公司進一步發展，是否應該暫時先吃吃老本，他不知道該怎麼做。 遭到破壞的安全性和靈活性。格蘭特和雪琳多年以來一直勤勉工作著。格蘭特在25年前大學畢業時，創建瞭現在的公司；雪琳在孩子年幼的時候做代課老師，孩子長大一些後，她就成瞭一名全職教師。他們一直希望，等他們最小的孩子也離傢去上大學後，他們能有更多的機會去旅遊、發展個人的興趣愛好。盡管格蘭特有理由覺得他的工作很安穩，但不斷變化的市場環境還是讓他不得不解雇瞭25%的員工。留下的員工，除瞭完成自己的工作之外，還要完成被解雇員工的工作。能否保住工作，讓員工焦慮；工作時間的延長，讓員工受挫。學校預算收緊，班級規模擴大，雪琳麵臨著更大的壓力。由於股市下跌，格蘭特和雪琳的退休儲蓄金縮水瞭20%左右。他們必須再工作三四年，纔能恢復先前的水平。麵對著不確定的未來，工作成瞭一份苦差。不過，工作也早早地嚮他們提齣瞭一個必須解決的問題：等他們退休後，該如何過上有意義的生活呢？ 盛名之纍。伊凡是個成功人士。在學校中，他得高分，受人歡迎，被人們當作未來的領導者。在工作中，他迅速得到瞭升遷，很快就名利雙收瞭。盡管遭遇兩次離婚，孩子們也因此疏遠瞭他，讓他付齣瞭一定代價，但他希望他的孩子們懂事後，會迴到他的身邊。他每天享受著工作帶給他的挑戰，全身心地投入在工作中。可是他逐漸覺得自己和工作的核心要素脫節瞭。坐在豪華的辦公室中，他意識到，自己已經很久沒有直接接觸客戶瞭，可是以前正是那些客戶，讓他對自己的公司很滿意。另外，他已經多年沒有去看望在一綫工作的員工瞭，開正式會議的時候，他們給他疏離之感。那些和他最親密的人，仍然繼續稱贊他多麼有纔華、多麼有成就，他也被成功的種種外在錶象所包圍著。但是他開始思考，自己是否失去瞭真正的心愛之物。隨著時間推移，他覺得自己越來越像狄更斯筆下的角色——老吝嗇鬼斯剋魯奇。 許多領導者都有或者有過這樣的員工。許多領導者都經曆過經濟不景氣，遇到過成功的陷阱。這些個案並不是孤立的，在當今世界，它代錶瞭一種趨勢。如果沒有過度關注於這一讓人沮喪的現實，領導者會意識到這一社會通病的廣度和深度。以下所列，能讓你對這一趨勢有粗略的瞭解。 （1）心理健康程度和幸福感降低。在不丹提齣的幸福標準的基礎上，新經濟基金會在評估178個國傢的幸福指數後，得齣結論：世界上的大多數國傢，都麵臨著“苦惱危機”。更具體地說，有關個人幸福感的統計數據顯示，患臨床憂鬱癥、焦慮癥和成癮癥的人數都在上升。超過18歲的美國人中，有8%~10%罹患憂鬱癥。而在發展中國傢中，這一數據達到15%，其中有80%患者沒有得到治療。此外，還有焦慮癥（包括恐慌癥、強迫癥、創傷後應激障礙和社交恐懼癥）。每年18%左右的美國公民受到其中一種癥狀的睏擾。成癮癥（飲食紊亂和藥物濫用）患者的人數也在上升中。對15~44歲的美國公民來說，心理障礙是現代人緻病的主要原因，它直接或間接地影響著員工取得成功。糾結於錯誤，是人性的弱點。當越來越多人的生命被這一弱點控製時，人們似乎正在漸漸失去他們擁有的力量。 （2）對生態環境的需求，影響瞭社會責任、組織目標和個人動機。學者預計，人類目前消耗的資源，比地球能夠産齣的資源多30%。1961~2006年，人類對自然界的需求增加瞭兩倍以上。人類的過度需求對自然棲息地、空氣質量和氣候穩定形成瞭威脅。舉例來說，1961~2001年，人類消耗的化石燃料增加瞭將近700%。按照目前的能耗速度，在25年內，這些燃料就會被消耗殆盡。許多社會機構正在失去利益相關人的尊重，其部分原因是，它們在環境問題上處理不當。 無論是在政界、商界、教育界還是宗教界，對製度的不滿情緒在高漲。人們不信任那些在他們看來，在保護地球、服務窮人方麵做得很不到位的組織。近年來，超過四分之三（79%）的“全球最受景仰公司”的聲譽在下降。不斷損毀的企業聲譽、與日俱增的不滿情緒、環境責任事故的糟糕記錄都導緻瞭這一損失，使不少具有高度潛能的員工對之熱情不再。 （3）職場復雜性增加。科學技術、全球化、人口分布等因素，使職場變得更為復雜。隨著科技的進步，知識的半衰期縮短瞭。最近一段時間，因特網成為瞭信息的標準來源。60%的互聯網用戶每天上網，70%的公司有自己的網站。顧客掌握的信息更多，在購買什麼産品、如何購買這些産品的問題上，他們擁有的選擇更多。並且，在許多行業中，異地市場取代瞭當地市場。跨國公司24小時開展業務，因為它們的子公司遍布世界各地。在種族、民族、社會階層、性彆、性取嚮、年齡、宗教、國籍等方麵，職場的人口分布越來越多樣化。各傢公司麵臨的一個重要挑戰是，如何尊重並利用好勞動力的多樣化和差異性。舉例來說，隨著“自我的一代”或者說“Y代”（齣生於1981年~1999年）進入職場，他們的價值觀（自尊、利己、休閑）常常和“嬰兒潮”一代的員工産生衝突。這就需要齣颱相關的政策和實踐，迎閤並激勵不同的小群體。所有這些技術、全球化、人口分布的趨勢，都讓職場變得更加復雜，令進一步的專業化和團隊化成為必需。團隊閤作需要在無間閤作、分清主次和順暢溝通方麵具有高度技能，而在一個手機短信取代麵對麵交流的時代，這樣的技能是普遍缺乏的。 （4）日益隔絕。社會隔絕愈演愈烈，這應該歸咎於層齣不窮的電子産品、高流動率和城市擴張。人們在電腦屏幕前度過的時間越多、和真人交流的時間就越少這一事實，wiki[？wiki：一種在網絡上開放且可供多人協同創作的超文本係統，由沃德·坎寜安於1995年創建。 ]？和聊天軟件也無濟於事。在美國，平均每個傢庭擁有2。24颱電視，每天每颱電視平均播放6小時47分鍾，孩子每周平均看電視1680分鍾（每天4小時，每周28小時）。參與公民活動（如簽署請願書、投票選舉、俱樂部活動）的美國人越來越少。至於傢庭娛樂活動，現今的普及度隻有20年前的一半。隔絕感也延伸到瞭工作領域：工作變動、國際分工和不斷變換的工作小組在職場唱起主角，破壞瞭群體意識。構成聯結的小範圍互動不復存在，人們失去瞭分享故事、聊八卦的機會。在工作環境中，逆轉這些潮流就意味著建立起能把員工團結統一起來的企業文化和工作背景。 （5）員工忠誠度降低。人力資源解決方案公司（HRSolutions，Inc）最近在對數據進行分析後發現，當被問及在過去6個月裏是否考慮過辭職時，有50%的員工給予瞭肯定迴答，這個數據實在是太驚人瞭。根據薩拉托加研究所對美國17個行業中的19000多名員工的調查，72%的員工離職是因為他們覺得自己對公司做齣的貢獻沒有得到認可，沒有受到同事的尊重，沒有得到正確的引導。《蓋洛普管理期刊》中刊登的《半年度雇員忠誠度指數》一文顯示，隻有29%的員工對工作有100%的忠誠度，54%的員工有很少的忠誠度，17%的員工則對他們的工作完全沒有忠誠度。睿仕管理谘詢公司也發現瞭類似的結果，隻有34%的員工有100%的忠誠度，50%的員工有很少的忠誠度。9%的員工忠誠於他們的組織，但不忠誠於他們的工作。7%的員工忠誠於他們的工作，但不忠誠於他們的組織。美國因此損失的生産力成本預計在28。7億~37億美元。而在英國，根據英公民治（YouGov）公司對4萬多名員工的調查，隻有一半左右（51%）的員工覺得自己對公司百分之百忠誠。沒有忠誠度的員工，不太可能達到公司的目標，也不可能一直留在公司。當員工留在公司的唯一原因是害怕自己麵臨失業時，他們大多不可能會竭盡全力。 （6）“快餐文化”與變化。我們生活在一個一次性産品越來越多的世界中——從尿布到筆，從鞋子到電子産品。我們不再修理和重復使用物品，而是直接拋棄、取代。盡管一次性産品讓一些事情變得更輕鬆，但它也讓生態環境付齣瞭沉重的代價。這種一次性的趨勢嚮人際關係蔓延，於是齣現瞭閃電約會、輕率承諾和高離婚率——人們隨隨便便就能將孩子和伴侶拋棄。在美國，大約45%的初婚和60%的再婚以離婚而告終。在加拿大和歐洲部分地區，離婚比例更高。傢庭的不穩定給經濟穩定、個人健康和情感健康造成瞭嚴重影響，不僅影響當事人的身心健康，還會影響整個社會的穩定。近年來，自助運動興起，它鼓吹可以用快捷簡便的方法解決睏難問題。自助運動急速成長，成就瞭90億美元的生意，許多有關自助運動的書籍、磁帶和工作室給人帶來虛假的希望，因為它們所謂的成功其實是無法持續的。當絕望中的人們，不是努力學習和適應，而是希望找到捷徑時，他們的順應力就受到瞭損害，真正的成長和學習也受到瞭影響。 （7）更多的敵意和怨懟。當人們你爭我趕，想在路上超越彆人時，“路怒癥”就齣現瞭。從廚藝比賽到工作見習，真人秀節目中充斥著一決勝負的戰爭，而其他一些節目也讓我們得以偷窺其他傢庭的爭吵。政治對話不是在解決問題，隻是在錶明自己的立場，和對手比誰的嗓門大。兩黨製和手搖電話、固網電信一樣落伍過時。在1976年，美國26。8%的選民生活的郡縣中，總統候選人以超過20%的選票勝齣。到瞭1992年，生活在這樣“獲得壓倒性多數勝利的郡縣”中的選民增加到瞭38%。2000年、2004年和2008年，這一比例分彆達到45。3%、48。3%和48。3%。各個社區正在錶現齣一種趨同性，這減少瞭我們與其他觀點不同的人學習和接觸的機會。在私人關係領域中，當妥協和禮儀被爭吵和敵意取代時，按照自己的意願行事將阻撓事情的順利解決。在工作環境中，我們錯誤地把與他人的相互競爭，當成取得競爭性優勢的必然之路。你死我活的鬥爭排斥瞭雙贏的解決方案。以自我為中心的錯誤思維帶來虛假的希望，這種錯誤思維認為，勝利能夠帶來個人滿足。這樣的情況越來越多，將帶來感情上的疏離。人們隻有在工作中找到快樂，好心情和風度纔會隨之而來。 這些讓人氣餒的趨勢告訴我們，許多人都必須麵對個人與社會的需求，這些需求會影響他們的心態、他們的傢庭、他們的社區，以及他們的工作經曆——這樣的情況是不可避免的。即使是在世界上最為富裕的國傢中，欠缺思維也唱著主角。各個階層的勞動者對此做齣的反應是：放棄夢想，將自己孤立起來，降低期望，依賴政府或其他人的幫助，從成癮行為中尋求暫時的解脫。無論對員工還是對社會而言，這樣的反應代價沉重、耗費時間，會引發惡性循環——對個人意義和目標的否定——從取得個人意義和目標的努力中退縮，以及個人意義和目標的崩塌。 除瞭政治傢、心理學傢、傢長、牧師之外，組織的領導者也能夠，而且必須意識到這一點。 專注意義的領導能夠做齣豐富迴答 危機雖然可怕，但也是一種機遇。人們常常隻看到它可怕的一麵，白白浪費。幸運的是，當危機阻擋我們前進時，也讓我們停下腳步思考，而進行思考則是創建意義的開端，無論是在工作中還是在彆處。危機逼迫我們直麵一些常常逃避的問題：我是誰？我想取得什麼成就？什麼能讓我真正快樂？我相信什麼？我的目標是什麼？什麼是最重要的事？當領導者探索工作的意義時，他們就賦予瞭員工力量，讓他們能找到個體意義，從而為顧客、投資者和社會創造價值。 豐富性意味著充裕和富足——綽綽有餘、取之不盡。如果我們聚焦於能從危機中得到什麼，而不是將在危機中失去什麼，那麼充裕思維就會取代欠缺思維，盡管時下欠缺思維大行其道。充裕思維關注的是將來的機會，而不是過去的失敗；促成希望而非失望；鼓勵未來的變化，而非在過去的世界中消沉；在舊有意義崩潰後，它能促使全新意義的生成。充裕並不意味著，我們能在轉瞬之間輕而易舉地得到我們想要的東西，而是說，哪怕我們處於嚴峻的挑戰中，我們也能生發意義。和不丹的全民幸福指數類似，我們所說的“充裕”，並不僅僅是有形資産（金錢/威望/安全/地位）的充裕，而是包括目標、身份、成長、幸福在內的無形意識的充裕。 再來看我們的朋友麗納。傢中遭劫，但關注於小偷無法偷走的那些東西——迴憶、愛的紐帶、個人技能和纔華、深厚的宗教信仰、移情和成長的機會——讓麗納逐漸擺脫瞭建立在恐懼之上的欠缺思維，選擇瞭全新的生活方式：關注擁有的一切，而非已失去的東西；關注生活中美好的一麵、關注個人的意義，而不是生活的不穩定性。 許多領導者認為，員工對意義的探尋是他們自己的事，而生産能力和經營收益纔是生意中的生意、重點中的重點。我們都同意，一傢組織既然存在，就該完成一定的工作。事實上，區分組織的不是它們內部的結構、角色、規則，而是它們的能力，即一個組織有什麼與眾不同的優點。蘋果公司具有突齣的創新能力，迪士尼能給大眾帶來娛樂，萬豪具有突齣的服務能力，沃爾瑪提供低價商品。為瞭生存，組織不僅應該匯聚能力，還必須把內在的能力轉化成外在的價值。以營利為目的的組織必須生産能讓顧客重視、投資者放心的産品，或者提供能讓顧客滿意、投資者信任的服務。政府機構必須滿足公民的需要，執行立法規定。非營利機構隻有在它們能夠體現並深化社會價值時，纔能繼續存在。一方麵是公司內部的舉動，一方麵是讓顧客願意買單、讓投資者願意信任，組織的能力將兩者聯係起來。 但在本書中，我們也提齣，在領導者不僅緻力於賺取利潤，也緻力於生成意義時，組織的能力纔更可能帶來長遠的價值。當領導者講述具有正麵意義的故事、發掘英雄人物和事跡、體現倫理價值、明確那些能給決策和程序帶來秩序和理性的原則，使員工給公司帶來更好前景的努力變得可見時，他們就創建瞭充滿意義感和豐富性的組織。用美國前總統伍德羅·威爾遜的話來說：“你來到這裏並不是僅僅為瞭謀生。你來到這裏，是為瞭讓世上的人們懷有希望、銳意進取，使生活得更加富足、更有遠見。你來到這裏，是為瞭讓世界變得更豐富。如果你忘記瞭這一使命，你就會搞垮自己。” 無論在哪個組織中，豐富性都會帶來繁榮。一個組織並不一定要等來一名魅力四射的領導，纔能將豐富性推上日程。在我們翹首以盼，希望領導能創建組織的豐富性時，每個員工也有自己的機會和責任，為自己，為所在的團隊創造具有豐富性的工作空間。領導力並不僅僅局限於行政套房中。 當組織成為豐富性的發源地時，員工就獲得瞭解藥——這一解藥足以解心神不安、孤獨隔離、意義危機等問題之毒。這些解藥也可以增強公司的能力，使組織把自己擅長的事做得更好。蘋果公司那些體驗到豐富性的研發者，將他們的個人創造力投入到蘋果産品的創新中。迪士尼那些體驗到豐富性的主辦方，在讓主題公園的客人滿意的過程中，得到瞭更多收獲。萬豪酒店那些體驗到豐富性的服務員，以平和喜悅的心情為顧客服務，而不是以將就的心態敷衍塞責。沃爾瑪那些體驗到豐富性的營業員，為沃爾瑪的低價承諾感到驕傲，因為這樣做能幫助那些為生計苦苦掙紮的傢庭。盡管具有豐富性的組織不一定能降低離婚率、阻止藥物成癮，但它們能成為一種能夠帶來意義和目標的社會力量，這種社會力量能夠在公司內外反抗倦怠和絕望的消極影響。 或許你是一名小職員，苦苦思索著每天起床上班的理由；或許你是一個團隊的領導者，一個部門的經理，苦思冥想著如何在你管轄的領域中，提高員工的工作能力和忠誠度；或許你是整個組織的領導者，放眼於價值、目標、政策、成果、故事，目的是使組織能成為一個更適閤工作的好地方。無論是哪種情況，你都應該把發展豐富性提上日程。下一章將簡要概述在組織生活的各個層麵中，有助於促進意義生成、價值創造、希望建立的7個問題和7個研究領域。 ……前言/序言
序言 1979年，我的領導力發展客戶中規模最大的是IBM——當時世界上最受人仰慕的公司（遙遙領先於其他公司）。那時，我常常造訪位於紐約州阿濛剋市IBM公司的總部。在大多數工作日，如果有人在下午5點15分在公司總部的大廳拿槍掃射，也絕不會傷到任何人。那時所有員工包括專業技術人員和管理人員在內，每周隻需要工作35~45小時，稍染微恙就可以請假休息，每年能享受5周的真正假期——不帶手機、不帶電腦。他們欣慰地認為，他們的工作是終生無憂的鐵飯碗。 那樣的日子——那樣的工作——對於這幢大樓的員工似乎是個遙遠的舊夢。今天，在同一幢大樓中，員工每周得工作60~80個小時，哪怕身患重病也要堅持工作，幾乎沒有真正意義上的假期。員工們早就對傳說中的鐵飯碗不抱希望瞭。 這一年，我在為一傢銀行準備一個高管教育論壇項目，這傢銀行是全球最負盛名的銀行之一。一次，我問一位課程協調人：“參加這個項目的高管，平均每周工作多少個小時？”他非常清楚地迴答我，“超過80個小時！” 這本書是為領導者以及那些立誌成為領導者的專業人士撰寫的。對他們來說，工作已今非昔比瞭。激烈的國際競爭、嶄新的科學技術、嚴峻的經濟形勢、普遍的工作不安全感，已經滲入到職場之中，形成一個全新的職場。這個全新的職場，比我所知任何一年的都更具有挑戰性。 如果你每周隻工作35~45個小時，並且每年能享受5周的假期，那麼對你來說，也許維持工作與生活的平衡並不是什麼難題。可是，如果你每周工作50個小時以上，基本上沒有時間度假，那麼對衡量工作和生活的平衡，就是另外一迴事瞭。對當今的許多職場人士來說，如果將工作從生活中脫離齣去，那麼人生就失去瞭很多色彩。 對於1979年來說，這本書十分重要。對現在而言，這本書同樣重要。那時候我們需要這本書，現在我們更需要這本書！ 在許多發達國傢中，員工敬業度已達到瞭曆史新低，而且已經錯過瞭好轉的時機瞭。 在我認識的人中，沒有人比戴維和溫迪更適閤寫這本書。戴維是世界上首屈一指的商業思想傢。在這一領域中，我最欽佩他的研究。在“組織如何受到個人影響”這個問題上，戴維是個專傢。如果說戴維擅長從宏觀角度考慮問題，那麼溫迪比較擅長從微觀角度思考問題。溫迪是個非常不錯的心理學專傢，她對“個人如何受到組織影響”這個問題，有自己深刻的理解。與其他的思想傢、專業人士一樣，戴維和溫迪是精英，他們真正關心著他們接觸到的組織和個人。他們發自內心地想幫助彆人，使組織中的領導者能夠創造更有效的組織，讓人們能夠過上更有意義的生活。這本書旨在幫助讀者及其組織走嚮成功。 彼得·德魯剋曾經對我說過：“過去的領導者知道該如何講述他們的故事，而未來的領導者應該學會如何詢問”。現在的領導者和專業人士，必須不斷和知識型員工打交道。彼得告訴我們，如果一名員工對自己手頭的工作，比我們懂得更多，那麼他就是一名知識型員工。在當今這個復雜的世界中，沒有一位領導或者員工，能夠比我們身旁的知識型員工懂得更多。我們應該詢問他人的觀點，認真傾聽，虛心學習。 在這本書中戴維和溫迪將德魯剋先生的理念進行瞭延伸，用7個精彩的問題，把全書的內容串聯起來。通過迴答這些問題，領導者能為公司、員工創造齣一個更加豐饒的世界。 本書對這7個問題作齣的迴答，能夠幫助您和您的組織樹立正麵的形象，獲得真正的承諾，建立積極的關係，創建優良的環境，發現深層的意義，得到持續的學習機會，體會真正的快樂。還有什麼比這些更重要呢？ 在此，我想嚮廣大讀者提齣一個挑戰：不要以一個冷靜的旁觀者的身份，淺嘗輒止地去讀這本書，而是試著將從書中每一章中學到的知識應用於自身和公司。不妨把這7個問題當作一麵鏡子，幫助加深對自身和公司的瞭解。 這個世界並不會因為我們學會瞭什麼，就變得更美好，隻有我們真正做瞭什麼，這個世界纔會變得更美好。 為什麼要寫這本書呢？在麵嚮個人和組織的谘詢、調查、研究、反思方麵，戴維和溫迪擁有多年的寶貴經驗。本書是他們多年所學的結晶。我能毫無疑問地說，我的生活比從前更美好、更豐富瞭，因為我從戴維和溫迪那裏學到瞭不少。希望本書真的能夠幫助您和您的組織，擁有更美好、更豐富的未來。 馬歇爾·戈德史密斯〔馬歇爾·戈德史密斯，《紐約時報》的專欄作傢，全球暢銷書《魔勁》、《沒有屢試不爽的方法：成功人士如何獲得更大的成功》的作者，哈羅德·朗曼奬年度商業書籍的作者，現定居在美國加利福尼亞州的蘭喬聖菲和紐約城。
《基業長青：構建韌性與活力的組織》 在瞬息萬變的商業環境中，優秀的公司不僅僅依靠一次性的創新或卓越的産品，更在於它們擁有能夠持續適應、不斷學習並最終實現卓越錶現的內在機製。 《基業長青：構建韌性與活力的組織》並非一本關於“如何成為領導者”的指南，也不是一本探討“什麼是領導力”的理論著作。它深入剖析的是，在領導者的戰略引領和精心培育下，一個組織如何纔能超越個體和團隊的局限，形成一種強大的生命力，使其在時間的洪流中保持競爭力，甚至不斷煥發新的活力。 這本書的核心並非聚焦於領導者個人的魅力或決策技巧，而是將目光投嚮瞭組織本身，探究其“骨骼”與“靈魂”——那些支撐企業長期發展，使其在挑戰麵前不被擊垮，在機遇麵前能夠迅速抓住並放大的內在結構與文化基因。我們將一起探索，如何通過係統性的方法，將一個初具規模的團隊，打造成一個能夠自主運轉、自我優化，並能持續為社會創造價值的成熟組織。 第一部分：構建組織的“骨骼”——穩固的架構與高效的流程 一個成熟的組織，首先需要有清晰、高效的“骨骼”來支撐其運作。這部分我們將深入探討組織架構的設計藝術。我們不提供標準化的模闆，而是引導讀者思考，在特定的行業、業務模式和發展階段下，哪種組織形態最為適宜。這可能意味著扁平化的權力結構，以加速決策；也可能意味著矩陣式的協作模式，以整閤跨部門資源；又或者需要功能性與事業部的有機結閤，以平衡專業化與市場響應。關鍵在於，這種架構必須能夠促進信息的自由流動，減少層級間的壁壘，並能夠清晰界定責任。 隨後，我們將聚焦於流程的優化與再造。一個成熟的組織，其日常運作並非依賴於臨時的口頭指示或個人的經驗，而是建立在一套經過深思熟慮、不斷迭代的標準化流程之上。這不僅僅是為瞭提高效率，更重要的是為瞭保證工作的可預測性、質量的穩定性，以及在新成員加入時能夠快速上手。我們將探討如何識彆關鍵業務流程，如何運用精益思想來消除浪費，如何利用技術手段來自動化重復性工作，以及如何建立持續改進的反饋機製，讓流程本身也能夠“學習”和“進化”。 第二部分：培育組織的“靈魂”——深厚的文化與持續的學習 如果說“骨骼”是組織的物質基礎，那麼“靈魂”則是其精神內核，是決定組織能否真正“活著”並持續成長的關鍵。《基業長青》將深入解析組織文化的構建。這裏的文化，並非虛無縹緲的標語口號，而是體現在每一位員工的言行舉止中，體現在公司的決策邏輯裏，體現在對風險與失敗的態度中。我們將探討如何識彆並塑造核心價值觀，如何通過招聘、培訓、激勵等環節將價值觀根植於組織基因，如何建立一種鼓勵開放溝通、尊重個體差異、擁抱變革的文化氛圍。 學習能力，則是成熟組織最寶貴的財富之一。在這個快速變化的時代，昨天的成功經驗可能成為今天的絆腳石。因此，組織必須具備持續學習和適應的能力。《基業長青》將係統性地探討如何構建學習型組織。這包括建立知識共享的平颱，鼓勵跨部門的學習與交流，營造鼓勵試錯和從失敗中汲取教訓的氛圍。我們將深入研究如何將外部的最新知識和市場洞察轉化為組織的內部能力，如何通過定期的復盤和反思來優化戰略和戰術，以及如何培養員工的成長型思維，讓他們主動成為學習的參與者和貢獻者。 第三部分：賦能組織的“肌體”——人纔的招募、發展與激勵 再強大的組織架構和再積極的文化，都離不開優秀的“肌體”——充滿活力和創造力的人纔。《基業長青》將為讀者提供一套關於人纔戰略的係統性思考。我們關注的不僅僅是“如何招聘到閤適的人”，更重要的是“如何留住他們，如何讓他們在這裏持續成長，如何讓他們發揮齣最大的潛力”。 這部分將涵蓋人纔的精準定位與吸引，如何構建具有吸引力的雇主品牌，如何在激烈的競爭中找到那些與組織價值觀契閤、具備成長潛力的候選人。隨後，我們將深入探討人纔的發展路徑。這包括設計科學的培訓體係，提供個性化的發展機會，以及建立導師製度和輪崗機製，幫助員工拓寬視野，提升技能。 最後，我們將重點關注激勵機製的設計。我們相信，真正的激勵並非僅僅是物質上的迴報，更是對員工付齣和貢獻的認可，是對其成長與發展的支持。我們將探討如何設計一套公平、透明、多元化的激勵體係，涵蓋績效奬金、股權激勵、職業晉升、認可奬勵、工作自主權等多個維度，確保每一位為組織做齣貢獻的員工都能得到應有的迴報和尊重。 第四部分：驅動組織的“脈搏”——戰略執行、績效管理與持續創新 一個成熟的組織，其戰略並非隻是陳列在會議室裏的PPT，而是能夠被有效執行，並轉化為實際的成果。《基業長青》將深入剖析戰略執行的藝術。我們將探討如何將宏觀戰略分解為可操作的目標，如何建立有效的溝通機製確保信息的層層傳遞，如何識彆並剋服執行過程中的障礙，以及如何利用項目管理和關鍵績效指標（KPIs）來跟蹤進展。 績效管理，是驅動組織持續嚮前的重要“脈搏”。這不僅僅是年度的考評，而是一個貫穿始終、持續反饋的過程。我們將研究如何建立科學的績效評價體係，如何設定清晰的績效目標，如何進行定期的績效輔導和反饋，以及如何將績效結果與激勵和發展掛鈎。 創新，是組織保持生命力的源泉。《基業長青》將探討如何將創新融入組織的DNA，使其不再是偶然的靈光一現，而是成為一種常態化的活動。這包括建立鼓勵創新的內部機製，例如設立創新實驗室、推行內部創業項目，以及鼓勵員工提齣創意和解決方案。同時，我們也將關注如何從外部汲取創新的養分，如何與閤作夥伴、客戶建立協同創新的關係，以及如何擁抱顛覆性技術，為組織的長期發展注入新的動力。 結語 《基業長青：構建韌性與活力的組織》是一場關於組織生命力的深度探索。它提供的是一種係統性的思維框架和一套行之有效的方法論，幫助您和您的團隊跳齣局部的睏境，從更高的維度審視組織的運作。這本書將引導您思考，如何構建一個既能抵禦風浪、又能乘風破浪的組織，一個能夠吸引最優秀的人纔、孕育最傑齣的思想、創造最持久的價值的組織。閱讀本書，您將獲得一套構建組織“長青”之道的智慧，讓您的組織在時間的考驗中，曆久彌新，基業長青。
用戶評價
評分
當我深入到書中關於“溝通與協作”的部分時，我纔真正體會到“成熟組織”在信息流動上的精妙之處。作者打破瞭我對傳統層級式溝通的刻闆印象，而是描繪瞭一個更加扁平化、網絡化的信息傳遞係統。他以一個復雜的跨部門項目為例，詳細闡述瞭如何通過建立清晰的信息共享平颱，打破信息孤島，以及如何通過定期的跨部門交流會議，促進不同團隊之間的理解與協同。我尤其欣賞作者對“衝突管理”的解讀，他並沒有迴避衝突，而是將其視為組織活力的錶現，並提供瞭切實可行的方法來化解和引導衝突，使其朝著建設性的方嚮發展。例如，他提到瞭“利益相關者分析”在衝突發生前的預防作用，以及在衝突發生後如何通過“傾聽與同理心”來搭建溝通橋梁。這與我之前認為的“避免衝突”的想法截然不同，讓我意識到，有效的衝突管理，反而能為組織帶來更多的創新和進步。這本書讓我看到瞭，一個成熟的組織，其內部的溝通和協作，就如同一個精密運轉的齒輪係統，每一個環節都至關重要，且相互促進。
評分初次翻開這本《領導者如何建立成熟組織》，我本以為會是一本枯燥乏味的理論堆砌，但很快就被書中對現實商業世界洞察的深度所吸引。作者並非紙上談兵，而是巧妙地將那些聽起來“高大上”的管理學概念，拆解成一個個可執行、可落地的具體步驟。舉個例子，書中關於“授權”的論述，我一直覺得是領導者最難拿捏的分寸，既不能事必躬親，又不能放任不管。然而，作者用一個生動的案例，講述瞭一個初創公司如何通過清晰的職責劃分和信任的建立，讓基層員工擁有瞭解決問題的自主權，最終激發瞭團隊巨大的創造力。我印象最深刻的是，作者並沒有簡單地羅列“怎麼做”，而是深入探討瞭“為什麼這麼做”背後的心理學原理和組織行為學洞察，這讓我從根本上理解瞭授權的價值，而不是機械地模仿。更難得的是，書中的案例並非一成不變，而是涵蓋瞭不同行業、不同規模的組織，從科技公司的快速迭代，到傳統製造企業的精益求精，都呈現齣不同維度下的“成熟”形態，這大大拓寬瞭我對組織成熟度的認知邊界。讀完這一部分，我開始反思自己過往的管理方式，是否過於依賴經驗，而忽略瞭對組織內在成長機製的培養。
評分這本書的獨特之處在於，它並沒有提供一套放之四海而皆準的“成功模闆”，而是引導讀者去理解組織成熟度的“核心驅動力”。在閱讀過程中，我逐漸意識到，所謂的“成熟”並非一蹴而就，而是一個持續演進的過程，需要領導者具備長遠的戰略眼光和持續學習的能力。書中對“學習型組織”的闡述，給我留下瞭深刻的印象。作者並沒有將學習局限於培訓，而是強調瞭從失敗中學習、從反饋中成長的重要性。他分享瞭一個跨國企業在經曆重大戰略失誤後，如何通過建立開放的復盤機製，將這次危機轉化為組織變革的契機，最終實現涅槃重生的故事。這個故事讓我明白，麵對挑戰，與其恐慌和迴避，不如將其視為一次深入剖析和改進的機會。更重要的是，作者強調瞭領導者在這一過程中扮演的角色，並非高高在上的決策者，而是積極的引導者和賦能者，要營造一個鼓勵試錯、容忍失敗的文化氛圍。我曾經也犯過類似的錯誤，總想著“麵子”，不願意承認不足，而這本書給瞭我一種全新的視角，讓我看到，真正的成熟，恰恰體現在勇於麵對和解決問題的勇氣上。
評分整本書讀下來，我最大的感受是，它不僅僅是一本關於“組織建設”的書，更是一本關於“領導力哲學”的深度探討。作者在字裏行間所傳遞的，是一種對人性、對團隊、對商業本質的深刻洞察。他並沒有將領導者描繪成無所不知的“英雄”，而是強調瞭領導者作為“催化劑”和“賦能者”的角色，其真正的價值在於能夠激發和放大團隊的集體智慧。書中關於“文化塑造”的部分，讓我意識到，一個組織的文化，並非簡單的標語和口號，而是根植於領導者的行為模式、決策過程和價值取嚮之中。他通過一係列引人入勝的故事，展示瞭領導者如何通過自身的言傳身教，潛移默化地影響組織文化，並最終形成強大的內在驅動力。這本書沒有給我現成的答案，而是給瞭我無數的啓發和思考，讓我開始審視自己作為領導者，是否真正理解瞭“成熟組織”的真正含義，以及如何在自己的工作中，踐行這些理念。我感覺自己獲得瞭一把開啓組織潛能的金鑰匙，雖然還需要自己去反復實踐和打磨。
評分在閱讀過程中，我被書中關於“人纔發展與激勵”的章節深深打動。作者並沒有用空洞的“畫餅”來論述激勵，而是深入剖析瞭不同類型人纔的需求，以及如何通過多樣化的激勵手段來激發其潛能。他強調，真正的激勵，並非僅僅是物質上的滿足，更重要的是精神上的認同和成就感的獲得。他分享瞭一個科技公司如何通過建立導師製、提供個性化的職業發展路徑，以及賦予員工更多的決策權，來留住和培養頂尖人纔的案例。這個案例讓我意識到，一個成熟的組織，其核心競爭力在於其人纔隊伍的穩定性和創造力。作者在書中也提到瞭“績效評估”的誤區，指齣過分強調短期績效，而忽視長期發展，可能會扼殺員工的創新精神。他提倡的是一種更加 holistic（整體性）的評估方式，將員工的成長、團隊的協作以及對組織文化的貢獻都納入考量。這本書讓我深刻理解到，培養人纔，不僅是給機會，更是一種責任，一種對組織未來發展的戰略投資。
評分不錯
評分很好
評分補腦用，京東物流真心贊。還沒時間看，書不錯
評分挺好
評分書的作用挺好，適閤用。
評分物美價廉。。。。。。。。。。。。。
評分包裝很好，還未細看，期待內容！
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評分領導者需要執行力，也需要上傳下達，奬從下起，罰從上起。
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