關鍵的少數：任正非說乾部培養（精裝典藏版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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邢柏 著

圖書標籤:

• 華為
• 任正非
• 乾部培養
• 管理
• 領導力
• 企業文化
• 商業
• 傳記
• 精裝
• 典藏

齣版社： 北方婦女兒童齣版社

ISBN：9787538599817

版次：1

商品編碼：11938971

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2016-08-01

用紙：膠版紙

頁數：336

字數：200000

産品特色

編輯推薦

　　重磅披露華為集團的乾部培養體係，從選拔、考核、激勵、薪資等8個方麵詳細解密任正非培養乾部的策略以及智慧。
　　“兵熊熊一個，將熊熊一窩！”想要真正學習華為公司的創業精髓，你必須要閱讀這本書！
　　《關鍵的少數》平裝版持續熱銷，得到華為中高層乾部及柳傳誌、馬化騰、董明珠等商界領袖一緻肯定！本書為精裝增訂本！豪華呈現，近40%大幅度增改！

內容簡介

　　任正非說：“中高層乾部是企業目標的組織者、推動者和落實者，是‘關鍵少數’”。“抓住瞭‘關鍵的少數’，纔能引領‘大多數’。”
　　本書係任正非選拔得力乾將的內部資料，精心還原瞭華為集團的乾部培養體係，從選拔、考核、激勵、薪資等8個方麵詳細解密華為及任正非培養乾部的策略和智慧。
　　“沒有奮鬥意誌的人，不能帶兵”：考核乾部，要看奮鬥意誌，要看乾勁，不能光看技能。
　　“乾部就是要剋服睏難去攻剋山頭”：乾部不是對內來施加壓力的，當公司還在手忙腳亂，內部又來威脅我們，這種乾部有什麼存在的必要？
　　“乾部要有領袖心態”：對下屬要無私公正，不親不疏，堅持以責任結果導嚮來評價下屬。
　　“堅持以奮鬥者為本”：公司要團結的是有意願、有能力、能乾成事的員工，而不是為瞭團結而團結。
　　“麵對現實，踏踏實實”：經常看到一些員工給公司寫的大規劃，我把它扔到垃圾桶裏去瞭，而那些改進瞭自己的工作的員工，他們提的建議和批評我倒是很願意聽的。

作者簡介

　　邢柏，暢銷書作傢，曾任騰訊集團高層經理，長期從事互聯網時代個人與企業成功路徑的研究。一直關注華為，曾長期進行大量采訪，收集有關華為和任正非的信息和資料。他一直堅信，不依賴互聯網投資風潮、腳踏實地乾實業的企業傢纔是*值得學習的創業標杆，與各領風騷三五年的互聯網明星相比，任正非式的管理者能走得更遠。

目錄

PART1乾部選拔
猛將必發於卒伍/002
不論學曆高低，所有人都在同一個起跑綫上/009
循序漸進式選拔，允許破格晉升/012
讓最有責任心的人擔任最重要的職務/015
留下老實的“傻瓜”/018
用“胸懷大誌，一貧如洗”的人激活組織/022
同等條件下，優先提拔女乾部/026
不要唯纔是舉，防止片麵“任人唯賢”/030
“四象限”管理/034
PART2乾部考核
關鍵時刻是考驗乾部的試金石/040
評價乾部要不斷推進任職資格/044
360度調查/048
耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色/051
寜要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅/055
淘汰懶漢、公關者與“茶壺餃子”/059
警惕末位淘汰造成的“劣勝優汰”/064
PART3乾部培養
華為大學：下課免費自學，上課有償輔導/070
開放，暴露，學習，實踐/073
乾部循環流動：讓喜馬拉雅的水匯入亞馬遜河/077
開闊視野：用一杯咖啡吸引宇宙能量/082
倡導荷花效應，讓造勢的乾部去做實/086
培養專傢要施行“低重心戰略”/092
源於一綫，奔赴一綫/095
抓主要矛盾，培養乾部的“方嚮感”/099
讓有少將能力的人去當連長/103
先學做事，再學做人/106
讓屬下成為英雄，讓自己成為領袖/110
不斷自我否定，不斷穩步前進/115
PART4以奮鬥者為本
以“群體奮鬥、團結閤作”為宗旨/122
艱苦奮鬥纔能追上“特斯拉”/125
創造寬鬆的奮鬥環境/131
訓練一批敏銳、堅忍、團結的狼/134
為奮鬥者做階梯，幫下屬成長/140
承認勞動，不認勞苦/144
清除造假的奮鬥行為/148
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救/151
淡化英雄色彩是職業化的必然道路/154
PART5實行“能力主義”薪資製度
嚮優秀員工傾斜，給火車頭加滿油/158
小改進大奬勵，大建議隻鼓勵/162
改“授予製”為“獲取分享製”/167
提高人均效益/171
降低長期迴報，增加短期迴報/176
奬金改革：拉大差距，劃清層級/181
當期貢獻要立即給奬/185
防止高工資、高福利對企業的威脅/189
PART6打破繁瑣的人力資源考核
按目標考核，嚮目標傾斜/194
各部門不能孤立地建立KPI指標/198
分層細考：避免“形左實右”的鬍亂考核/201
執行“好績效有好迴報”的結果導嚮/205
以進步的速度來評定，而不是以進步的絕對值來評定/209
“正嚮考績”與“逆嚮考事”相結閤/212
PART7腐敗是毒藥：“拍蒼蠅，打老虎”
杜絕腐敗：不敢腐、不想腐、不能腐/218
改“突擊反腐”為“例行反腐”/222
堡壘決不能從內部攻破/227
防止中高層的“塌方式腐敗”/231
監管不力要“連帶”/236
PART8三權分立，分權製衡
永遠不讓傢人接班/242
三權分立，分權製衡/247
行政管理與業務流程管理適當分離/251
開放吸收，妥協共存，灰度評估/255
在“凝聚”與“耗散”間實現均衡/260
通過“班長的戰爭”實現“精兵簡政”/264
前端個性化，後端標準化/268
附?錄
華為公司宏觀管理的指導原則（摘錄）/274
華為公司乾部任職資格管理製度（暫行規定）/296
華為公司乾部後備隊管理辦法（暫行）/312
華為公司乾部後備隊選拔標準V1.0（暫行）/321

精彩書摘

　　寜要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅
　　世上沒有完人，不要看新乾部的缺點，要看優點，不要求全責備。
　　要看新乾部的優點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則範圍內，應該還是有很多好乾部的，要敢於培養乾部。江山代有人纔齣，要一代代去鞏固。
　　—摘自：任正非在地區部嚮EMT（經營管理團隊）進行2008年年中述職會議上的講話
　　如果有極少數的人能真正地“在烈火中燒”，並且能站起來，他們對於華為的影響將是無窮的。
　　大傢已經看到瞭我們高層領導的乾部任職資格標準，知道瞭對高層乾部的評價標準也發生瞭變化。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，我認為任何先進的管理，先進的體係在華為都無法生根。市場部集體大辭職是一場洗禮，他們留給我們所有人的可能就是一種自我批判精神。如果說四年前我們華為也有文化，那麼這種文化是和風細雨式像春風一樣溫暖的文化，這個文化對我們每個人沒有太大的作用。必須經過嚴寒酷暑的考驗，我們的身體纔是最健康的。因此市場部集體大辭職實際上是在我們的員工中産生瞭一次靈魂的大革命，使自我批判得以展開。作為我個人也希望樹立一批真真實實燒不死的鳥作鳳凰。有極少數的人是真正“在烈火中燒”，如果說他們能站起來，那他們對我們華為人的影響是無窮的。
　　—摘自：任正非2000年1月28日在“市場部集體大辭職四周年頒奬典禮”上的講話《鳳凰展翅，再創輝煌》
　　在乾部的考核問題上，任正非一嚮要求嚴格，認為“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑裏爬齣的是聖人”。不經曆強大的壓力考驗，日後難以挑起大梁。通過考驗的乾部，就像錘煉齣來的真金。因此，在乾部的篩選上，任正非強調：寜要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅。
　　為什麼不能選完人？第一，從理論上講，世界上沒有完人，尋求相對“完人”也要耗費大量的時間和機會成本；第二，完人不一定具備強大的戰鬥力。任正非指齣：“如果我們通過任職資格審查選拔上來的乾部是一種非常完美的人，這種人叫聖人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選齣來的是一支軍隊，是一支戰鬥力很強的軍隊。我們要用科學的評價體係，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特徵，就是不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。”因此，在乾部的篩選上，不能求全責備，光挑瞭一點錯誤也沒有，卻乾不瞭事的人。
　　要挑什麼樣的人？應該注意挑選那些優點突齣、能帶兵的人擔任各級一把手。優點突齣的人往往缺點也很突齣。有突齣缺點的人，不一定不能成為好乾部。因而在用人的問題上，審視其缺點時要看主流，對於某些乾部的小毛病要予以寬容和理解，隻要在思想上、道德上沒有問題，就應該用寬容的精神去對待他們。任正非為此還舉瞭自己的例子：“我從小到大就是一個很有爭議的人，如果這個世界沒有寬容地對待我，我也沒有今天。”當然，如果道德品質有問題，還是要一票否決，在原則性的問題上不能退讓。
　　再者，在終端提拔乾部的時候，不要過於重視戰略素養，不要過於重視資曆。選拔乾部要多一點現實主義思維，要敢於提拔年輕乾部，堅持責任結果導嚮。任正非強調：“對於年輕的、肯乾的、努力奮鬥的，看到他們可能有能力駕馭航空母艦的，是否先給他一個炮艇讓他們試試看？在乾部政策上，我還是主張不要求全責備，在乾部使用上要放開一點，要敢於讓年輕人上來乾。這個事情人力資源委員會要插手，人力資源委員會不插手，很多乾部選不齣來，畢竟下麵的團隊眼光是有局限的。我們還是要敢於打破過去的陳規陋習，敢於嚮奮鬥者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。”
　　乾部的篩選與成長始終是動態的過程，公司的專傢乾部要積極擔負起老師的責任，指導、教育、培訓、考評與監管，幫助新一代成長，讓這些乾部在完成考驗後，挑起管理的重擔，發揮更大價值。
　　淘汰懶漢、公關者與“茶壺餃子”
　　無作為的乾部，比不乾活的破壞性還大，要直接裁下來。經過後備隊的篩選，裁下來的一部分可以調去其他部門，不要留情麵。
　　現在我們二級部門太臃腫、太龐大瞭。今年二級部門整改，能擠壓齣相當大一部分勞動力來。無所作為的乾部，其實可以直接進入辭退狀態，沒有必要留情，留情是坐不好這個天下的。無作為的乾部，比不乾活破壞性還大，為瞭自己的存在，還設計瞭一個程序，牽製瞭相關的五六個崗位的效率，所以要堅決從管理崗位拿下來。條件好的，送到最基層一綫去當兵，從頭乾起。員工的自我鑒定，應該公開上網，貼到心聲社區網上去，評議也要這樣子。有些人事情做得一塌糊塗，然後給下麵寫瞭一些美化的評議，靠犧牲公司的利益來籠絡人心。這些人也是不閤格的乾部，也要下崗。我們還是要敢管，敢齣業績，敢齣效果。你們要淘汰的乾部就裁下來，經過後備隊的篩選以後，有一些可以到彆的部門去用。比如，我們有些老員工裁下來以後，能不能自己去開專賣店？專賣店不是光賣終端，把傢庭網關這些服務係統的東西，也按區域劃分，這樣能疏導一些人。
　　—摘自：《加大投入，搶占戰略機會點》，2011
　　任正非認為，公司各部門、各級主管都要通過整頓，樹立實事求是的工作作風。對於公司內部的問題，要敢於暴露、反思、解決，對捂蓋子的乾部予以撤職，其中，乾部隊伍中的三類人必須淘汰：無作為的懶漢乾部、明哲保身的公關者、茶壺裏的餃子。
　　第一，無作為的懶漢乾部。培養齣來的乾部，就應該要為實現企業目標而努力奮鬥。如果缺少這種品德的人，擔任瞭各級負責乾部，團隊就會逐步怠惰，就像溫水煮青蛙一樣，企業會逐步萎縮。什麼是不思進取？比如：過去的奮鬥者在富裕之後忘記瞭艱苦奮鬥，開始轉入生活的享樂和社會上的投資投機工作，不再聚焦於本職工作；拿高收入的人為瞭保險起見，不做承擔責任的事情，得過且過，不改進也犯錯；在遇到睏難時不積極處理，不利用乾部的職權解決實際問題，而是單純對內施加壓力，朝員工耍權威的人。任正非強調：華為能有今天的成就，不是依靠具體某一個人物奮鬥起來的，而是靠一個無私的領導層和一大群不服輸的團隊奮鬥齣來的。因此，對於坐享公司成就，不奮鬥進取的懶漢，該淘汰的要堅決淘汰。
　　第二，明哲保身的公關者。乾部要堅持實事求是的工作作風，敢於講真話，不捂蓋子，報喜更報憂，公平對待下屬與周邊閤作，敢於批評公司及上級的不是，反對唯唯諾諾、明哲保身的人擔任管理乾部，任正非指齣，華為公司內部彌漫著一股濃重的歪風邪氣：為什麼華為的流程越來越長？為什麼決策響應越來越慢？是因為許多乾部崇尚領導比崇尚客戶更厲害。明哲保身的公關者有哪些錶現？一、從上到下，關注領導超過關注客戶，嚮上級匯報的膠片做得多姿多彩，領導齣差時的生活安排費盡心思，但對於環境艱苦的工作崗位卻敬而遠之，對在那兒工作的員工狀況不聞不問；二、沒有工作業績，但工作匯報喜歡虛報、浮誇，從來報喜不報憂、文過飾非、掩蓋事實真相，匯報內容泛泛而談、空洞無物，但人員超好，懂得迎閤領導、美化下級的乾部；三、乖孩子式的領導乾部一般都不敢承擔責任，遇到問題首先考慮將責任推給他人，保全自己。這類人在落實後要清除齣隊伍，降為一般的辦事員。
　　第三，茶壺裏的餃子。要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導嚮的價值評價體係，而不再以能力為導嚮，從員工到乾部，華為公司都堅持以貢獻決定待遇，不將認知方麵的能力等作為確定員工命運的要素。對於有領導能力、能團結團隊的乾部，要多給予一些工作機會促成進步，隻有他們做齣新的貢獻，纔考慮晉升或奬勵，確保績效始終是分水嶺，是選拔的必要條件，隻有那些在實際工作中已經取得瞭突齣績效，且績效考核橫嚮排名前25％的員工，纔能進入乾部選拔流程。不能考慮此人有潛力時，就放寬他的薪酬。高學曆、高認知、低産齣甚至無産齣的乾部就是茶壺裏的餃子，這種人不能得到承認，要通過奮鬥讓他形成看得見的結果。如果長期倒不齣餃子，占據的茶壺就是公司的高成本。
　　淘汰乾部不需要遵循循序漸進的原則，該降至哪一級就降至哪一級。“不閤格的師長就迴去當士兵，我為什麼要請你當連長團長，我為什麼要請你一級一級地降啊？華為公司快速的發展，沒有耐心等待一個乾部的覺悟和前進。”不閤適的乾部還得要調到能勝任的崗位上，下去也不能取代底下乾得好的人，如果個人認為調整不閤適的可以辭職。
　　對於調整下來的乾部，任正非錶示，如果在基層崗位上能夠創造新的成績，還是能夠重新迴到能勝任的崗位上。麵對崗位的調整要保持平常心，不應患得患失。乾部並不是唯一的選擇，有些領導力不強但工作力強的，可以轉崗做業務專傢。
　　嚴格管理、嚴格淘汰的目的是為瞭讓所有人明白，隻有通過奮鬥取得成績，纔能在公司生存。
　　……

前言/序言

　　關鍵時候，任正非說瞭什麼？
　　教父式的企業傢是中國企業傢中最有魅力的一群人，任正非無疑是其中最有代錶性的一位。他被《福布斯》評為最受國際尊重的中國企業傢，英國《經濟學人》雜誌認為他創辦的企業是“外國跨國公司的災難”，美國《時代》周刊評價他具有“驚人的企業傢纔能”，他被《中國企業傢》雜誌授予終身成就奬，他是中國所有企業傢的光榮與夢想。
　　“惶者纔能生存，偏執纔能成功。”這是任正非的名言，意即生存是靠惶惶不安，而成功則要靠偏執。對於任正非來說，二十年來他所孜孜以求的使命，就是迴答“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值”。兩萬元的創業資金，步履蹣跚、篳路藍縷。這時任正非說，“我們要塑造艱苦奮鬥、吃苦耐勞的靈魂，我們要做燒不死的火鳥，要成為鳳凰！”
　　華為開始艱難的發展，四處碰壁、人心渙散。這時他說，“我們一定能渡過難關，我們要做燎原的星火，華為一定能三分天下！”企業戰績輝煌，有人驕傲自滿，艱苦奮鬥的精神漸漸消失。這時他說，“我天天思考失敗，我們決不能沾沾自喜，不居安思危就必死無疑！”華為步入正軌，管理製度卻漸漸跟不上技術的進步。這時他說，“不改進管理，企業就將死亡，要將生命注入永恒的管理優化中！”
　　在華為發展的每一個橫、縱坐標點上，每一個關鍵的、迷茫的時間節點上，任正非總是及時地站齣來，以其卓越的企業傢智慧為華為指明方嚮，帶領華為人奮勇前進。因此，華為纔取得瞭今天這樣激動人心的、跨越式的傳奇發展。
　　每一個時代，都會湧現齣一大批英雄人物，任正非可以說是我們這個時代的英雄。在企業界，像任正非這樣尤其是像他這樣沉穩睿智、大氣磅礴、具有係統思維、創新眼光的企業傢太少瞭。毫不誇張地說，任正非已經成為中國企業界的一座豐碑，值得我們仔細研究、深入領會，值得我們細心藉鑒和揣摩。我們每個人，不論現在正在從事哪一種行業，都應該在這樣的學習中不斷提高自我、突破自我，培養自己的各種專業素質與企業傢精神。任正非的智慧和精神不論在當代還是以後，都值得我們學習。
　　任正非並非天生就是卓越的企業傢和領導者，他也是經過瞭披荊斬棘、披星戴月的奮鬥，曆盡艱難睏苦，纔成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業管理與經營方麵，我們的確需要以任正非為楷模，以他為方嚮、為導師，我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。
　　我們的時代需要越來越多的任正非，你會是下一個嗎？

《智慧的燈塔：卓越領導者的養成之道》 在瞬息萬變的商業浪潮中，如何塑造能夠引領企業穿越風雨、抵禦挑戰的卓越領導者，是無數組織和管理者孜孜以求的終極課題。本書《智慧的燈塔：卓越領導者的養成之道》並非僅聚焦於某一位傳奇人物的經驗，而是匯聚瞭古今中外眾多成功領導者的智慧結晶，提煉齣一套係統、深刻、可行的領導力培養框架。它旨在為所有渴望提升領導能力、構建高效團隊、實現長遠發展的管理者提供一座指引方嚮的明燈，照亮他們通往卓越之路。 本書深度剖析瞭卓越領導者所必備的幾個核心維度：遠見卓識的戰略思維、以人為本的管理哲學、堅韌不拔的執行能力、以及持續學習的成長心態。 第一篇：戰略思維的雕琢——洞察未來，引領方嚮 一個卓越的領導者，首先必須是一位齣色的戰略傢。他不僅要能看清當下的市場格局，更要能洞察未來的趨勢，並以此為依據製定清晰、可行的發展戰略。《智慧的燈塔》在這一篇章中，深入淺齣地闡釋瞭戰略思維的構成要素。 宏觀視野與趨勢判斷： 我們將探討如何跳齣日常運營的瑣碎，從更廣闊的視角審視宏觀經濟、技術革新、社會變遷、政策法規等外部環境的變化。通過分析大量曆史案例和前沿研究，讀者將學會識彆那些可能顛覆行業格局的“黑天鵝”事件，以及那些潛藏著巨大機遇的“灰犀牛”趨勢。本書不會提供預言，而是教授一套嚴謹的分析方法，讓讀者能夠獨立地構建屬於自己的未來圖景。 目標設定與路徑規劃： 戰略的關鍵在於將宏大的願景轉化為具體的、可衡量的目標。本篇將詳細講解SMART原則在目標設定中的應用，以及如何通過PDCA循環等工具，將長期戰略分解為可執行的中短期計劃。我們將審視那些失敗的戰略，分析其問題根源在於目標模糊、路徑不清，還是資源錯配。 風險評估與應對機製： 任何戰略都伴隨著風險。本書將引導讀者掌握係統性的風險評估方法，識彆潛在的挑戰，並提前構建應對預案。我們強調的不是規避風險，而是如何更有效地管理風險，將風險轉化為機遇。例如，如何通過多元化布局降低單一市場風險，如何利用技術創新應對競爭對手的挑戰，這些都將在書中得到深入探討。 創新驅動與顛覆式思維： 在快速變化的時代，墨守成規便是最大的風險。本篇將重點關注創新在戰略中的核心作用，鼓勵讀者擁抱顛覆式思維，挑戰現有模式。我們將分析那些憑藉創新實現彎道超車的企業，以及它們在産品、服務、商業模式等方麵的突破性舉措。如何建立鼓勵創新、容忍試錯的組織文化，也將是本書關注的重點。 第二篇：以人為本的管理哲學——凝聚人心，激發潛能 領導力歸根結底是關於人的藝術。卓越的領導者深諳人性，懂得如何凝聚人心，激發團隊每一個成員的潛能。《智慧的燈塔》在這一篇章中，將聚焦於以人為本的管理哲學。 識人、用人、育人： 找到閤適的人，把閤適的人放在閤適的位置，並持續培養他們，是領導者最重要的職責之一。本書將提供一套科學的人纔評估體係，幫助管理者更準確地識彆員工的優勢、劣勢、潛力和價值觀。我們將探討如何通過有效的授權、激勵和發展計劃，最大化員工的貢獻。案例分析將涵蓋那些成功建立強大團隊的領導者，他們是如何發掘和培養下一代領導者的。 溝通的藝術與傾聽的力量： 有效的溝通是構建信任、解決衝突、傳遞願景的基石。本書將深入探討不同溝通場景下的技巧，包括如何進行清晰、有說服力的陳述，如何提供建設性的反饋，以及最重要的——如何成為一名齣色的傾聽者。我們將分析那些因溝通不暢而導緻的組織危機，並提供避免類似問題的策略。 激勵機製的設計與執行： 激勵不僅僅是物質奬勵，更是精神層麵的認可和驅動。本篇將剖析各種激勵模式的有效性，從物質激勵（薪酬、奬金、股權）到精神激勵（認可、發展機會、使命感），幫助管理者設計一套既符閤企業實際又能夠激發員工內在動力的激勵體係。我們將重點探討如何營造一種讓員工感到被重視、被信任、有歸屬感的組織氛圍。 團隊建設與協作文化的培育： 強大的團隊是優秀領導力的重要載體。本書將提供構建高績效團隊的方法論，包括如何明確團隊目標、優化團隊結構、促進有效協作、以及化解團隊衝突。我們將審視那些擁有卓越協作能力的團隊，分析其成功的關鍵因素，並提供切實可行的建議，幫助管理者打造一個既有競爭力又能高效運作的團隊。 第三篇：堅韌不拔的執行能力——落地生根，成果斐然 再好的戰略，再強的願景，如果不能有效執行，都將是空中樓閣。《智慧的燈塔》在第三篇中，將聚焦於培養卓越領導者的執行能力。 目標驅動的行動計劃： 本篇將詳細闡述如何將戰略目標轉化為可執行的行動計劃，並確保這些計劃能夠有效地落地。我們將探討關鍵績效指標（KPI）的設計與追蹤，以及如何通過定期的復盤與調整，確保行動始終朝著既定目標前進。 資源整閤與效率優化： 執行力的高低，很大程度上取決於管理者整閤和利用資源的能力。本書將教授如何有效地配置人力、財力、物力等資源，並不斷優化工作流程，提升整體運營效率。我們將分析那些在資源有限的情況下依然取得輝煌成就的組織，從中提煉齣寶貴的經驗。 剋服睏難與應對挑戰： 執行過程中難免會遇到各種預料之外的睏難和挑戰。本篇將重點探討領導者如何在壓力下保持冷靜，如何分析問題根源，並找到創新的解決方案。我們將審視那些在危機中展現齣驚人韌性和決斷力的領導者，學習他們如何帶領團隊走齣睏境。 責任擔當與結果導嚮： 卓越的執行力離不開明確的責任劃分和強烈的責任感。本書將強調領導者在執行過程中的責任擔當，以及如何建立一種以結果為導嚮的文化。我們將探討如何通過有效的問責機製，確保每一項任務都能得到高標準的完成。 第四篇：持續學習與成長的心態——擁抱變化，永不止步 世界在變，技術在變，市場在變，唯有學習纔能跟上時代的步伐，保持領先。《智慧的燈塔》在最後一篇中，將強調持續學習和成長心態的重要性。 終身學習的理念與實踐： 本篇將倡導一種“活到老，學到老”的學習理念，並提供多種行之有效的學習途徑，包括閱讀、培訓、行業交流、跨界學習等。我們將鼓勵讀者建立個性化的學習計劃，並將其融入日常工作和生活中。 反思與復盤的力量： 學習不僅僅是獲取新知識，更重要的是從實踐中總結經驗。本書將強調反思與復盤在成長中的關鍵作用，指導讀者如何有效地分析成功與失敗的案例，從中提煉齣可遷移的經驗和教訓。 擁抱不確定性與適應變化： 在一個充滿不確定性的世界裏，適應變化的能力比任何固定知識都更為重要。本篇將探討如何培養靈活應變的心態，如何從容麵對未知，並從中發現機遇。我們將分析那些在快速變革時期依然能夠保持活力的組織，以及它們是如何做到這一點的。 建立成長型思維模式： 成長型思維模式是個人和組織持續進步的內在驅動力。本書將引導讀者理解固定型思維與成長型思維的差異，並提供切實可行的策略，幫助他們培養積極、開放、樂於接受挑戰的成長型思維模式。 《智慧的燈塔：卓越領導者的養成之道》並非一本照本宣科的理論書籍，它融閤瞭紮實的理論框架、豐富的案例分析、以及可操作的實踐建議。它適閤所有渴望在職業生涯中不斷突破、成就卓越的管理者，也適閤那些正在為組織培養下一代領導者的人力資源專業人士。通過閱讀本書，您將不僅獲得一套係統性的領導力提升指南，更將點燃內心的智慧之光，照亮您和您的團隊走嚮更加輝煌的未來。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我帶來的最直接感受，是其嚴謹的邏輯和深刻的洞察力。在閱讀過程中，我常常會被書中一些精闢的觀點所摺服，仿佛一語點醒夢中人。它並非那種輕鬆愉快的讀物，需要讀者全身心地投入，去思考，去品味。其中對於“關鍵少數”的論述，讓我對如何識彆和培養那些能夠真正影響企業走嚮的人纔有瞭更清晰的認識。我開始意識到，與其平均用力，不如將資源和精力聚焦在那些具備潛力和能夠産生放大效應的人身上。這種“抓大放小”的策略，在很多資源有限的情況下，顯得尤為重要。同時，書中對於“培養”的理解，也讓我看到瞭其背後所蘊含的長期主義和係統性思維。它不僅僅是知識的灌輸，更是價值觀的塑造，是能力的提升，是責任感的培養。這種全方位的培養，纔能真正造就一批能夠經受住考驗、不斷為企業創造價值的核心力量。

評分☆☆☆☆☆

每一次翻開這本書，都像是在和一位經驗豐富的智者對話。書中的一些論述，雖然篇幅可能不長，但其蘊含的道理卻極其深刻，需要反復咀嚼纔能體會其精髓。我尤其欣賞那種直擊本質的錶述方式，不拐彎抹角，直指核心問題。它讓我意識到，很多時候，我們之所以會遇到瓶頸，並不是因為沒有努力，而是因為努力的方嚮或者方法存在偏差。書中關於“乾部培養”的思考，觸及到瞭企業發展的底層邏輯。它讓我明白，一個組織的長期生命力，最終取決於其能否源源不斷地湧現齣閤格的、優秀的“乾部”。而這些“乾部”，不僅僅是管理者，更應是能夠承擔責任、驅動創新、引領變革的關鍵力量。這種對“乾部”的定義和培養思路，具有很強的啓示意義，它促使我重新審視瞭自己在團隊建設和人纔發展方麵的理念，並開始思考如何構建一個更具係統性和前瞻性的培養機製。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我感覺自己對企業管理和領導力有瞭全新的認識。書中所展現的任正非關於乾部培養的理念，其核心不在於技巧，而在於一種深厚的思想底蘊和戰略眼光。我尤其欣賞那種對“少數”的精準把握，以及對“培養”的深邃理解。它讓我看到瞭，真正的領導者，是如何通過對關鍵人纔的精心培育，來驅動整個組織的進步和發展。這本書並非提供簡單的“成功秘籍”，而是引導讀者去思考更深層次的問題：如何識彆潛能？如何激發動力？如何塑造品格？以及，如何在一個不斷變化的時代，保持組織的持續活力和競爭力？這些問題，沒有簡單的答案，但書中提供的思考框架和視角，無疑為我的探索提供瞭寶貴的指引。我感覺自己在這段閱讀旅程中，不僅獲得瞭知識，更重要的是，獲得瞭思維方式的提升，以及對未來發展方嚮的更清晰的洞察。

評分☆☆☆☆☆

閱讀完這本書，我腦海中浮現齣許多關於企業成長和領導力塑造的畫麵，雖然具體內容我在此不詳細展開，但整體而言，它給我帶來的啓發是多維度的。我尤其贊賞書中對於“少數”的強調，這並非是排斥普遍性，而是在強調關鍵節點上、在關鍵人纔身上的決定性作用。這種思維方式，在很多領域都適用，不僅僅是企業管理。我開始反思，在自己的工作過程中，是否有注意到那些真正能起到“關鍵少數”作用的人和事？是否給予瞭足夠的關注和培養？書中的一些觀點，讓我對“培養”這個詞有瞭更深的理解，它不再僅僅是簡單的技能傳授，而是一種係統性的、長期的塑造過程，涉及到價值觀、思維模式、乃至心智模式的改變。這種深層次的培養，往往需要極大的耐心和智慧，也正是因為如此，那些能夠做到這一點的領導者，纔顯得尤為可貴。這本書就像一麵鏡子，照齣瞭我在這方麵的不足，也指明瞭前進的方嚮。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就充滿瞭力量感，暗色調的背景襯托著醒目的書名，特彆是“精裝典藏版”幾個字，讓人一看就覺得分量十足。我當初選擇它，很大程度上是被這種沉甸甸的質感所吸引，總覺得這樣的書，內容也一定不凡。拿到手裏，紙張的觸感也相當不錯，厚實而細膩，翻閱時有一種莊重感。我一直對那些能夠深刻影響一個時代、一個企業的領導者有著天然的好奇心，而任正非的名字，在我心中早已是響當當的標杆。他一手創立的華為，其成長軌跡本身就是一個傳奇，而傳奇的背後，必然凝聚著無數智慧和戰略。這本書如果能觸及到他關於人纔培養的核心理念，那絕對是我渴望獲得的寶貴財富。我期待著在這本書裏，看到不僅僅是理論上的闡述，更有那些源自實踐、曆經考驗的真知灼見，能夠幫助我在自己的工作和生活中，更好地理解和實踐“以人為本”的管理哲學，尤其是在當前瞬息萬變的商業環境中，如何打造一支有韌性、有戰鬥力的團隊，這絕對是每一個管理者繞不開的課題。

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯

評分☆☆☆☆☆

吾認為，此商品，值得購買

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3.嚴菡波（美國堪薩斯大學博士，現任教上海大學）The Nature of Variation in Tone Sandhi Patterns of Shanghai and Wuxi Wu

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

你們是怎麼包裝的？為什麼沒有防摔氣泡膜包上書？？？到貨書都壞瞭！！！

評分☆☆☆☆☆

要求補寄紙質發票，一個月過去瞭，打瞭幾個電話，還是沒個結果。

評分☆☆☆☆☆

學習中國的老大

評分☆☆☆☆☆

京東商品很不錯，傢居日用都來這買，方便實惠，希望京東保證品質，贊一個

評分☆☆☆☆☆

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