炸开金字塔：华为组织变革与人才发展 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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产品特色

编辑推荐

适读人群 ：企业管理者 人力资源管理者 培训管理者 培训师

任正非论开放式人才管理

我们要保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶部，形成蜂窝状，让发展的“蜂子”飞进来。异化金字塔的内部结构，在业务、技术和管理等关键岗位上，要让的人才脱颖而出。

华为要建立能力中心，在全球能力中心布局思路上，胆子要大一些。开放创新，不盲目追求为我所有，要多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合。

一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是按照西方的一些习惯来沟通与交流。华为人要加强与全世界科学家的对话与合作，多与能人喝咖啡，开放地吸取“宇宙”能量，从思想的火花中感知发展方向。只有巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发。

内容简介

在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而在数字时代，这种封闭的、内生的人才金字塔结构不利于创新，且由于金字塔塔尖细小，容不下更多人才。本书从华为的英雄主义、企业文化演变、个人奋斗、管理者职责、创新与探索、人才发展通道、一线执行力、思想碰撞等多个方面解读了在新形式下华为的人才策略。把人才金字塔的顶部炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件、机制来激发创新，这也是华为持续发展的创造力系统。炸开金字塔是华为核心的组织变革方法，取得了非常好的管理效果，值得企业管理者学习借鉴。

作者简介

丁伟华

管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。

孙雨佳

人力资源管理顾问、高级人力资源管理师、人力资源经济师，长期担任大型央企的企业大学校长、集团公司的人力资源部部长等职。拥有15年外资、央企、民营企业人力资源管理实战经验，在高端人才引进与招聘渠道开发、关键人才的选拔与培养、职业素养与领导力提升、企业大学筹建与运作、企业培训体系构建、 企业内部讲师培养等方面具有丰富的培训和咨询辅导经验。

目录

前　言

第 1 章　华为的组织演进 // 1

1.1　从野蛮生长到自我优化 // 2

市场扩张优于组织建设//2

人员规模膨胀，组织病初现//3

从“自救”逐步走向变革//5

1.2　二次创业，走向国际化 // 6

任正非的忧虑//6

华为二次创业的困境//8

引进世界级管理经验，改进组织//9

1.3　从规模到效益，提高人均产出 // 10

持续抓管理进步，提高人均产出//11

追求良好的管理方法与手段//12

从重视订货到重视收入//13

1.4　整合业务模块，构建资源平台 // 15

面向客户群，打通产业链//15

炸开金字塔

华为组织变革与人才发展

VIII

业务整合，构建三大业务部//16

1.5　权力下沉，让一线呼唤炮火 // 18

让听得见炮声的人指挥炮火//18

机关资源化，资源市场化 // 19

信息对等，前后方协同作战 // 20

1.6　推进组织变革，激发活力 // 22

未来的战争是班长的战争//22

以项目为中心，激发一线活力//23

“一国一制”，提高运营效率//25

第 2 章　基于流程的组织优化 // 27

2.1　对准客户需求，建设研发管理体系 // 28

从偶然的成功，到引入IPD//28

梳理价值链，打通端到端的流程//29

先僵化、后优化、再固化//31

2.2　集成供应链变革，拉通前后端 // 32

走工农兵相结合的道路//32

通过ISC 变革，提高交付能力//34

实现从中心仓到站点端的打通//35

2.3　集成财务变革，强化经营和服务功能 // 37

从注重销售额到关注利润//37

构建全球一体化的财经管理平台//38

打造合规的内控环境//40

2.4　以客户为中心，构建客户关系管理体系 // 41

坚持“普遍客户关系”//41

实现从机会到订单，再到现金的流程管理//43

目　录

IX

为客户提供“端到端”的解决方案//44

2.5　 规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织

活力 // 46

人力资源管理从无序到规范//46

基于个体需求：获取分享制//48

以奋斗者为本，不让雷锋吃亏//49

2.6　建设项目型组织，提高组织敏捷性 // 51

实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构//51

走向流程责任制，给流程Owner 赋权//52

遵从流程化管理，反对事事都请示上级//54

2.7　警惕大企业病，打破平衡，重建平衡 // 55

企业发展的极端：秩序与活力//55

寻求动态平衡，防止“熵死”//57

聚焦主航道，持续不断地变革//58

第 3 章　聚焦主航道和核心业务 // 60

3.1　坚守管道战略，巩固ICT 强者地位 // 61

聚焦管道战略，在主航道进攻//61

上不碰内容，下不碰数据//62

认准方向，傻干、傻付出、傻投入//63

3.2　聚焦主业务，剥离非核心业务 // 65

拒绝“红舞鞋”的诱惑//65

在战略上“有所为有所不为”//66

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量//68

3.3　加大研发投入，形成核心技术优势 // 69

保持战略定力和耐性，实现战略突破//70

炸开金字塔

华为组织变革与人才发展

X

持续加大投资力度，缩短差距//71

集中力量，实现重点突破//72

3.4　全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流 // 73

从联接人到联接物，携手共建全联接世界//74

加大平台投入，以保证管道流量，保持竞争优

势//75

增强联接能力，抓住数字化转型机遇//76

3.5　云管端一体化，坚持被集成 // 78

坚持被集成，与合作伙伴共赢//78

建立开放的体系，构建战略力量//79

管理合作比管理竞争更重要//80

3.6　共享价值链，构建和谐的产业链生态 // 81

以利他来利己，是最大的利己//82

用利益分享来团结所有人//83

扩大朋友圈，做大产业//84

3.7 合作创造，共建一个世界统一标准的网络 // 85

开放、合作、共赢，打造良性生态系统//85

携手供应商积极参与行业合作//87

帮助合作伙伴提升能力//88

第 4 章　业务整合与大平台战略 // 90

4.1　华为的三大BG 业务模块 // 91

运营商业务是营收主力//91

企业业务，扩大企业领先优势//92

消费者业务，配合进攻主航道//93

4.2　适应业务发展，构建管理平台 // 94

目　录

XI

依靠平台支撑，快速满足新形势下的客户需求

//95

构筑高效管理平台，支撑业务创造价值//95

提供解决方案，牵引业务的发展//97

4.3　整合资源平台，提高作战能力 // 99

聚集优质资源，形成创新性平台//99

聚合产品，形成完整的解决方案//100

组建独立经营平台，提升竞争力//102

4.4　打造全球化的交付与服务平台 // 103

持续加强全球交付与服务能力的建设//103

全球流程集成，把后方变成支持力量//104

借助云业务平台，实现跨地域批量交付//106

4.5　发挥行政服务平台的支撑功能 // 107

引入秘书体系，解放生产力//107

基础保障服务与增值服务并行//108

行政服务公开化、透明化//110

4.6　构建信息化平台，提升组织效率 // 111

用互联网的方式优化内部， 做好“ 内互联

网”//111

建立IT 系统，支撑业务发展//113

建立全球性信息化网络，便捷办公//114

4.7　面向未来发展的云业务BG // 115

从Cloud BU 到云业务BG//115

全面云化，帮助伙伴实现数字化转型//117

携手合作伙伴构建云生态//118

炸开金字塔

华为组织变革与人才发展

XII

第 5 章　面向客户的组织形态 // 120

5.1　组织和工作要面向客户 // 121

建设面向客户的流程化组织//121

围绕客户创造业务价值//122

针对业务变化，随时变化阵形//124

5.2　职能部门转型，强化服务功能 // 125

组织去中心化，分散辅助职能//125

将权威职能向服务和监督职能转变//126

职能部门以服务内部客户为主//128

5.3　轮值CEO ：让一群聪明的人做决策 // 129

从必然王国走向自由王国//129

集体决策与群体奋斗遥相呼应//130

用一个小团队行使轮值CEO 职能//132

5.4　以地区部为资源中心灵活作战 // 133

地区部储备和协调作战资源//133

随时响应一线的炮火，提供支援//135

优先应对和保障优质项目//136

5.5　构建“小华为”，释放代表处活力 // 137

将试点代表处当作一个完整的公司看待//138

鼓励代表处积极构建资源能力//138

在授权范围内，内外合规有效经营//140

5.6　用精兵组织实现组织的敏捷性 // 141

前端精兵化，后端平台化//141

快速响应一线市场的变化//142

授权范围内灵活应对不确定的事//144

目　录

XIII

5.7　在主航道要坚持矩阵化管理 // 146

组织变革要支撑长远业务发展//146

在主航道要坚持矩阵化运作//148

在实践中思考，探寻新方向//149

第 6 章　简化机构，减少层级 // 151

6.1　区分行政管理与业务管理 // 152

管人和管事区分开，提高运作效率//152

行政服务要释放对主航道部队的拖累//153

建立完善的外包服务体系//154

6.2　减少机构，减少中间层 // 155

机构设置的目的是作战//156

本着对事负责的原则精简层级//157

减少管理层次，增加管理跨度//158

6.3　压缩管理岗位，加大关键人才配比 // 159

综合型和专业型人才要形成蜂群规模//159

增加专业及业务工作的队列人数//161

压缩岗位， 要注重价值创造和利益再分配

//162

6.4　推行大部门制，减少评审点 // 163

少一个决策点，运行速度就会快一些//164

优化评审， 不允许拥有资源的人遥控战争

//165

让每个具有评审职能的人担责//166

6.5　按流程确定责权利，淡化功能组织权威 // 167

按流程来确定责任、权利和角色//167

炸开金字塔

华为组织变革与人才发展

XIV

干部对事负责制，而不是对人负责制//169

“主官+ 职员”就是一线精兵组织//170

6.6　一线作战部队不需要的，就是多余的 // 171

流程里只有业务，不需要看到部门//171

一切为作战部队着想//172

优化流程，保障组织运作的流畅性//173

第 7 章　人才发展通道与机会 // 175

7.1　链接个体和组织的成功 // 176

发展机会要双赢对标//176

用选拔制，选拔更优秀的人上来//177

公司采取自由雇佣制， 促使员工成为强者

//178

7.2　建立人才发展双通道 // 180

发展迅速，推动人才管理机制建设//180

建立职业双通道，优化职业化发展路径//181

持续细化职类，更加科学地管理和评价//182

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