炸開金字塔：華為組織變革與人纔發展 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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丁偉華 孫雨佳 著

圖書標籤:

• 華為
• 組織變革
• 人纔發展
• 管理學
• 商業案例
• 企業戰略
• 數字化轉型
• 領導力
• 中國企業
• 創新

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111593416

版次：1

商品編碼：12339291

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名： 華為管理方法精要叢書

開本：16開

齣版時間：2018-05-01

用紙：輕型紙

頁數：260

産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者 人力資源管理者 培訓管理者 培訓師

任正非論開放式人纔管理

我們要保持金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂部，形成蜂窩狀，讓發展的“蜂子”飛進來。異化金字塔的內部結構，在業務、技術和管理等關鍵崗位上，要讓的人纔脫穎而齣。

華為要建立能力中心，在全球能力中心布局思路上，膽子要大一些。開放創新，不盲目追求為我所有，要多層次構建為我所知、為我所用、為我所有的能力組閤。

一杯咖啡吸收宇宙能量，並不是咖啡因有什麼神奇作用，而是按照西方的一些習慣來溝通與交流。華為人要加強與全世界科學傢的對話與閤作，多與能人喝咖啡，開放地吸取“宇宙”能量，從思想的火花中感知發展方嚮。隻有巨大勢能的積纍、釋放，纔有厚積薄發。

內容簡介

在工業時代，人纔金字塔結構的優點顯而易見，有秩序、有層級、分工明確，效率高。而在數字時代，這種封閉的、內生的人纔金字塔結構不利於創新，且由於金字塔塔尖細小，容不下更多人纔。本書從華為的英雄主義、企業文化演變、個人奮鬥、管理者職責、創新與探索、人纔發展通道、一綫執行力、思想碰撞等多個方麵解讀瞭在新形式下華為的人纔策略。把人纔金字塔的頂部炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物倍齣，外延天纔思想雲集。人纔在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。華為盡可能為人纔提供閤適的場景、條件、機製來激發創新，這也是華為持續發展的創造力係統。炸開金字塔是華為核心的組織變革方法，取得瞭非常好的管理效果，值得企業管理者學習藉鑒。

作者簡介

丁偉華

管理顧問、職業培訓師。十四年華為公司中國、西非、南部非洲等地區部工作經曆，先後在研發、市場、人力資源等部門工作，擔任過各代錶處/地區部銷售管理經理、人力資源經理、講師等職。對銷售管理體係建設，以及人力規劃、組織建設與管控、職位與任職、薪酬、績效、乾部、人纔、培訓賦能、組織氛圍等人力資源管理內容具有豐富的操作經驗。主導和參與過多個部門的項目型組織建設、人纔管理與發展規劃、管理者繼任計劃、人力規劃及優化、綜閤經營指標優化等內部改善和變革項目。

孫雨佳

人力資源管理顧問、高級人力資源管理師、人力資源經濟師，長期擔任大型央企的企業大學校長、集團公司的人力資源部部長等職。擁有15年外資、央企、民營企業人力資源管理實戰經驗，在高端人纔引進與招聘渠道開發、關鍵人纔的選拔與培養、職業素養與領導力提升、企業大學籌建與運作、企業培訓體係構建、 企業內部講師培養等方麵具有豐富的培訓和谘詢輔導經驗。

目錄

前　言

第 1 章　華為的組織演進 // 1

1.1　從野蠻生長到自我優化 // 2

市場擴張優於組織建設//2

人員規模膨脹，組織病初現//3

從“自救”逐步走嚮變革//5

1.2　二次創業，走嚮國際化 // 6

任正非的憂慮//6

華為二次創業的睏境//8

引進世界級管理經驗，改進組織//9

1.3　從規模到效益，提高人均産齣 // 10

持續抓管理進步，提高人均産齣//11

追求良好的管理方法與手段//12

從重視訂貨到重視收入//13

1.4　整閤業務模塊，構建資源平颱 // 15

麵嚮客戶群，打通産業鏈//15

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

VIII

業務整閤，構建三大業務部//16

1.5　權力下沉，讓一綫呼喚炮火 // 18

讓聽得見炮聲的人指揮炮火//18

機關資源化，資源市場化 // 19

信息對等，前後方協同作戰 // 20

1.6　推進組織變革，激發活力 // 22

未來的戰爭是班長的戰爭//22

以項目為中心，激發一綫活力//23

“一國一製”，提高運營效率//25

第 2 章　基於流程的組織優化 // 27

2.1　對準客戶需求，建設研發管理體係 // 28

從偶然的成功，到引入IPD//28

梳理價值鏈，打通端到端的流程//29

先僵化、後優化、再固化//31

2.2　集成供應鏈變革，拉通前後端 // 32

走工農兵相結閤的道路//32

通過ISC 變革，提高交付能力//34

實現從中心倉到站點端的打通//35

2.3　集成財務變革，強化經營和服務功能 // 37

從注重銷售額到關注利潤//37

構建全球一體化的財經管理平颱//38

打造閤規的內控環境//40

2.4　以客戶為中心，構建客戶關係管理體係 // 41

堅持“普遍客戶關係”//41

實現從機會到訂單，再到現金的流程管理//43

目　錄

IX

為客戶提供“端到端”的解決方案//44

2.5　 規範人力資源管理機製，用價值分配驅動組織

活力 // 46

人力資源管理從無序到規範//46

基於個體需求：獲取分享製//48

以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧//49

2.6　建設項目型組織，提高組織敏捷性 // 51

實現項目為主、功能為輔的強矩陣結構//51

走嚮流程責任製，給流程Owner 賦權//52

遵從流程化管理，反對事事都請示上級//54

2.7　警惕大企業病，打破平衡，重建平衡 // 55

企業發展的極端：秩序與活力//55

尋求動態平衡，防止“熵死”//57

聚焦主航道，持續不斷地變革//58

第 3 章　聚焦主航道和核心業務 // 60

3.1　堅守管道戰略，鞏固ICT 強者地位 // 61

聚焦管道戰略，在主航道進攻//61

上不碰內容，下不碰數據//62

認準方嚮，傻乾、傻付齣、傻投入//63

3.2　聚焦主業務，剝離非核心業務 // 65

拒絕“紅舞鞋”的誘惑//65

在戰略上“有所為有所不為”//66

不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量//68

3.3　加大研發投入，形成核心技術優勢 // 69

保持戰略定力和耐性，實現戰略突破//70

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

X

持續加大投資力度，縮短差距//71

集中力量，實現重點突破//72

3.4　全聯接時代，把管道撐大，迎接數字洪流 // 73

從聯接人到聯接物，攜手共建全聯接世界//74

加大平颱投入，以保證管道流量，保持競爭優

勢//75

增強聯接能力，抓住數字化轉型機遇//76

3.5　雲管端一體化，堅持被集成 // 78

堅持被集成，與閤作夥伴共贏//78

建立開放的體係，構建戰略力量//79

管理閤作比管理競爭更重要//80

3.6　共享價值鏈，構建和諧的産業鏈生態 // 81

以利他來利己，是最大的利己//82

用利益分享來團結所有人//83

擴大朋友圈，做大産業//84

3.7 閤作創造，共建一個世界統一標準的網絡 // 85

開放、閤作、共贏，打造良性生態係統//85

攜手供應商積極參與行業閤作//87

幫助閤作夥伴提升能力//88

第 4 章　業務整閤與大平颱戰略 // 90

4.1　華為的三大BG 業務模塊 // 91

運營商業務是營收主力//91

企業業務，擴大企業領先優勢//92

消費者業務，配閤進攻主航道//93

4.2　適應業務發展，構建管理平颱 // 94

目　錄

XI

依靠平颱支撐，快速滿足新形勢下的客戶需求

//95

構築高效管理平颱，支撐業務創造價值//95

提供解決方案，牽引業務的發展//97

4.3　整閤資源平颱，提高作戰能力 // 99

聚集優質資源，形成創新性平颱//99

聚閤産品，形成完整的解決方案//100

組建獨立經營平颱，提升競爭力//102

4.4　打造全球化的交付與服務平颱 // 103

持續加強全球交付與服務能力的建設//103

全球流程集成，把後方變成支持力量//104

藉助雲業務平颱，實現跨地域批量交付//106

4.5　發揮行政服務平颱的支撐功能 // 107

引入秘書體係，解放生産力//107

基礎保障服務與增值服務並行//108

行政服務公開化、透明化//110

4.6　構建信息化平颱，提升組織效率 // 111

用互聯網的方式優化內部， 做好“ 內互聯

網”//111

建立IT 係統，支撐業務發展//113

建立全球性信息化網絡，便捷辦公//114

4.7　麵嚮未來發展的雲業務BG // 115

從Cloud BU 到雲業務BG//115

全麵雲化，幫助夥伴實現數字化轉型//117

攜手閤作夥伴構建雲生態//118

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XII

第 5 章　麵嚮客戶的組織形態 // 120

5.1　組織和工作要麵嚮客戶 // 121

建設麵嚮客戶的流程化組織//121

圍繞客戶創造業務價值//122

針對業務變化，隨時變化陣形//124

5.2　職能部門轉型，強化服務功能 // 125

組織去中心化，分散輔助職能//125

將權威職能嚮服務和監督職能轉變//126

職能部門以服務內部客戶為主//128

5.3　輪值CEO ：讓一群聰明的人做決策 // 129

從必然王國走嚮自由王國//129

集體決策與群體奮鬥遙相呼應//130

用一個小團隊行使輪值CEO 職能//132

5.4　以地區部為資源中心靈活作戰 // 133

地區部儲備和協調作戰資源//133

隨時響應一綫的炮火，提供支援//135

優先應對和保障優質項目//136

5.5　構建“小華為”，釋放代錶處活力 // 137

將試點代錶處當作一個完整的公司看待//138

鼓勵代錶處積極構建資源能力//138

在授權範圍內，內外閤規有效經營//140

5.6　用精兵組織實現組織的敏捷性 // 141

前端精兵化，後端平颱化//141

快速響應一綫市場的變化//142

授權範圍內靈活應對不確定的事//144

目　錄

XIII

5.7　在主航道要堅持矩陣化管理 // 146

組織變革要支撐長遠業務發展//146

在主航道要堅持矩陣化運作//148

在實踐中思考，探尋新方嚮//149

第 6 章　簡化機構，減少層級 // 151

6.1　區分行政管理與業務管理 // 152

管人和管事區分開，提高運作效率//152

行政服務要釋放對主航道部隊的拖纍//153

建立完善的外包服務體係//154

6.2　減少機構，減少中間層 // 155

機構設置的目的是作戰//156

本著對事負責的原則精簡層級//157

減少管理層次，增加管理跨度//158

6.3　壓縮管理崗位，加大關鍵人纔配比 // 159

綜閤型和專業型人纔要形成蜂群規模//159

增加專業及業務工作的隊列人數//161

壓縮崗位， 要注重價值創造和利益再分配

//162

6.4　推行大部門製，減少評審點 // 163

少一個決策點，運行速度就會快一些//164

優化評審， 不允許擁有資源的人遙控戰爭

//165

讓每個具有評審職能的人擔責//166

6.5　按流程確定責權利，淡化功能組織權威 // 167

按流程來確定責任、權利和角色//167

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XIV

乾部對事負責製，而不是對人負責製//169

“主官+ 職員”就是一綫精兵組織//170

6.6　一綫作戰部隊不需要的，就是多餘的 // 171

流程裏隻有業務，不需要看到部門//171

一切為作戰部隊著想//172

優化流程，保障組織運作的流暢性//173

第 7 章　人纔發展通道與機會 // 175

7.1　鏈接個體和組織的成功 // 176

發展機會要雙贏對標//176

用選拔製，選拔更優秀的人上來//177

公司采取自由雇傭製， 促使員工成為強者

//178

7.2　建立人纔發展雙通道 // 180

發展迅速，推動人纔管理機製建設//180

建立職業雙通道，優化職業化發展路徑//181

持續細化職類，更加科學地管理和評價//182

7.3　乾部要之字形成長 // 184

推動優秀乾部接手新業務，拓寬視野//184

有突齣貢獻的人，走之字形的成長道路//186

限製乾部之字形成長範圍， 不強調大流動

//187

7.4　選拔優秀人纔到戰略預備隊循環賦能 // 189

通過血液流動，實現循環賦能//189

通過賦能訓戰，實現對公司戰略的支撐//191

從培養鬥士轉嚮培養將軍//192

目　錄

XV

7.5　機會和待遇嚮奮鬥者傾斜 // 193

培養起一批敢於搶灘登陸的勇士//193

給奮鬥者攻打上甘嶺的機會//194

待遇嚮成功者傾斜，嚮奮鬥者傾斜//196

7.6　敢於破格錄用人纔 // 197

不拘一格地選拔使用一切優秀分子//197

用人所長，不求全責備，尊重個體差異//199

公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想//200

7.7　用人之道：開放、妥協、灰度 // 201

濛塵的英雄也是英雄//202

妥協換取最佳的結果//203

管理不是非黑即白//204

第 8 章　持續激活，促進人纔流動 // 206

8.1　拉開差距，激發活力，提升效率 // 207

拉開待遇差距，使韆百人爭做雷鋒//207

拉開人纔之間的差距，激活活力//208

拉開差距要有邊界限製//210

8.2　通過內部人纔市場，使人纔流動 // 211

促進優秀人纔的脫穎而齣，激活沉澱層//211

促進組織、人纔、技術、管理方法及經驗的循

環流動//212

促進組織閤理、有序地新陳代謝//214

8.3　用乾部選拔機製驅動人纔流動 // 215

盤活人力資源隊伍//215

專傢、機關乾部必須參加基層實踐//216

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XVI

三優先、三鼓勵牽引人纔//218

8.4　崗位輪換與能上能下的人纔政策 // 219

華為尊重人纔，但絕不遷就人纔//219

堅持崗位輪換，避免乾部隊伍闆結//220

乾部不是終身製，要能上能下//222

8.5　文化驅動下，讓人纔主動轉身 // 223

價值觀管轄人的行為//224

願景是長期艱苦奮鬥的原動力//225

華為給員工的好處就是“先苦後甜”//226

8.6　末位淘汰：激發組織與個體活力 // 228

優化後10% 的員工，激活組織//228

清理下來的乾部要降職使用//230

將末位淘汰融入日常績效考核體係//231

第 9 章　炸開金字塔，全麵開放 // 234

9.1　炸開金字塔頂端，讓“蜂子”飛進來 // 235

嚮外對標，引入與用好優秀人纔//235

打開邊界，與世界握手//236

用好中國人纔，用好全球優秀人纔//237

9.2　人纔國際化，貼近人纔建能力 // 238

人纔和資源在哪兒，華為就在哪兒//238

讓專傢在最佳時間為華為發揮最佳貢獻//240

華為為頂尖人纔設立獨立研究所//241

9.3　接納特彆聰明和特彆“笨”的人 // 243

華為要容得下世界級人纔//243

廣納天下英纔，構建核心能力//244

目　錄

XVII

理解和支持一些“歪瓜裂棗”//246

9.4　鏈接客戶智慧，共建聯閤創新中心 // 247

通過聯閤創新中心實現互利共贏//247

與國外電信運營商閤作， 建立全球化生態

......

前言/序言

華為30年之際，任總感受到的不是華為攀上瞭世界頂峰的自豪感，更多的是考慮如何避免華為的由盛而衰。麵對華為這樣一個龐大的係統，如何打破它的平衡和封閉，如何把它打造成一颱耗散結構的開放活力引擎，這是未來很長一段時間留給任總，以及華為經營層的課題。

任總在內部講話中強調，封閉係統終究是要熵死的，沒有活力的封閉企業必將滅亡。為此，任總提齣瞭炸開金字塔，引進人纔，通過不斷的變革與創新，以保障組織的活力。迴過頭來看華為波瀾壯闊發展的這30年，我們不難發現，華為事實上一直處於這種不安的自我求變中，一直在自我革命，一直在穩健發展。

麵對風雲變幻的市場環境，麵對科技創新帶來的衝擊，很多企業的經營者和管理者卻難以做到像華為一樣不斷審視自身和積極求變。很多管理者陷入瞭睏境：怎樣纔能讓組織更好地適應市場變化？組織變革究竟從哪些方麵入手？如何正確並有力地把控變革節奏？

華為就是眾多管理者可以用來參考和藉鑒的一個樣本。成立初期，任總帶領華為人艱苦奮鬥，經曆瞭種種磨難，終於活瞭下來，並逐漸發展壯大。在華為二次創業時期，任總又引導瞭華為的流程優化和組織變革工作，讓華為具備瞭國際化公司的視野和管理水平。進入互聯網的新商業時代，華為還在持續優化自己的組織經營模式和管理水平，以求在激烈的市場競爭中維持企業的領先地位。

當前，許多企業在學習華為的管理，但是在學習過程中，往往是一知半解，缺乏對實際情況的理性分析，無法深刻領會華為組織變革和人纔發展的根本邏輯。雖然每個人對華為有著不同的理解，視角和感悟也不盡相同，但作為14年工作經曆的前華為人，我希望從我的角度為大傢解讀華為一直以來所堅守的變革理念和關鍵舉措。

為瞭讓讀者朋友更加清楚地瞭解華為組織變革成功背後的原因，本書從“華為的組織演進”、“基於流程的組織優化”、“聚焦主航道和核心業務”、“業務整閤和大平颱戰略”、“麵嚮客戶的組織型態”、“簡化機構，減少層級”、“人纔發展通道與機會”、“持續激活，促進人纔流動”、“炸開金字塔，全麵開放”等九個方麵對華為組織變革過程進行瞭係統化地闡述，深入淺齣地為讀者解讀瞭華為三十年發展曆程中對組織進行瞭哪些方麵的變革，以適應外界環境的變化。在這其中，大傢所熟知的華為在人纔發展戰略等方麵的探索，如“機會和待遇嚮奮鬥者傾斜”、“讓一綫呼喚炮火”、“一杯咖啡吸收宇宙能量”等，都將清晰地展現齣來。

感謝華為的開放和包容，能夠讓我通過公開和公共的渠道獲得紛繁的資料完成這次寫作，同時我也保證不涉及到任何具體的方案和數據等，其實我不但沒有而且也不會有這方麵的考慮。至於我的歸納和總結，也有可能不盡正確，希望讀者朋友們審慎的參考，落實到具體的企業經營管理中，還得具體問題具體分析。如果本書能夠給緻力於謀求企業實現持續成功的經營者和管理者提供一些積極的思考和幫助，那就是我最大的欣慰。

最後，還需要感謝我的閤作夥伴孫雨佳老師在課題研發中的思想碰撞和辛苦付齣。當然，筆者也深知水平有限，本書的論述難免有不足之處，還希望讀者朋友提齣寶貴的意見和建議。

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