以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要 华为管理者内训书 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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黄卫伟 著

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• 华为
• 人力资源管理
• 奋斗者文化
• 管理者内训
• 企业管理
• 组织发展
• 人才战略
• 华为案例
• 中国企业
• 商业管理

店铺： 中信书店

出版社： 中信出版社

ISBN：9787508647791

商品编码：10074264093

出版时间：2011-01-01

书名：以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要  

定价：68.00元

作者：黄卫伟 等

出版日期：2014年12月

页码：344页

装帧：精装

开本：16
ISBN:9787508647791

传承于《华为公司基本法》
" />华为管理层25年人力资源管理思想精髓，5年整理
" />华为公司内训教材，首次大公开！
" />? 作为华为公司内部培训教材，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者＆研究者具有高度的研究及借鉴价值。
" />? 作者系华为高管及顾问，获任正非及华为公司高度认可，是juewujinyou的quanwei之作。
" />? 诚邀吴敬琏，新加坡国立大学商学院、中欧（中国）、清华、北大、复旦、浙大等六大商学院院长推荐。
" />
" />资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大??林、大煤矿????
" />——任正非

著名企业家 柳传志 
" />新加坡国立大学商学院院长 杨贤
" />浙江大学管理学院院长 吴晓波 联袂推荐
" />复旦大学管理学院院长 陆雄文
" />第一财经总编辑 秦朔
" />财经作家 吴晓波
" />华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中对人力管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
" />——著名企业家 柳传志
" />华为是中国领先的非国有企业；它的全球性成功是中国商业和经济奇迹的一部分。那奇迹根植于华为引人注目又令人难忘的先进管理创新 — 它能在员工之中发展形成一种强大积极的企业文化— “以奋斗者为本”。这是一本必读书，它不仅让我们领会华为公司的内在价值，也让我们深入认识那驱动华为在全球取得成功的领导力量。
" />——新加坡国立大学商学院院长 杨贤
" />众所周知：人的因素是决定性的因素。众所未必知：人的潜能如何才能发挥得淋漓尽致？华为的实践给我们上了最生动的一课。
" />——浙江大学管理学院院长 吴晓波
" />企业竞争从长期角度看，是文化、价值观、机制和人的竞争。华为公司的经营成功和人力资源体系建设休戚相关，个中经验值得借鉴。
" />——第一财经总编辑 秦朔 
" />华为公司之受人尊重，因为它不断颠覆和超越自我的理性勇气。它形成了一套兼具西方理念、东方精神的企业文化，而这无疑是华为公司贡献给中国企业界最为有价值的经验所在。在人力资源管理上，其独特的价值分配系统，丰富了中国式企业管理的内涵。
" />——著名财经作家、“蓝狮子”出版人 吴晓波

序?言?XIII
" />上篇：价值创造、评价与分配
" />diyi章?全力创造价值?003
" />1.1?围绕价值创造展开人力资源管理?005
" />1.1.1?什么是价值?005
" />1.1.2?活下去是企业的硬道理?006
" />1.1.3?企业的一切活动都应导向商业成功?009
" />1.2?价值创造的来源?010
" />1.2.1?只有客户成功，才有华为的成功?010
" />1.2.2?价值创造的辩证关系?011
" />1.3?价值创造的要素?012
" />1.3.1?
" />劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值?012
" />1.3.2?劳动?013
" />1.3.3?知识?015
" />1.3.4?企业家?016
" />1.3.5?资本?018
" />1.4?价值创造的文化支撑?020
" />1.4.1?以奋斗者为本?020
" />1.4.2?胜则举±?相庆，败则拼死相救?022
" />1.4.3?“狼性”?023
" />1.5?价值创造的两个轮子?024
" />1.5.1?管理diyi，技术第二?024
" />1.5.2?以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”?027
" />1.6?摆脱三个依赖?029
" />1.6.1?摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖?029
" />1.6.2?从必然王国到自由王国?030
" />第二章?正确评价价值?033
" />2.1?价值评价的导向与??则?035
" />2.1.1?责任结果导向?035
" />2.1.2?贡献导向?038
" />2.1.3?商业价值导向?039
" />2.1.4?突出重点、抓主要矛盾??则?039
" />2.1.5?分级、分类??则?042
" />2.1.6?向目标倾斜??则?044
" />2.2?价值评价的方法与标准?045
" />2.2.1?销售收入、利润、现金流三足鼎立?045
" />2.2.2?围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标?046
" />2.2.3?贡献大于成本?047
" />2.2.4?人均效益提升的基础是有效增长?048
" />2.3?价值评价的误区?050
" />2.3.1?不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬?050
" />2.3.2?辛苦的无效劳动?051
" />2.3.3?产品开发的技术导向?053
" />2.3.4?长官导向?055
" />2.3.5?以考试定级?056
" />第三章?合理分配价值?057
" />3.1?价值分配的指导方针?059
" />3.1.1?向奋斗者、贡献者倾斜?059
" />3.1.2?导向冲锋?060
" />3.1.3?不让雷锋吃亏?062
" />3.1.4?利出一孔?063
" />3.1.5?保障企业的可持续发展?064
" />3.1.6?促进组织的均衡发展?066
" />3.1.7?防止高工资、高福利对企业的威胁?068
" />3.2?正确处理价值分配中的矛盾?069
" />3.2.1?凝聚与耗散?069
" />3.2.2?企业与利益攸关者?072
" />3.2.3?个人与集体?076
" />3.2.4?短期与长期?078
" />3.2.5?刚性与弹性?081
" />3.2.6?平衡与打破平衡?082
" />3.2.7?劳动与资本?087
" />3.2.8?劳动者与奋斗者?088
" />3.2.9?历史贡献者与当前贡献者?089
" />3.2.10?公平与效率?092
" />3.2.11?公平的相对性与绝对性?093
" />3.2.12?期望与现实?095
" />3.3?价值分配政策?097
" />3.3.1?处理好按劳分配与按资分配的关系?097
" />3.3.2?发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜?099
" />3.3.3?各种??济利益的分配要体现各自的报酬定位?101
" />3.3.4?工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”?105
" />3.3.5?奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜?109
" />3.3.6?福利改善要防止高福利对企业将来的威胁?111
" />3.3.7?对非物质激励要有系统性的规划?114
" />下篇：干部政策
" />第四章?干部的使命与责任?117
" />4.1?干部要担负起公司文化和价值观的传承?119
" />4.1.1?以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评?119
" />4.1.2?接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神?122
" />4.1.3?领导者最重要的才能就是影响文化的能力?123
" />4.2?洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长?126
" />4.2.1?干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求?126
" />4.2.2?效益提升的基础是有效增长?128
" />4.2.3?只有敢于胜利，才能善于胜利?130
" />4.3?带领团队实现组织目标?133
" />4.3.1?职业管理者以实现组织目标为己任?133
" />4.3.2?在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”?133
" />4.3.3?创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗?134
" />4.3.4?带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切?135
" />4.3.5?用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心?138
" />4.4?有清晰的主攻方向，抓主要矛盾?139
" />4.4.1?干部最重要的是要有清晰的工作方向?139
" />4.4.2?抓住主要矛盾和矛盾的主要方面?142
" />4.4.3?在不断改良中前进?144
" />4.5?站在全局立场，不断改进端到端的业务流程?146
" />4.5.1?企业管理的目标是流程化的组织建设?146
" />4.5.2?企业间的竞争，说穿了就是管理竞争?151
" />4.5.3?小改进，大奖励；大建议，只鼓励?152
" />4.5.4?加强职业化管理，降低内部运作成本?154
" />4.6?开展组织建设，帮助下属成长?156
" />4.6.1?领袖就是服务?156
" />4.6.2?发现人才，培养人才?156
" />4.6.3?均衡开展组织建设，抓短木板?159
" />4.6.4???不下情面进行管理的干部不是好干部?161
" />4.6.5?要改变简单粗暴对待下级的作风?163
" />第五章?对干部的要求?165
" />5.1?干部要长期艰苦奋斗?167
" />5.1.1?人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗?167
" />5.1.2?干部要聚焦在工作上?169
" />5.1.3?我们腐败最主要的表现就是惰怠?171
" />5.2?要有敬业精神和献身精神?172
" />5.2.1?考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能?172
" />5.2.2?干部要敢于负责?174
" />5.2.3?干部建设的核心问题是做实?175
" />5.3?用人五湖四海，不??帮结派 ?177
" />5.3.1?坚持集体地讨论干部，集体地使用干部?177
" />5.3.2?团结一切可以团结的人?178
" />5.4?不断改进思想方法，恰当把握开放、妥??、灰度?179
" />5.4.1?开放、妥??的关键，是如何掌握好灰度?179
" />5.4.2?三人行必有我师?180
" />5.5?实事求是，敢讲真话，不捂盖子?181
" />5.5.1?反对唯唯诺诺，明哲保身?181
" />5.5.2?坚持对事负责?184
" />5.6?以身作则，不断提升自身的职业化水平?186
" />5.6.1?吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后?186
" />5.6.2?关注制度建设，在制度规范下主动履行职责?187
" />5.7?要有自我批评精神?190
" />5.7.1?只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人?190
" />5.7.2?闻过则喜，加强干部的民主作风建设?192
" />5.8?保持危机意识，惶者生存?194
" />5.8.1?高科技企业以往的成功，往往是失败之母?194
" />5.8.2?让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感?195
" />5.9?个人利益服从组织利益?196
" />5.9.1?干部要以大局为重?196
" />5.9.2?无私才能无畏?199
" />5.9.3?耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色?200
" />第六章?干部的选拔与配备?203
" />6.1?猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡?206
" />6.1.1?坚持从有成功实践??验的人中选拔干部?206
" />6.1.2?机关干部必须到海外去锻炼?210
" />6.1.3?赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优?213
" />6.2?优先从成功团队中选拔干部?214
" />6.2.1?出成绩的地方，也要出人才?214
" />6.2.2?要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士?215
" />6.3?优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部?215
" />6.3.1?大仗、恶仗、苦仗出干部?215
" />6.3.2?选拔干部diyi选的是干劲?217
" />6.3.3?以全球化的视野选拔干部?218
" />6.4?优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部?222
" />6.4.1?公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场?222
" />6.4.2?选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干?223
" />6.5?用人所长，不求全责备 ?224
" />6.5.1?优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流?224
" />6.5.2?不拘一格降人才?226
" />6.5.3?选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头?228
" />6.5.4?既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人?228
" />6.6?干部选拔的关键行为标准?230
" />6.6.1?品德与作风是干部的资格底线?230
" />6.6.2 ?绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的?232
" />6.6.3?领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为?233
" />6.7?干部配备的基本??则?237
" />6.7.1?基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位?237
" />6.7.2?优质资源向优质客户倾斜?238
" />6.7.3?根据组织定位和干部优势，合理配备干部?239
" />6.7.4?不虚位以待，先立后破，小步快跑?241
" />6.7.5?正职与副职的配备要有不同的选拔标准?243
" />6.7.6?控制兼职与副职数量?244
" />6.7.7?均衡配备干部，改进短木板?245
" />6.7.8?同等条件下，优先选拔任用女干部?247
" />6.8?干部要能上能下?247
" />6.8.1?干部不是终身制?247
" />6.8.2?大浪淘沙，公司不迁就任何人?250
" />6.8.3?将末位淘??融入日常绩效考核工作体系?251
" />6.8.4?烧不死的鸟是凤凰?254
" />第七章?干部的使用与管理?257
" />7.1?干部的考核与激励?260
" />7.1.1?坚持责任结果导向?260
" />7.1.2?绩效改进，自己和自己比?264
" />7.1.3?正向考绩与逆向考事结合?266
" />7.1.4?绩效考核结果要公开?267
" />7.1.5?在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜?268
" />7.2?干部的分权管理?270
" />7.2.1?
" />建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨?270
" />7.2.2?三权分立，分权制衡?271
" />7.2.3?放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行?273
" />7.3?干部的监察?275
" />7.3.1?干部监察的导向：惩前毖后，治病救人?275
" />7.3.2?坚决反对中高层干部的腐化?276
" />7.3.3?要靠制度养廉?278
" />7.3.4?与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台?278
" />7.4?干部监察的制度和程序?279
" />7.4.1?建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度?279
" />7.4.2?审计和内控?280
" />7.4.3?干部公示，360度调查与员工投诉?281
" />7.4.4?问责制与连带责任?282
" />7.4.5?否决与弹劾?283
" />7.4.6?干部监察结果的应用?284
" />第八章?干部队伍的建设?287
" />8.1?以选拔制建设干部队伍?290
" />8.1.1?将军是打出来的?290
" />8.1.2?知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为?294
" />8.1.3?自我培训，在岗培训?296
" />8.2?从实战出发，学以致用?300
" />8.2.1?关键是教会干部怎么具体做事?300
" />8.2.2?教精神、教方法论重于教知识?302
" />8.2.3?学习公司文件，领会高层智慧精华?304
" />8.2.4?采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论?305
" />8.3?建立干部的??环流动制度?308
" />8.3.1?高中级主管要进行岗位轮换?308
" />8.3.2?干部要“之”字形成长?309
" />8.3.3?建立干部的职业发展通道?311
" />8.3.4?创造干部成长的内部竞争环境?314
" />8.4?建设后备干部队伍，保障事业持续发展?317
" />8.4.1?后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈?317
" />8.4.2?向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会?321
" />8.4.3?形成后备干部持续涌现的机制和体系?322

上篇：价值创造、评价与分配
" />一个企业的??营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的??则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
" />
" />企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
" />
" />——任正非
" />
" />diyi章?全力创造价值
" />
" />企业的zuidi纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是zuihao的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用??济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。
" />在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非显然深谙此道，所以他说得更彻底：为客户服务是华为存在的weiyi理由。
" />企业价值是靠什么创造出来的？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大??林、大煤矿????。企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。
" />企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。
" />本章先阐述华为公司全力创造价值的观点，在接下来的两章中，再进一步阐述华为公司在正确评价价值以及合理分配价值方面所遵??的政策和??则。

自1988年至今20多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么？
" />靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
" />《以奋斗者为本》由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。
" />内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！

主编 黄卫伟
" />北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
" />编委
" />殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波

《卓越之路：华为管理者实践指南》 内容梗概 《卓越之路：华为管理者实践指南》并非一本探讨理论的学术著作，而是一本源于华为实践、服务于华为管理者的实操手册。它深入华为三十余载的变革与成长历程，提炼出支撑华为持续领先的核心管理哲学与方法论。本书旨在为各级华为管理者提供一套系统、鲜活、可复制的行动指南，帮助他们理解并践行华为独特的管理之道，从而驱动团队 Achieve 卓越绩效，达成组织战略目标。 本书的核心关注点在于“如何做”——如何在华为这样一个高速发展、全球化运作的复杂组织中，有效地领导团队、驱动创新、提升效率、培养人才，并最终实现持续的商业成功。它不罗列空泛的道理，而是聚焦于管理者在日常工作中将战略转化为具体行动，将愿景落地到团队执行的每一个环节。 核心内容模块 本书分为四大核心模块，层层递进，全面覆盖华为管理者需要掌握的关键能力和素质： 模块一：战略解码与执行驱动 理解公司战略，驱动团队对齐： 本模块首先强调了管理者理解并透彻把握公司宏观战略的重要性。它将带领管理者深入学习如何从华为的愿景、使命、核心价值观出发，理解其战略意图，并将这些战略转化为清晰、可操作的团队目标。这包括如何进行有效的战略解码，将高层战略分解为部门、团队乃至个人的 KPI，确保团队的努力方向与公司战略高度一致。 目标管理与绩效驱动： 详细阐述了华为的目标管理体系（如 OKR、KPI 的运用）及其与绩效评估、激励机制的紧密结合。管理者将学习如何设定科学、SMART 的目标，如何在执行过程中进行持续的跟踪、反馈和辅导，以及如何通过有效的绩效评估，识别高绩效者，激励团队不断超越。 项目管理与流程优化： 聚焦于华为在项目管理上的实践经验，包括如何有效地规划、执行、监控和收尾项目。本书将介绍华为如何通过流程标准化、工具化，提高项目执行效率和质量，以及管理者在项目生命周期中应扮演的角色，如何协调资源、管理风险，确保项目成功交付。 模块二：以人为本的团队建设与发展 构建高绩效团队： 本模块深入探讨华为如何构建和维护一支充满活力、高度协作的高绩效团队。管理者将学习如何识别和吸引优秀人才，如何通过有效的团队激励和文化建设，营造积极向上的工作氛围。这包括如何处理团队冲突，如何激发团队士气，以及如何利用团队的力量来攻克难关。 人才发展与梯队建设： 强调华为对于人才的重视，以及其在人才培养和发展方面的独特理念。管理者将学习如何识别团队成员的潜力，如何设计个性化的发展计划，如何通过导师制、轮岗制、关键岗位锻炼等方式，培养和储备未来的领导者和专家。书中会详细介绍华为的“将军论”，以及管理者在其中所扮演的“教练”和“伯乐”角色。 沟通与协作机制： 探讨华为高效沟通与协作的关键要素。管理者将学习如何在跨部门、跨地域、跨文化的复杂环境中，建立有效的沟通渠道，传递清晰的信息，解决沟通障碍。本书会重点介绍华为内部推崇的“以客户为中心”的沟通原则，以及如何在内部建立开放、透明、鼓励反馈的沟通文化。 模块三：创新驱动与持续改进 激发与管理创新： 华为深知创新是企业持续发展的生命线。本模块将揭示华为如何构建一个鼓励创新、容忍试错的机制。管理者将学习如何识别创新机会，如何引导团队进行头脑风暴和创意产生，如何有效地管理创新过程，并最终将有价值的创新转化为产品和服务。 持续改进的文化： 强调华为“日事日毕，日清日高”的持续改进理念。管理者将学习如何通过复盘、总结经验教训，不断优化工作流程和方法，提高工作效率和质量。本书会介绍华为在质量管理、流程优化方面的具体实践，以及管理者如何在日常工作中培育持续改进的文化。 风险管理与决策能力： 在高速变化的市场环境中，有效的风险管理和敏锐的决策能力至关重要。本模块将指导管理者如何识别、评估和应对各种潜在风险，如何在复杂情况下做出明智的决策，以及如何通过数据分析和经验积累，提高决策的准确性和前瞻性。 模块四：管理者领导力修炼与自我成长 领导力模型与实践： 本模块将深入剖析华为管理者所应具备的核心领导力特质，并提供具体的实践方法。这包括如何展现战略视野、如何激励和赋能他人、如何以身作则、如何保持开放和学习的心态。书中会结合华为内部的案例，展示不同层级管理者在不同场景下的领导力挑战与应对。 自我认知与情绪管理： 强调管理者自我认知的重要性，包括了解自己的优势和劣势，以及如何有效地管理自己的情绪和压力。管理者将学习如何通过反思、反馈和培训，不断提升自我觉察能力，以更成熟、更稳健的心态面对工作中的挑战。 时间管理与效率提升： 聚焦于管理者日常工作的效率和时间管理。本书将提供实用的时间管理技巧和工具，帮助管理者更有效地规划和利用时间，将精力投入到最有价值的工作中，从而实现个人和团队的高效运作。 本书的特色与价值 《卓越之路：华为管理者实践指南》的独特价值在于其高度的实践性、鲜活的案例性、系统的方法论和前瞻的视野。 实践性： 本书不讲空话，所有内容都源于华为在三十余年的实战检验，直接针对管理者在日常工作中遇到的痛点和挑战，提供可操作的解决方案。 案例性： 书中穿插了大量华为内部真实的管理案例，这些案例生动形象，能够帮助管理者更深刻地理解管理理念，并从中获得启发。 系统性： 本书构建了一套完整的华为管理知识体系，涵盖了战略、组织、人才、创新、领导力等多个维度，为管理者提供了系统化的学习路径。 前瞻性： 华为作为一家全球领先的高科技企业，其管理实践始终走在行业前沿。本书将帮助管理者洞察未来管理趋势，为应对日益复杂的商业环境做好准备。 目标读者 本书的目标读者是所有渴望提升管理能力，在工作中取得卓越成就的华为管理者。无论您是初任主管，还是资深总监，无论您是在一线业务部门，还是在支撑部门，都能从中获得宝贵的启示和实用的工具。通过学习本书，您将能够更好地理解华为的管理基因，更有效地领导您的团队，为华为的持续发展贡献力量，也为您个人的职业生涯开创更广阔的“卓越之路”。

评分☆☆☆☆☆

我对华为的企业文化一直抱有浓厚的兴趣，也多次听说过他们独特的管理哲学。这本书的副标题“华为管理者内训书”更是吸引了我，这意味着它可能包含了那些对外鲜为人知的、经过长期实践检验的管理智慧。我尤其好奇的是，在“以奋斗者为本”的理念下，华为是如何做到既鼓励员工拼搏，又能保障他们的权益，并且让这种“奋斗”真正转化为公司的核心竞争力。我期待书中能够深入剖析华为在人才引进、培养、激励、淘汰等各个环节的详细机制。比如，它会否揭示华为是如何识别那些具有企业家精神的员工，并给予他们充分的发展空间？又或者，在面对市场竞争和技术变革时，华为是如何通过人力资源管理来保持组织的敏锐度和活力？我希望这本书能够提供一些关于如何构建一个能够持续学习和创新的组织的方法论，以及在快速变化的环境下，管理者如何才能带领团队保持领先地位。如果书中能分享一些华为管理者在面对失败和挫折时的反思，那将非常有价值。

评分☆☆☆☆☆

作为一名初入管理岗位的年轻人，我最大的困惑是如何在团队中建立起一种积极向上的工作氛围，以及如何带领大家克服困难，达成目标。市面上关于管理的书籍很多，但很多时候都过于理论化，或者讲的是一些大公司的成功经验，对我这个阶段的团队来说，借鉴意义并不大。《华为公司人力资源管理纲要》这个书名，听起来就有一种务实的风格，好像不是那种“空谈误国”的理论书。我特别关注的是它能否提供一些实操性的工具和方法，能够帮助我理解不同类型员工的管理方式，以及如何进行有效的沟通和激励。比如，书中会不会提到一些关于绩效评估的具体方法，或者在处理团队冲突时，有什么可行的策略？我希望它能像一位经验丰富的导师，手把手地教我如何处理日常工作中遇到的各种棘手问题。如果书中能够包含一些来自华为一线管理者的真实故事和反思，那将更加贴近实际，也更容易让我产生共鸣。我渴望能够在这本书中找到那些能够直接应用于我工作中的“锦囊妙计”，让我能够快速成长，成为一个更出色的管理者。

评分☆☆☆☆☆

我一直对那些在行业内树立了标杆的企业管理模式非常好奇，而华为无疑是其中最值得研究的案例之一。这本书的标题《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》恰恰触及了我最感兴趣的领域。我希望能在这本书中找到一些关于“奋斗者”的具体定义，以及华为是如何识别、吸引和留住这些“奋斗者”的。更重要的是，我希望了解华为是如何构建一套能够持续激励“奋斗者”不断突破和成长的体系。这不仅仅是简单的物质奖励，更可能涉及到职业发展、成长机会、企业文化认同等多个层面。我特别期待书中能够深入探讨华为在授权、激励、考核以及容错机制方面的具体做法。比如，华为是如何在鼓励创新的同时，又能有效控制风险的？又是如何在快速发展的过程中，保持组织内部的凝聚力和战斗力？我希望这本书能为我提供一套可借鉴的、具有普适性的管理框架，让我能够更好地理解和实践“以奋斗者为本”的管理理念，从而提升团队的整体效能，并在激烈的市场竞争中赢得优势。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计倒是挺别致的，深邃的蓝色背景，搭配着醒目的白色字体，给人一种沉稳又不失力量的感觉。初拿到手里，它的分量感就十足，厚实的书页预示着里面内容的丰富。我最看重的是它是否能提供切实可行的管理智慧，而不是那些空泛的理论。读过一些关于企业管理的书籍，常常是讲了一堆大道理，却找不到落地的解决方案。希望这本《以奋斗者为本》能够避免这种窠臼，真正从华为这样一家伟大企业的实践中提炼出有价值的经验。尤其是“以奋斗者为本”这一理念，在当今社会，人人都在追求“躺平”或“佛系”的氛围下，如何真正做到激励奋斗，并让奋斗者获得应有的回报，这本身就是一个巨大的挑战。我很期待书中能解答关于如何建立一套科学有效的激励机制，如何识别和培养真正的奋斗者，以及如何平衡公司发展与员工个人成长的关系等问题。如果书中能分享一些具体的案例，比如不同层级、不同部门的管理者是如何落地这些理念的，那将更加难得。我希望这本书能为我指明方向，让我在未来的管理工作中，能够更有效地激发团队的潜力，共同创造价值。

评分☆☆☆☆☆

最近我一直在思考，在如今这个高度竞争和快速变化的商业环境中，企业如何才能持续吸引、留住并激发最优秀的人才。很多时候，我们看到一些公司在快速扩张后，管理上就出现了各种各样的问题，团队士气低落，创新能力减弱。《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这个书名，给我的感觉是一种直击核心的智慧。我希望这本书不仅仅是关于“如何管理员工”，而是更深入地探讨“如何建立一套能够持续创造价值的组织”。我特别想了解的是，华为是如何通过人力资源管理来支撑其在全球市场的竞争优势的。书中会否探讨如何构建一种鼓励承担责任、勇于创新的企业文化？又或者，在面对全球化人才竞争时，华为是如何制定其人才战略的？我期望这本书能为我提供一个更宏观的视角，让我能够理解人力资源管理在企业战略中的关键作用，并学习如何通过精细化的人力资源管理来驱动企业的长期成功。如果书中能提及一些关于如何构建高效的跨文化团队的经验，那将对我极具启发。

评分☆☆☆☆☆

学华为，只此一本即可。

评分☆☆☆☆☆

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评分☆☆☆☆☆

学习学习

评分☆☆☆☆☆

一如既往的好,一直都在京东买,不错

评分☆☆☆☆☆

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评分☆☆☆☆☆

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评分☆☆☆☆☆

很不错的书 当工具书看

评分☆☆☆☆☆

学习学习

评分☆☆☆☆☆

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