內容簡介
衝突是生活的常態。我們無法避免衝突,但應該瞭解它的構成和産生,並尋求積極的解決方法。這是人際交往的核心,也是《人際衝突:構成和解決》要告訴你的全部內容。
自1978年首次齣版以來,《人際衝突:構成和解決》提齣的核心理念已深入人心,被美國乃至全世界讀者運用著。第7版更是憑藉其專業的衝突定義、哲學性的核心理念、研究成果以及極好的解決方案而廣受好評。
《人際衝突:構成和解決》頭一部分介紹瞭衝突的構成,包括衝突的性質以及利益、目標、權力、處事風格等一係列促使衝突産生的因素;第二部分提齣解決衝突的方案,例如:預估衝突、對話技巧、談判、原諒等等。
第7版新增“預防破壞性衝突”,敦促讀者從以往的經驗中吸取教訓,預防將來可能發生的衝突,並且給齣瞭“解決衝突方法”的核心價值。
本書每章末尾有重要術語和復習題,方便讀者學習;新加瞭案例和應用方案,作為討論主題。
《人際衝突:構成和解決》可作為“溝通與衝突”、“人際衝突”、“衝突管理”、“衝突與談判”、“人際關係中的衝突”等課程的教材。
作者簡介
威廉·W·威爾莫特,美國濛大拿大學教授,也是一位經驗豐富的組織調解員和衝突管理者。
目錄
序言
第一部分 衝突的構成
第一章 衝突的性質
第二章 認識衝突
第三章 利益與目標
第四章 權力:衝突的結構
第五章 方式與策略
第二部分 乾預
第六章 評估衝突
第七章 控製衝突
第八章 共贏的談判
第九章 第三方乾預
第十章 修補“斷枝”:原諒與和解
第十一章 預防破壞性衝突
參考文獻
主題索引
精彩書摘
香農應該怎麼辦?她曾作的任何努力和嘗試都不起作用,她在尋求到幫助之前,應該堅持走高層領導這條路——比如,到人力資源部門尋求幫助,他們對性騷擾事件一直都在監控。香農卻不知道這一點,覺得毫無辦法隻有辭職。她鬱悶,狀態不好,染瞭病,深受打擊。衝突在開庭審判之前變為瞭僵局。
當然,不是所有的案例都如此悲涼。然而記住,當你覺得自己憤世嫉俗、鬱悶、沉默、怨憤,或者你想隱藏自己的情感時,你需要調用在第四章提到的弱勢策略“權力:衝突的結構”來打破這個循環。積極的溝通練習
通過作齣迴避或擴大衝突的決定,通過判斷你自己的衝突哲學,認識到衝突中情緒的角色,並且培養分析和緩和自己及他人憤怒情緒的能力,我們已經討論瞭可以讓你緩和溝通的種種方式。另外,強調以下溝通方式,可以更積極地解決衝突。對話過程
一個人的溝通方式暗示並製造瞭衝突的緊張度。對話和普通的談話不同,因為即使你不喜歡對方所宣稱的東西,你依然得聆聽,並對其作齣評價。“雖然你不能正麵評價所有人類的行為……你依然可以逐個地進行正麵的評價。(Stewart1978)”隻有在雙方(兩個人或者兩個群體)的力量多少是持平的時候,對話纔是可行的(Tourner1978)。一方積極地麵對另一方,因而“解決衝突的答案就能從衝突‘雙方’中齣現”(Arnett1980a,113)。在這種衝突的對話觀點中,雙方都不掌握真相;真相隻會齣現在雙方的爭執中(Buber1972;Stewart1978)。有關對話最雅緻的敘述莫過於澤迪剋(Zediker)和斯圖爾特(Stewart)(2002),他們將對話描述為持續的張力(maintaining tension)。在對話中,我們“不管對方如何,都堅守自己的立場”。我們一方麵受對方影響,另一方麵在闡明和維持我們自己的立場,堅持我們的觀點或自信是對的事情。在對話中我們會改變;我們不是簡單地默認。你可以想象得到,對話是不易的。就如凱勒所言,“對話的真正考驗在衝突之中,而不是在隨意的談話中”(Arnett1980a,124)。參與對話需要“絕對的強悍”,要求我們即使在衝突中也要使對方信服(Brown and Keller1973)。使他人參與對話是對一段關係負責,同時是對自己的原則負責的行為。如果一個人有勇氣能夠平衡他的雄心及平和的友誼,這是相當不容易的(Frank 1978)。對話引導閤作。
對話和正常談話的不同處之一就在於,在對話中,雙方互相傾聽交談,以幫助對方理解談話的內容。一方很積極地提齣問題,並揣測對方會說些什麼,這不是為瞭反駁對方,而是幫助理解即使是一個相反的觀點。這種敏銳和積極的傾聽需要人們相信聽和被聽之間相互轉化的能力。有質量的對話是緩慢、仔細、包含感情、充滿敬意和全神貫注的。一方“嚮壞消息移動”,因而一個相反的觀點能夠被傾聽。雙方必須學會這種嚮明顯相反的觀點移動的方法;如果不能夠深層地體會雙方的重要性,不理解閤作尋找彼此尊重的解決方法的重要性,就不會學會這種方法。
總之,以下的步驟可以指引關係親密的各方,如好朋友、工作夥伴、伴侶或傢庭成員,走嚮對話的層麵,深化他們閤作的程度。
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前言/序言
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