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李颖 著

图书标签:

• 中层管理
• 领导力
• 职业发展
• 团队建设
• 沟通技巧
• 执行力
• 目标管理
• 高效工作
• 个人提升
• 管理实战

出版社： 中国纺织出版社

ISBN：9787506486378

版次：1

商品编码：11045080

包装：平装

开本：16开

出版时间：2012-08-01

用纸：胶版纸

页数：320

正文语种：中文

内容简介

　　对任何一个中层管理者来说，只要掌握了管理的真谛，管理工作就会变得轻松自如。其实做到这一点并不难，只要用心去感悟“中层”的真正寓意，所有管理上的问题都会迎刃而解。
　　《如何做一个优秀的中层领导》对中层管理者如何与领导交往，如何与同级共进，如何与下属沟通，如何管人，如何授权，如何激励等十几个方面进行了阐述。书中没有空洞的理论，唯有令人茅塞顿开的管理案例，相信定会对中层管理者有重要的借鉴意义。

目录

第一章
定好位，是实现能力最高溢价的秘诀作为中层管理者，要想在“上压下挤”式的复杂环境中游刃有余地展开工作，把自己打造成卓越的中层，就必须认清自己的角色，找准自己的位置。而且，对中层管理者来说，认清自己的角色，更是实现能力最高溢价的秘籍，一旦抛开角色的需求与定位，成功将无从谈起。
1.做指挥家，不做独行侠
2.既是脊梁又是夹心饼
3.要当好管理者，先当好被管理者
4.做好人，不做老好人
5.你代表的是公司不是民意
6.只能到位，不能越位
7.善于换位思考，严以律己

第二章
领导是刀尖，你就是刀尖上的舞者中层管理者就是企业领导“刀尖”上的舞者，稍有不慎，就能感受到这“刀”的厉害：轻则皮外伤，重则伤及内脏。因此，中层管理者一定要与上司搞好关系，以免遭受“皮肉之苦”和精神折磨。
1.忠诚是船，能力是桨
2.尊重上司是永远不变的法则
3.恃才傲上是禁忌
4.红花要让上司戴
5.投其所好不是坏事
6. 适当地“套近乎”
7. 勤于向上级汇报
8.不会拒绝就会“被拒绝”
9.被上司误解怎么办
10.感恩老板为你提供演绎人生的舞台

第三章
同级竞争：不“搞定”就会被“搞定”同级之间，既有共同目标，又有各自分工；既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”。处理好这种复杂而微妙的关系，必将有利于进一步协调上下级之间的纵向关系，同时也有助于各项工作的推进，从而让自己获得一个良好的人际关系环境。
1.“拉拢”胜于“强攻”
2.讲场面话不是“和稀泥”
3.宁可得罪君子，也不得罪小人
4.拆别人台，摔下的是自己
5.赠人玫瑰，手有余香
6.单打独斗的结果肯定是受伤
7.不该争的就别争
8.不要随便把“心”交出去
9.对症下药，方能药到病除
10.建立起融洽的关系
11.有了矛盾就要解决

第四章
没有带不好的员工，只有不会带的领导很多中层管理者都抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的员工，只有不会带的领导。遇到这种情况，中层管理者首先应该自我反省，看看自己是否帮助了下属，是做了下属的平台，还是做了下属的拐杖；看看自己是否把工作交代清楚了，是否洞悉到了下属的期望……
1.帮助下属成功，你才会成功
2.做“平台”，还是做“拐杖”
3.不怕“啰唆”，就怕不“啰唆”
4.洞悉下属的期望
5. 让下属体会到你的人情味
6.处理下属矛盾要一视同仁
7.为下属的过失埋单
8.惩罚下属前先惩罚自己
9.与下属保持适当距离

第五章
打造自己的“嫡系部队”
在现代企业当中，许多重要问题的解决必须依赖多方面的知识与能力，任何个人的力量都是不可能完成的，这就需要具备单方面或几个方面知识与能力的人员，将他们的知识与能力凝结起来，形成一个具有综合知识、能力的团队。所以，建设一个优秀的团队，是中层管理者必须做好的一件事。
1.没有完美的个人，但有完美的团队
2.培养自己的左膀右臂
3.“士气”比“武器”更重要
4.“吃独食”迟早会挨饿
5.“合”才能生“力”
6. 信任是团队合作的基石
7.让员工了解前进的方向
8.把公司利益放在第一位
9.用纪律来管理你的团队
10.谁拖后腿，就处罚谁

第六章
由内而外的自我管理
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。”所以，作为中层管理者，要想管理好别人，首先要管理好自己；要想领导好别人，首先要领导好自己。
1.把喜怒哀乐藏在口袋里
2.要忍辱负重
3.别弄丢了诚信
4.跌倒了要勇敢爬起来
5.让激情照亮你的工作
6.以身作则最具说服力
7. 居高位不骄傲，居低位不自卑
8.人无远虑，必有近忧
9.可以没有武器，但不可以没有威信
10.不分轻重缓急就是白忙活
11.确立你的领导风格
12.树立“空杯心态”

第七章
没有执行力，就没有竞争力
若不能有效地执行，无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，都是美梦一场。因此，对中层管理者而言，既要提高自己的执行力，也要提高下属的执行力。中层管理者要想提高自己的执行力，就要做执行的尖兵，有条件要去执行，没条件也要毫无借口地创造条件去执行；要想提高下属的执行力，就要做好执行的指导，制定标准。唯有如此，中层管理者才不至于在执行上摔跟头。
1.做执行的尖兵
2.没有条件也不找借口
3. 拖延是可怕的敌人
4.读懂上级的意图
5. 在行动中思考
6.指导力是执行力的源头
7.有了标准，执行才更有力量
8.速度是执行的助推器
9.差不多？差多了！
10.把口号变成实际行动
11.善于借用多种力量

第八章
有效授权，放权不放任
敢于授权并善于授权，既是一个中层管理者成熟的表现，也是一个中层管理者获得成功的基础和条件。如果中层管理者能适时地向下属授权，掌握授权的原则，并做好授权后的监督，不仅有利于调动下属工作的积极性，提升团队的战斗力，还可以将自身从繁杂的事务中解脱出来，推进高绩效团队的形成。
1.适时地向下级授权
2.走出授权的误区
3.授权给正确的人
4. 授权需要信任
5.授权要看时机
6.放权不等于放任
7. 牢牢握住不可下放的权力

第九章
沟通比想象的更重要
沟通对一个有效的中层管理者来说所起的作用最大。虽然说有效沟通是组织策略和人力资源管理得以达成的基本前提，但管理实践中，沟通却是现代管理所面临的最大问题之一。那么，作为一个中层管理者，怎样才能成为沟通的王者呢？
1.用微笑敲开他人的心门
2.倾听比说更重要
3.把话说得动听些
4.牢骚不是空穴来风
5.如何向上司传达坏消息
6.同级之间沟通越艺术越好
7.幽默是沟通中的润滑剂

第十章
有技巧的激励，才更有效果
下属好比一块原石，领导必须“雕琢”它，才能让它有价值或价值更大，变成美丽的艺术品。而雕琢的关键手段就是激励。那么，应该怎样激励下属，才能达到激励的效果呢？那就是该赞美的时候别批评，该戴高帽的时候别穿小鞋，该施压的时候别减压……
1.一句赞美的话胜过一剂良药
2.为批评穿上艺术的外衣
3.只“戴高帽”不“穿小鞋”
4.该“施压”的时候别“减压”
5.不能赢，也要想着赢
6.亲和力比激励还帅
7.让下属承担富有挑战性的工作
8.像教练那样鼓励第一次“上路”的员工

第十一章
用对人，成就事
作为一个中层管理者，处在夹层的位置，对下属的任用会直接关系到企业、自身和下属的发展。因此，中层管理者在人才任用上，既要谨小慎微，又要收放自如，不能受到自身位置局限性的限制。唯有如此，才能挖掘出下属的才能，并显示出自己用人有方。
1.敢任用比自己强的人
2.用人之长，容人之短
3.用人要疑，疑人要用
4.知人善任，还要知人善免
5.大胆提拔，不拘一格
6.不要轻易让员工回家

第十二章
超越自我，赢在中层
诸多事实都证明，中层管理者只有不断超越自己，才能逐步走向成功。看看那些优秀的中层管理者，无一不是善于调整自己的心态，敢于正视自己的不足，并能分清轻重缓急，不断学习，时时自省，在管理实践中一步步实现超越。
1.学习是进步的加速器
2.贵在自省、自律、不断实现超越
3.超越从小事做起
4.走错了路，拼命跑又有什么用
5. 情况越紧急越要泰然处之
6.必须具有全局意识
7.集中精力做好一件事情
8.超越前一秒的自己

第十三章
下一个晋升者就是你
在中层管理者升职的漫漫征途中，屈指可数的“高位”必然会让一部分人可望而不可即。很多人做了多年中层，依然在原地徘徊。年龄一年一年地增长，职位、薪水却不见增长，这种情况让很多中层管理者焦虑不已！其实，中层管理者升职也很简单，只要有自己的品牌，能胜任，懂得运用自己的智慧，在工作中超出领导的预期，升职就不再是问题。
1.有“品牌”才有竞争力
2.“胜任”的人最容易脱颖而出
3.“流智慧”比“流汗”更重要
4.“一”不敌“多”
5.始终超出上司的预期
6.不妨主动向老板毛遂自荐
7. 比别人做得更好
8.在细节中见分晓
9.不是老板也要有老板的心态
10.敬业是一个重要的砝码
11.积极乐观才有机会

参考文献

精彩书摘

　　1.做指挥家，不做独行侠 有人说，中层管理者就像一个独行侠，喜欢把所有的问题都自己 扛。事实上，卓越的中层管理者并不是独行侠。他们知道，独行侠可 能是顶天立地的英雄，拥有绝世无双的武功，却注定成不了统率江湖 的武林盟主。因为一个独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，更不可能和团队有默契的合作。因此，优秀的中层管理者会努力使自 己成为指挥家，而不是独行侠。懂音乐的人都知道，指挥家通过挥舞手中的指挥棒来指挥和训练 乐队，控制演奏节奏，使乐队能够正确、协调地演奏作品。可以说，指挥家就像一个乐队的大脑，即使同一个乐队演奏同一首曲子，一旦 换了指挥家，演奏出来的效果也会大不相同。中层管理者的角色如同 乐队的指挥家，如果他只喜欢做独行侠，那他永远也感受不到指挥家 的乐趣，更不可能带出一支高绩效的团队。在小马达式家用电器到来前，“经营之神”松下幸之助就预测 到小马达的时代即将到来，于是他委任优秀的研发人员中尾担任 新产品研发部部长，专门负责研制小马达。为了不辜负松下幸之 助的期望，中尾接到任务后，立即通宵达旦地研究起来。一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾一个人 在辛苦地研究，非但没有表扬他，反而狠狠地批评了他一顿。中 尾不知其中缘由，觉得非常委屈。看到面露委屈的中尾，松下幸之助语重心长地对他说：“你是 我最器重的研究人才，但我却看不到你的指挥才能。如今，公司 的规模已经扩大，研究项目也日益增多，即使你一天干24小时，也完成不了那么多工作。所以，作为研发部部长，你的主要职责 就是培养10个甚至100个像你这样擅长研发的人，然后挥舞手中 的指挥棒，让他们替你完成工作，这才是你应该做的。”经过松下幸之助的点拨，中尾豁然开朗，也明白了优秀的中 层管理者不等于优秀的专家，优秀的专家只盯着自己的业务，淬 炼自己的技术，而优秀的中层管理者要时刻着眼于团队，将团队 中的每一个人都培养成栋梁之才。也就是说，优秀的中层管理者，不仅要起到领头羊的作用，更要起到指挥家的作用。于是，中尾不再只是一个人埋头研究，而是尝试着挥舞手中 的指挥棒，指挥着那些擅长研发的下属一起研发。结果，这种方 式果然很有效，大家在短时间内便完成了松下幸之助交给的任务。可见，中层管理者要想指挥好下属，调动起下属的积极性，提高 企业整体的效率，就不能靠个人英雄主义来管理。如果一个团队的中 层管理者想当英雄，下属也想当英雄，每个人都想表现自己，那整个 团队就无法养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间就存在着边 界和高墙，工作效率自然高不了。事实上，有些中层管理者之所以喜欢做独行侠，一方面是他们担 心有些工作下属做不好；另一方面是他们担心下属成为英雄抢了自己 的功劳。如此一来，中层管理者就会被琐事缠身，很难着眼于全局，这也是中层管理者工作之大忌！任何人的精力都是有限的，中层管理者也是如此。中层管理者作 为全局的指挥家，如果事必躬亲，那么即使再有能力，也无法包揽所 有的工作。所以，中层管理者应充分了解每个下属的优势与劣势，做 好指挥工作，这样不仅能从琐事中解脱出来，集中精力谋全局、求发 展，更能增强组织凝聚力和战斗力。P2-4

前言/序言

《职场跃迁：从执行者到赋能者的深度蜕变》 这是一本为那些渴望在职业生涯中实现质的飞跃、从埋头苦干的执行者转变为激发团队潜能、引领方向的赋能者而精心打造的实践指南。它深入剖析了现代职场中层管理者所面临的独特挑战，并提供了切实可行的策略和方法，帮助读者构建更为深刻的认知框架，掌握高效的管理艺术，从而在日益复杂和竞争激烈的商业环境中脱颖而出。 本书内容梗概： 本书并非一本空洞的理论说教，而是基于丰富的实战经验和对组织行为的深刻洞察，层层递进地引导读者完成一次由内而外的职业成长。我们不谈论“如何去做一个优秀的中层领导”，而是聚焦于“为何要做，如何真正蜕变，以及如何持续赋能”。 第一部分：觉醒与重塑——认知边界的突破 在这一部分，我们将带领读者审视自己当前的职业状态，并挑战那些可能阻碍成长的思维定势。 “我”是谁？——重新定义个人价值与定位： 许多职场人士习惯于将自己的价值与执行结果紧密挂钩。然而，当角色晋升，需要承担更多责任和领导职责时，这种旧有的认知模式便会成为瓶颈。本书将引导读者跳出“事必躬亲”的思维怪圈，开始思考“我的价值体现在哪里？”，“我如何通过赋能他人来放大价值？”。我们将探讨个人职业生涯的“北极星”——找到驱动自己持续成长的核心动力，以及如何在组织中找到最适合自己的定位，为团队和社会创造更大价值。这不仅仅是对职业生涯的规划，更是对个人成长驱动力的深度挖掘。 “团队”为何物？——从群体到命运共同体的升华： 许多管理者将团队简单理解为一群为共同目标而工作的人。然而，一个真正高效、充满活力的团队，更应是一个拥有共同愿景、相互信任、彼此赋能的“命运共同体”。本书将深入剖析团队发展的生命周期，以及不同阶段团队的特点与管理者应有的应对策略。我们将探讨如何建立团队的信任基石，如何塑造积极的团队文化，如何将分散的个体力量凝聚成一股强大的推动力，让团队成员不仅仅是完成任务，更是为共同的使命而奋斗。 “赋能”之径——从命令到影响力的跨越： “赋能”并非一句口号，而是一种深层的管理哲学和实践。它要求管理者从一个发号施令的角色，转变为一个支持、引导、激发团队成员潜能的角色。本书将详细阐述赋能的内涵，包括如何识别团队成员的优势和发展需求，如何提供必要的资源和支持，如何创造一个让成员敢于尝试、勇于犯错、持续学习的环境。我们将探索从“告诉他们怎么做”到“帮助他们学会如何做，并激励他们做得更好”的深刻转变。 第二部分：赋能之道——深度管理与高效协作 在这一部分，我们将进入更具体的实践层面，学习如何运用科学的方法和艺术化的技巧，将“赋能”理念落到实处。 知人善任：点亮个体潜能的艺术： 每一个团队成员都是独一无二的，拥有不同的优势、劣势、特质和期望。精准地识别并发挥每个人的长处，是管理者赋能的首要任务。本书将提供一套系统性的方法，帮助管理者学习如何通过深入沟通、观察和分析，洞察团队成员的内在驱动力、核心能力和发展潜力。我们将探讨如何根据个体特质分配任务，如何提供定制化的反馈和指导，以及如何设计能够激发个体创造力和归属感的成长路径。这不仅仅是简单的“人岗匹配”，更是对个体潜能的深度挖掘和最大化释放。 目标引领：驱动团队前进的引擎： 清晰、有意义的目标是团队前进的方向。本书将阐述如何将宏观战略转化为可执行、可衡量的团队目标，并确保每个团队成员都能理解目标的重要性及其对个人贡献的意义。我们将探讨目标设定的SMART原则在实际应用中的灵活运用，以及如何通过持续的目标沟通和进展跟踪，保持团队的专注度和动力。更重要的是，我们将学习如何将团队目标与个人成长目标相结合，实现双赢。 沟通的智慧：链接人心与共识的桥梁： 有效的沟通是赋能的生命线。本书将超越表面上的“如何说话”，深入探讨沟通的本质——如何倾听、如何提问、如何给予反馈、如何处理冲突，以及如何在不同情境下运用最合适的沟通方式。我们将学习如何建立开放、透明的沟通渠道，鼓励团队成员表达自己的想法和担忧，以及如何通过积极的沟通来化解误解、增进理解、凝聚共识。 协同作战：打造高效协作的系统： 现代职场往往需要跨部门、跨团队的协作。本书将聚焦于如何打破壁垒，建立顺畅的协作流程和机制。我们将探讨如何建立跨团队的信任关系，如何进行有效的跨部门沟通和协调，以及如何运用项目管理工具和方法，确保协作的效率和成果。这不仅仅是流程的优化，更是组织协同文化和能力的构建。 反馈的力量：持续改进的助推器： 反馈是个人和团队成长的催化剂。本书将详细介绍如何提供建设性的、可操作的反馈，以及如何积极地接收和运用他人的反馈。我们将探讨不同类型的反馈（肯定性反馈、发展性反馈），以及如何将其融入日常管理，帮助团队成员认识到自己的优点和不足，并采取有效的改进措施。 第三部分：赋能的进阶——挑战与成长 在这一部分，我们将触及更深层次的管理挑战，以及如何在不断变化的环境中保持领导力。 创新与变革：拥抱不确定性的勇气： 快速变化的商业环境要求管理者不仅能维持现状，更能引领创新和变革。本书将探讨如何营造鼓励创新的组织氛围，如何引导团队成员跳出舒适区，如何有效地管理变革过程中的阻力，并将创新思维融入日常工作的每一个环节。我们将学习如何从小处着手，逐步建立组织的创新能力。 情绪智商与抗压能力：自我管理的基石： 成为一个优秀的赋能者，首先需要具备强大的自我管理能力。本书将深入探讨情绪智商（EQ）在领导力中的重要性，包括自我意识、自我调节、同理心和社交技能。我们将学习如何识别和管理自己的情绪，如何在压力下保持冷静和理性，以及如何运用积极的心态去应对职业生涯中的各种挑战。 建立影响力：在不设职级的环境中领导： 领导力并非仅仅源于职位赋予的权力，更在于个人吸引力和影响力。本书将探讨如何在没有直接管理权的情况下，通过专业素养、人格魅力和有效沟通来赢得他人的尊重和支持，从而在跨部门合作、项目推进等场景中发挥积极的领导作用。 持续学习与终身成长：保持领先的秘诀： 知识和技能的更新迭代速度远超以往。本书将强调持续学习的重要性，并提供实用的方法，帮助管理者建立终身学习的习惯，不断更新自己的知识体系和技能库，以适应不断变化的商业环境和领导需求。 本书特色： 深度与广度并存： 既有理论的高度，又有实践的温度，覆盖中层管理者所需的核心能力。 实战性强： 提供大量案例分析、工具模型和可操作的建议，读者可直接应用于工作。 强调“为什么”： 不仅告诉读者“怎么做”，更引导读者理解“为什么这么做”，从而建立深刻的认知。 赋能导向： 贯穿全书的核心理念是“赋能”，帮助读者成为激发团队潜能的教练而非指令者。 适合不同阶段的管理者： 无论你是刚刚晋升的中层管理者，还是希望寻求职业突破的资深人士，都能从中受益。 《职场跃迁：从执行者到赋能者的深度蜕变》是一次深刻的职业反思与实践探索的旅程。它将帮助你重新审视自己在组织中的角色，掌握引领团队、激发潜能、实现共同目标的智慧与方法，最终实现从“做事情的人”到“让事情发生的人”的华丽转身，在职场生涯中迈向新的高度。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，一开始我对这本书并没有抱太高的期望，总觉得这类书籍会讲一些显而易见的道理。但越往后读，越觉得惊喜不断。它就像一个宝藏，每一页都蕴含着值得我去挖掘和思考的内容。书里对于“冲突管理”的论述，颠覆了我以往的认知。我之前总是觉得，冲突是团队的毒药，应该极力避免。但这本书却告诉我，适度的冲突，如果能够得到有效的引导，反而能成为创新的催化剂。它提供了一些非常有价值的沟通模型，让我学会如何在争执中找到共同点，如何将负面情绪转化为建设性的讨论。我尤其喜欢书中关于“情绪韧性”的讨论，它让我明白，作为领导者，如何在高压和不确定性中保持稳定，如何不被负面情绪左右，并用积极的态度影响团队。这不仅仅是一种管理技巧，更是一种人生智慧。它让我看到了成为一个更强大、更具影响力的领导者的可能性。

评分☆☆☆☆☆

我一直觉得，中层领导这个位置，就像是在两个“巨头”之间夹着的“三明治”，既要向高层汇报，又要管理好基层。这种夹缝中求生存的压力，这本书却能准确地捕捉到，并给出了切实可行的建议。它没有回避“夹板气”的难题，而是提供了很多实用的小技巧，比如如何有效地向上沟通，如何拒绝不合理的要求，以及如何在资源有限的情况下，争取到更多的支持。让我印象深刻的是关于“目标设定”的部分，它不仅仅是简单地告诉你如何设定SMART目标，更是强调了如何将团队目标与组织目标对齐，如何让团队成员理解目标的意义，并激发他们的内在动力。这种将个人愿景与组织发展相结合的方式，让我看到了突破瓶颈的可能性。书中的一些小练习，也很容易在实际工作中消化和运用，比如关于“识别团队瓶颈”的工具，我尝试着在我的团队里做了，果然发现了一些之前被我忽略的问题。

评分☆☆☆☆☆

这本书就像一位经验丰富的老朋友，在你最需要的时候，轻轻拍了拍你的肩膀，给你指明了方向。它不是那种空洞的大道理，而是充满了具体的场景和案例，让你能够立刻联想到自己工作中的点滴。书里关于如何处理团队内部的矛盾，那些章节真是太及时了。我曾经为此焦头烂额，感觉自己陷入了泥潭，不知道该如何下手。但读完这本书，我才意识到，原来很多冲突的根源并不在于人，而在于沟通方式和期望的偏差。书中提出的“同理心倾听”和“积极反馈”技巧，我尝试着在日常工作中运用，效果出乎意料地好。以前，我总是习惯性地去解决问题，却忽略了团队成员内心的感受。现在，我更愿意花时间去理解他们，去倾听他们的想法，即使我们意见不合，也能在尊重的基础上找到共识。这种转变，不仅改善了团队的氛围，也让我自己变得更加从容和自信。我尤其喜欢书中关于“赋能”的论述，它让我明白，作为中层领导，我们的职责不仅仅是分配任务，更是要发掘和培养下属的潜力，让他们有机会成长，让他们感受到被信任和被重视。这比我之前单纯地追求效率更能激发团队的活力。

评分☆☆☆☆☆

第一次翻开这本书，我带着一丝怀疑，觉得市面上的管理类书籍大同小异，无非是些陈词滥调。但这本书却用一种非常接地气的方式，直击了中层领导在实际工作中遇到的各种痛点。它没有回避那些让人头疼的“灰色地带”，反而坦诚地剖析了权力边界、跨部门协作的难题，以及如何在不越权的前提下，有效地推动工作。我印象最深刻的是关于“向上管理”的那部分。以前我总觉得，只要我把自己的事情做好，领导自然会看到。但这本书让我意识到，主动与领导沟通，理解他们的目标和压力，并适时地提供支持和建议，是多么重要。这不仅仅是为了自己，更是为了整个团队的利益。它教会了我如何用一种更具战略性的眼光去看待自己的角色，如何在这个复杂的组织架构中找到自己的位置，并发挥最大的价值。书中的案例分析非常精彩，它不是简单地罗列成功经验，而是深入地探讨了领导者在不同情境下做出的选择，以及这些选择带来的后果，让我从中看到了许多值得借鉴的智慧。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格非常朴实，没有华丽的辞藻，也没有深奥的理论，读起来就像是在听一位经验丰富的长辈在娓娓道来。它不像是教你什么“绝招”，而是让你去反思自己的行为模式，去审视自己在团队中扮演的角色。我特别欣赏它关于“授权”的探讨，它并没有简单地说“你要授权”，而是详细地分析了授权的时机、方式以及如何确保授权的有效性。我以前在授权方面总是畏手畏脚，总担心下属做不好，结果自己累得够呛，团队成员也得不到锻炼。读了这本书，我才明白，真正的赋能，是建立在信任基础上的，是给予他们尝试和犯错的空间，然后给予及时的指导和支持。这种循序渐进的过程，让我看到了团队成员的成长，也让我自己的工作量得到了很大的释放。书中关于“情商”的章节，也给我很多启发。它让我意识到，作为领导者，不仅要关注工作本身，更要关注团队成员的情绪和感受。如何在高压环境下保持冷静，如何用积极的态度感染团队，这些都是非常宝贵的经验。

评分☆☆☆☆☆

包装不错，还没看，不知道内容怎么样。

评分☆☆☆☆☆

商品包装不够好，下雨天容易破损

评分☆☆☆☆☆

很好的一本书

评分☆☆☆☆☆

(/≧▽≦/)

评分☆☆☆☆☆

批量为图书室买的，质量不错。还是挺好的。

评分☆☆☆☆☆

书的内容很好，赶上了100减20的优惠

评分☆☆☆☆☆

不错的一本书，真值这个价，慢慢看哈?

评分☆☆☆☆☆

不错 质量看着不赖 希望正版

评分☆☆☆☆☆

拿分走人拿分走人拿分走人