预见：创业型小团队的制胜之道 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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罗纳德·布朗 著，李晟 译

图书标签:

• 创业
• 团队管理
• 小团队
• 成长
• 方法论
• 实战
• 成功案例
• 效率
• 创新
• 领导力

出版社： 北京大学出版社

ISBN：9787301286418

版次：1

商品编码：12248528

包装：平装

开本：32开

出版时间：2017-09-01

用纸：纯质纸

页数：232

字数：135000

产品特色

编辑推荐

1. 与《从0到1》《重新定义公司》《乔布斯传》《创业维艰》《韦尔奇自传》《精益创业》等书共同入选《哈佛商业评论》“准CEO必读的20本书”。
2. 作者罗纳德·布朗是硅谷成功的连续创业者之一，创办过eFax公司、布朗咨询公司等多家企业及非营利机构，并为多家硅谷企业提供咨询服务。
3. 本书还是加州大学颇受欢迎的商业创新课程。罗纳德·布朗受邀在加州大学开办了这门课程，授课内容基于本书。
4. 当前互联网已经进入下半场，留给创业公司的机会越来越少，本书提出的“预见隐性需求”“发现痛点法则”“差异化求存”“新产品开发原则”等内容，十分契合创业者的需要和创业环境。

内容简介

　　乔布斯说过：“用户不知道自己想要什么。”许多人知道这句话，不过，如何“预见”客户需求并预先准备好创新的产品或服务，才是这个时代真正需要的创业思维。
　　互联网进入了下半场，留给创业者的风口似乎正在逐步减少，但显然，这个世界上还有大量痛点未被满足，还有无数创意没有付诸实践。在大企业面临机构臃肿、管理失控的时候，小型敏捷团队有机会脱颖而出，从边缘地带找到创新的制胜之道。
　　有理想、有创意的创业者要想在剧烈竞争的市场上赢得一席之地，必须从一开始就构建富有激情和欲望的初创团队、企业文化，并以超凡的想象力讲好商业模式这个故事，还要让“开发者”具备互联网营销的思维。在具体的运营层面，还要给予团队更多自主权，用产品解决用户的痛点，以差异化的竞争策略“以弱胜强”……
　　如果说巨头竞争拼的是战略与格局，那对于初创型创业团队来说，重要的就是想象力和创新能力。如果说大企业拥有众多客户，因此必须 “满足用户需求”，那么初创企业就应该“预见客户隐性需求”。凭借创造性思维和灵活激情的团队，创业者可以在意想不到的地方做出改变世界的产品来。

作者简介

　　[美]罗纳德·布朗，连续创业者，创业公司CEO，加州大学伯克利分校创新课程导师。在成为连续创业者之前，布朗在消费行业和科技行业拥有多年经验。他在雀巢公司开始职业生涯，后曾在全球第二大广告公司天联广告（BBDO）、世界品牌500强智威汤逊（JWT）广告公司、云计算公司慧智科技（Wyse Technology）担任高管。
　　成为创业者之后，曾创办eFax公司、布朗咨询公司等多家企业及非营利机构，并为大型企业和创业公司提供咨询和培训服务。本书出版后，被《哈佛商业评论》评选为“准CEO必读的20本书”，随后作者受邀在加州大学开办了一门商业创新课程，备受欢迎。
　　关于作者，读者可登录www.browncompany.com 网站了解更多信息。

精彩书评

在这本书中，作者梳理了新产品开发理论（new product development theory）发展的60年，用实践验证真正有用的理论。本书揭示了经过考验的原则和技巧——以统一“架构”的形式——努力放大化，授权敏捷团队，以及创造大的竞争优势。
——Upwork公司CEO，史蒂芬·卡斯瑞尔

目录

导言　/001

第 1 章　团队设计　/009
工程师的启发　/012
敏捷开发的主要缺陷　/018
创新为什么失败　/022
创新的结构　/024
流程即产品　/025
传统的生产流程　/026
敏捷开发的崛起　/029
企业流程的成熟程度　/031
一代人的挑战　/032

第 2 章　创新的原则　/035
创新的8个先决要素　/040
创新需要什么样的企业文化　/044

第 3 章　创新的风险　/047
在销售信息中体现定位与差异化　/051
社交网络营销就是讲故事　/053
如何触发引爆点　/059
从创意到产品的四个风险　/062

第 4 章　客户是怎么想的　/067
决策的法则　/070
客户的隐性需求　/071
客户决策的动机　/074
渐进主义的崛起　/075
解决问题式思维方式　/077
决策步骤　/079

第 5 章　预测客户需求　/081
体验客户的体验　/084
每个人天生都会读心术　/086
你比自以为的更聪明　/087
解读大脑，解读选择的科学　/091
客户在数据库里　/092
被隔绝的企业与客户　/095
预测客户的需求　/097

第 6 章　创业需要信念，更需要想象力　/099
创造力是战略需要　/104
创造力能否靠学习获得　/108
创意的刻意练习　/110
头脑风暴的效率为什么那么低　/117
创造性领导力的刻意练习　/120
开发人员的营销意识　/123

第 7 章　痛点：未被满足的迫切需求　/125
特斯拉的战略定位陈述　/128
增加戏剧效果　/135
免费：营销界最常用的词　/137
设计：让手指舒服的产品就能卖　/138
痛点：你的产品是阿司匹林还是维生素　/140
品牌信任：欧洲人愿意从苹果公司购买汽车 　/144

第 8 章　差异化：这个时代唯一的出路　/147
垂直整合的消失　/150
供应链理论的尽头　/152
价值链理论的优势　/153

第 9 章　商业模式就是讲故事　/157
只有交易才能创造价值　/160
商业模式必须精简表述　/160
商业模式的构建　/163
客户购买的是故事，不是产品　/165
用户叙事　/167
讲故事的架构　/169
新产品开发的四种文档　/170

第 10 章　给予小团队更多自主权　/173
团队比创意更重要　/177
大企业的内部创业为什么很难成功　/178
唯快不破：尽早识别糟糕的创意　/183
团队源于共同的愿景，而非友谊　/184
解决问题的预见性方法　/186
敏捷开发的创新体系　/188

第 11 章　打通开发与营销　/191
技术人员与客户脱节　/194
构建企业知识库　/195
主观信息的量化　/199

第 12 章　产品生命力指数　/201
激活团队成员的隐性知识　/205
原则描述的编排　/206
原则描述评分　/208

第 13 章　未来属于创新者　/211
更多信息　/217

精彩书摘

业绩最好的那些公司，其49％的销售额来自新产品，而在那些业绩不那么好的公司，这一比例仅为22％，两者之间相差一倍以上。如果你从事的是新产品开发工作，这一指标便是决定你的相对实力和幸福感的关键因素。
几十年前，投入市场的新产品大多获得了成功。二十年前，根据一般估计，新产品的失败率大约为50％。而今天，许多专家认为失败率在70％甚至更高。情况正变得越来越糟，而不是越来越好。
对此，还有另外一种看法：《创新者的解答》（The Innovator’s Solution）一书的作者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）认为，60%的新产品还未上市就宣告流产；而在顺利上市的新产品中，又有40%由于无法赢利而被迫退出市场；在有正规投资的新产品项目中，只有25%能够产生投资回报。
由于75％的新产品开发投资血本无归，全球企业每年都会损失数千亿美元。再加上花费的营销和销售成本，以及与时间损耗、士气降低、竞争中的此消彼长等相关的隐性成本，我们不难发现，如此高的新产品开发失败率有多么令人不安。
有人说，新产品开发就是这样；它是一个概率问题、一场赌博，大量的错误是必经的过程。然而，一些行业领先的企业在新产品开发方面的成功率明显高于同行企业。领先企业做的哪些事是其他企业没有做到的？
工程师的启发
我写这本书的起源是一家小公司的CEO请我为他的软件工程师们提供一些营销方面的建议。这是一个非比寻常的请求。当时，经济跳水，资金不断减少，人人都在重新思考如何才能获得成功，但是他们公司的工程师竟然想对营销有所了解？只能说这样的请求十分罕见。
当我离开传统的消费者营销行业转战硅谷时，没有人对工程师专注于工程技术、营销人员专注于营销这一事实有所怀疑。但是为什么会这样？工程和营销是两门截然不同的学科——工程师和营销人员的思维方式不同，所受的培训不同，行为动机也不同。东是东，西是西，两者永不聚。
很快，我就发现事实并非如此。多年来，我参与的每一个成功的产品开发项目中，必定有一位高级工程师与我一样渴望了解客户需求。
科技正在渗透我们的生活。前些日子，我看到一个设备，你把它插入土中，过一会儿它便能读出土壤数据，然后你再把它插到电脑上，就可以从互联网上获得园艺方面的建议。在2009年的消费电子展（Consumer Electronics Show）上，索尼公司当时的CEO霍华德·斯金格（Howard Stringer）在主题演讲中称，到2011年索尼公司90%的产品将与互联网相连。此外，谷歌发布了一项名为“纵横”（Latitude）的服务，它可以通过手机不断发送你的位置。在不久的将来，这项服务或者其他类似的服务，会在你路过人行道上的商店时向你提供商家的最新信息。
“街对面你最喜欢的星巴克里还有两个蓝莓烤饼，我们知道你就爱这口，购买时你可以享受五十美分的折扣。过马路时请遵守交通规则。”
这恰好是一条微博的长度，但这一点与我们的主题无关。
在车上收看娱乐节目，在飞机上查收电子邮件，针对发展中国家推出廉价笔记本电脑——如今，地球上的每一个角落似乎都有网络，或者至少可以接入网络。这些产品大多都是由谁创造的呢？
答案是工程师。
上述那家创业公司的CEO请我为他的团队提供营销建议时，他的手下有十几个工程师，而其他职能的人员只有两三个，营销人员则完全没有。当时，经济全面衰退，他的公司可能无法融到新的资金，而公司的产品却正等着上市。
事到临头，他给我打了个电话。“我们需要你来帮助我们进行有针对性的产品营销。”他说，“你过来和我们见面时，能不能列一份‘十大营销手段’的清单？”
许多工程师认为，营销技能是一件可以从卖家手中买到的商品，就像从肉店购买牛肉馅一样。即便你在最后一分钟发现家里没有牛肉馅了，那也没有问题，只要去街角的商店里买上一两磅就行了。
“当然可以。”我说，“但是你为什么不上网看看那些营销博客，或者搜索一些可能有帮助的清单？”
互联网对各种清单青睐有加。就像十四行诗多采用五步抑扬格，互联网也有其特有的格律和结构，即各种“十大清单”“十大最聪明的狗”“十大最邪恶的蝙蝠侠反派”……甚至有专门的“十大清单”网站。如果你在网上搜索“十大营销错误”，你将得到上百万条结果。
“这类信息多的是。”我说。
我们最终还是见了面。那天下午的交流愉快而且成功。我们想出了新的创意，改进了现有的一些营销元素，使之更聚焦、更高效，并且确保以恰当的方式对已经完成的工作进行组合和呈现。随后，我们利用剩下的时间讨论了一些我认为有助于团队继续前进的营销原则。
他们会一直坚持这些原则吗？可能不会，至少不会坚持很长时间。工程师们有自己的事情要操心。就在我们会面期间，大量工作还在源源不断地涌向他们的办公桌。我相信，不出几天，甚至不出几个小时，一切又会回到我们会面之前的老样子。这天结束时，我看着工程师们离开会议室，能感觉到他们对营销的兴趣开始减退，就好像有一个调光总开关控制着他们的思想。
真是令人沮丧。
在我们的交谈过程中，工程师们用了一个词来描述他们的产品开发风格，我由此开始思索创新、创造力以及两者与小型开发团队之间的关系。
这个词就是“争球/敏捷开发（Scrum）” 。没错，一个橄榄球术语。
团队成员称，为了开发新产品，所有人会立即投身到项目中，并肩协作，让球（产品）在场中稳步传递。如同在橄榄球比赛中一样，团队需要应对来自各方的意外事件和不同势力，在一次次的左突右撞（更准确地说，是“冲刺”）中推进项目。最终，他们将会达成目标。
团队成员使用“争球”这样的词，表示他们已经意识到，在新产品开发的过程中，意外变化是不可避免的。无论如何努力，你都不可能制订出一个万全的计划。既然情况如此，那就有必要从战略上对可能出现的计划外变化进行管理。
也许现在看来这完全合乎逻辑，但是在过去的很长一段时间内，高科技公司一直强调直线型或循序式的新产品开发模式。
在直线型模式下，产品开发流程被视作装配线上的传送带，线上的各个站点相互独立，每个站点都有自己的工作。一个阶段的工作一旦完成，传送带便继续前进（更为通俗的比喻是，产品开发就像瀑布，开发工作从上一步落到下一步。这个比喻更加生动地描述了一个无法回头的过程）。这就意味着，如果后期出现了对前期有影响的意外变化，导致返工且费用高昂，那么一定是相关人员的规划能力不足，而流程本身并没有问题。
我们应该认识到，变化是不可避免的，需要进行预先管理。虽然听起来很简单，但这已经成为当今新产品开发的最重要的思想之一。有些开发团队还以体育比赛的方式对成员进行训练。
与工程师们的交流让我想起了广告业，这是我在职业生涯早期从事的行业。文案编辑撰写并修改文案，然后将文案交给艺术总监；艺术总监收到文案后完成设计定稿，然后把设计定稿交给制作组。文案编辑、艺术总监以及制作人员和媒体人员组成一个跨职能团队，他们之间密切合作，直至广告的各个部分都完美地组合在一起。在把自己负责的部分交给下一个人之前，他们会尽可能做到最好。但是他们也知道，在将各个部分组合到一起的过程中，仍然会出现意想不到的变化，而且很可能是重大变化。
这正是创造性工作的本质。诚然，它依循的是线性路径，但沿途还存在许多大大小小的“环路”。有时，这些“环路”在后期才会出现：在执行创意、分解创意以及收集反馈的过程中，可能会产生更大的创意。
在广告界，“环路”十分常见。
我遇到的这些工程师都是左脑型思维者。他们放弃项目管理的计划评审技术（PERT）图 和甘特图 ，转而采用如此右脑型的开发方式，难道是为了追求创新？
这些工程师难道是在努力培养自己的创造力？
我很想说是，但答案是否定的。工程师们一心追求的是速度。通过整个团队的密切配合，产品开发的各个步骤（包括返工）可以同时进行，从而缩短新产品上市的时间。
敏捷开发的主要缺陷
我们都知道，新产品开发之所以会存在不确定性，主要是因为我们很难了解客户信息，也很难根据客户信息来开发产品。这种不确定性是一个主要的风险因素，它来自于客户本身。客户的喜好无常是出了名的，他们往往不知道自己想要什么，即使知道，也很难清楚地表达出来。
如果不必与客户打交道，新产品开发就会容易得多，对吗？客户信息纷繁复杂，很难理清头绪，这一点令人十分沮丧。无论是否承认，许多企业的确因此而忽略了客户反馈，或者仅仅是被动跟随。
如今，“敏捷开发”已经是一项被纳入正式研究范畴的方法。这种方法遵循的一条基本原则是，在开发过程中开发人员应定期考虑客户反馈。这一原则认为，如果在开发过程的每一步都保证产品和客户之间紧密契合，那么产品在上市时就一定能够满足客户预期。
在我们的会面中，工程师团队曾经强调了敏捷开发法的这一优势，但是听起来他们只是根据理论做出了这一评价，而并未经过实践验证。
“非常好。”我说，“但是，获取客户信息并不等同于营销。”我接着解释道，这是值得称赞的第一步，但收集到的信息必须转化为有形的产品价值才能起作用。因此，必须有人来解读客户信息。
无论是否使用敏捷开发方法，所有产品开发团队的目标都是超越客户预期、创造有意义的差异化。这正是市场营销能够一展拳脚的地方。营销的基本作用之一就是对客户反馈进行结构化梳理，使之成为我们可以利用的竞争优势。
“你们有营销培训吗？”我问。
“没有。”这就是敏捷开发以及类似产品开发流程的主要缺陷。很少有企业能够正确地收集客户信息，即使正确地收集了，往往也没有能力正确处理这些信息。
仅仅阅读一本营销学的教科书或者参加几次营销课程培训是远远不够的。要将客户信息转化为对新产品开发有价值的内容，关键不在于营销4P理论中的产品（product）、价格（price）、渠道（place）和促销（promotion），而在于了解人类的行为和动机，并据此开发产品。这需要一种特殊的洞察力。
好消息是，只要有正确的目标、路径和技能，敏捷开发就是一种理想的组织工具，可以很好地处理这种主观信息。
更重要的是，敏捷开发还是一种优秀的组织结构，能够提高团队的创造力。
此次会面结束后，我决定走访大量企业，了解消费电子和互联网服务行业的产品开发情况。几个月后，我发现了以下共同点：
1. 致力于内部创新（而不是外购创新）的大企业努力仿效创业公司的创业精神。它们认为创业精神是一件“秘密武器”，虽然很少有人知道它究竟是什么。
2. 产品开发人员几乎总是与客户脱离。无论企业的规模如何，情况都是如此。他们偶尔会开展焦点小组访谈 或在线调查，或者使用搜索引擎和网站评测工具，但除此之外，很少再有其他什么了。开发策略由工程师推动，营销团队即便存在，也只起到支持作用。
3. 在产品开发过程中，技术团队会犯下一些造成重大损失的错误，而这些错误本可以轻易避免。除了营销错误以外，有很多错误是由于执行习惯不当造成的。
这最后一点尤其令人不安，因为新产品开发对企业的长久繁荣具有战略意义。然而，实际情况就是如此。其他研究人员也发现了同样的现象。一位研究人员称，产品开发中有一半工作是重复劳动——重复比例如此之高，是因为开发人员需要四处灭火、应对各种计划外事件。
我扩大了研究范围，与更多的开发人员及其管理者会面，接触更多协助新产品开发的不同职业的人，走访不同行业的企业。我还仔细阅读了有关市场测试和案例研究的资料。
我从中发现了大量新产品开发的失败案例、各种解决建议，以及足够写一本书的资料。
创新为什么失败
麦肯锡公司（McKinsey & Company）发现，超过70％的高层管理者将创新列为推动企业发展的三大因素之一。尽管他们凭着直觉知道，任何可持续的创新都必须植根于企业员工和企业文化，但是他们对自己促进创新的能力感到“总体失望”。
我在其他研究报告中也看到过类似的结论。我们都想要创新，却不十分清楚该如何创新。
原因何在？在很大程度上，这是因为我们过于注重创意。创意的确非常重要，但它们只是创新过程的开始，而不是结束。许多管理者将头脑风暴当作创新的同义词。
我相信以下场景对许多人来说都很熟悉：会议时间到了，参会者来到一间大会议室，他们要在会上寻找一些有关新产品的创意。他们事先提醒自己一定要表达“客户之声”，然后在接下来的几个小时内一起努力工作。
他们首先识别问题，随后提出解决方案。等到每个人都疲惫不堪时，产品创意被汇总、排序，然后列在会议室墙上贴着的大张白纸上。最后一步，有人主动表示愿意在电子邮件中总结会议成果。瞧，最困难的工作——“管理”工作——已经完成了。
几天后，所有参会者（当然，还有他们的主管；“我们做了多么了不起的工作！”）将在收件箱中发现一封有关此次头脑风暴的电子邮件。
它就这样静静地躺在收件箱中。很快，几十封其他邮件便堆在了这封头脑风暴总结邮件上。几个月后，几十封邮件变成几千封。最终，参会者要么换了岗位，要么离开了公司。
但是，用不着担心。这些创意已经被忠实地“储存”在了电子邮件中。未来的某个时间，总会有人把它们付诸执行，就好像公司有那么一套神秘的流程，能从员工的邮箱中挖掘出伟大的创意。
当然，这样的事情从来没有发生过。无论我到哪家公司，只要在大楼里走走，与人们聊聊天，就会发现好些产品创意无人关注，有的已经搁置很多年了。这些创意非常出色，而且拥有持久的生命力，员工始终把它们记在心中。随着新老员工的更替，头脑风暴会议一次又一次地召开，而这些创意则以不同的形式被反复提出。
我们的行为反映了我们的真实想法：执行工作可不怎么有趣，至少，这不是有经验的管理者应该做的事。
其实，我们心里都很清楚。《商业周刊》与波士顿咨询公司联合开展的一次调研中，有一千名高层管理者将产品开发进程缓慢视为创新的最大障碍。报道指出，创新的关键是“选择并执行正确的创意，在最短的时间内将它们推向市场”。

前言/序言

前言
创造成功的新产品是从零到一的过程，是人生的巨大成就之一，也是风险最大的挑战之一。每年，数以万计的创业者以工作、房子和未来为赌注，为的只是追求心中的一个想法。
但是，很少有人能够实现梦想。
为什么会有人甘愿承担这样的风险？金钱当然是一大原因，而希望得到认可、渴望更好地掌控命运，同样也是十分重要的原因。此外，我遇到的很多人还希望在世界上留下个人印记，想在某种程度上对周围的世界产生积极的影响——有这样想法的人数量十分惊人。
一件成功的产品可以让你得到以上所有。无数成功的产品使我们的社会不断改善，令我们的生活发生了彻底改变。
产品的作用比我们想象的更加重要。早在很久以前，产品就超越了其实用功能，变成了具有特定意义的文化符号。如今，我们常常依靠产品来建立人际关系。它们极大地影响着我们对他人的看法，我们也利用它们来向外界展示自己。
而且，在那些创业神话中，新产品开发听起来容易极了——你只需要有一个好创意，剩下的自然就会水到渠成。
然而，实际上，好创意遍地都是。我们在美美地享受淋浴或者独自一人驾车行驶在高速公路上时，脑中都曾经闪现过一些似乎不容错过的产品创意。
很多人会在同一时间想到同样的创意，这种情况并不罕见。创意很容易被一些偶然事件所触发，例如，某个关键零部件的价格下降，或者某个新技术平台得到了普及。于是，你开始利用这些事件创造新的东西，而同时，一些你可能根本不认识的人也在做着相同的事。
当然，“一击命中”的事的确存在（显然，这种事时有发生，刚好能让创业神话在人们口中传得活灵活现），但是对大多数创业者来说，实际情况截然不同。将一个创意转化为一件成功的产品，进而发展为一家成功的企业，这通常需要耗费多年的时间。风险投资者都会规划至少七年的时间，等待投资项目产生回报。
把创意转化为有形产品的过程就是创新。创新绝对不是碰运气，而是一种经过深思熟虑的、结构化的开发活动。它更多地依赖于战略和执行，而不是最初的创意。在硅谷或任何其他地方，产品开发的关键都不是创意，而是创新。
我们不喜欢“执行”这个词，因为它听上去枯燥无趣。在我们看来，产生创意就是我们所要做的一切（所有荣耀也会随之而来）。如果你想有所作为，只要动动脑筋，专心想几个点子就够了，“执行”的活儿还是留给别人吧。
这是多么离谱的错误！对执行细节漠不关心恰恰是产品失败的主要原因。
“天才是1％的灵感加上99％的汗水。”这句话我们所有人都知道，但却很少有人真正把它放在心上。托马斯·爱迪生在数千次实验失败后终于成功地改进了白炽灯泡。我猜想，上面那句话就是他在取得这一成就后写下的。
在企业中，执行不力的最大原因是缺乏知识和相关专业技能——这听上去有些不可思议。爱迪生当初不得不自己探索其研究领域的基本科学原理，但对我们大多数人来说，我们需要的关键信息已经存在了。
从20世纪中期开始，无数实践者、研究人员和学者逐渐对新产品开发及其必要的成功因素有了深入了解，积累了大量知识。这些知识涵盖了广泛的学科，包括通信学、社会学，甚至神经学。
这些知识的确很难获取。它们散落在各处，不成体系，其中很多储存在互联网几乎无法访问的数据库中。对于当代的产品开发者来说，这就等于它们并不存在。
本书将帮助人们，尤其是非营销专业的技术人员，解决这一知识获取的难题。书中汇集了有关新产品开发的最佳思想，将之归纳提炼为基本概念和原则，并以易于理解和操作的方式呈现给读者。
这些知识告诉了我们什么？
本书以三条有关新产品开发的基本经验为基础：
1. 创新是新产品能否在市场上获得成功的主要决定因素。彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《管理的实践》（The Practice of Management，1954年初版）中写道：“企业的基本功能只有两项：营销和创新。”自那以后，这句话的正确性不断得到验证。
2. 为了有的放矢地推进创新，你的开发策略必须以小型开发团队为核心。这听起来再合理不过了。你怎么会不重视实际进行产品开发的部门？但令人惊讶的是，许多公司并没有给予它们的开发团队足够的自由，提供给他们足够的资源，导致开发团队无法高效工作。最好的想法总是被阶层等级、官僚作风以及陈规陋习所扼杀。
3. 创新的关键在于客户而非技术。我们都清楚这一点，但是说总是比做容易。今天，为了促进创新，领先企业正在推行一种“有机”的产品开发模式。也就是说，他们正在优化小团队自然决策的方式。小团队位于企业的最边缘，是最靠近客户的人。领先企业还在寻找新的、更有效的方法将市场的反应情况反馈给开发团队。这两个要素——适用于小团队的流程及反馈——推动着企业创新，是我们所说的“有机产品开发”（Organic Product Development）的核心。
本书的目的是提高小型敏捷开发团队的创新能力。书的标题指出了产品开发者与客户之间关系的本质。好的企业会询问客户想要什么，再把客户的回答转化为相应的产品功能。而伟大的企业则对客户了如指掌，能够预测他们想要什么。
预测客户需求是产品开发人员最为宝贵的能力。
要具备这项能力，你并不一定要像经过正规培训的营销人员那样拥有大量营销技能和经验。但是，你必须掌握本书中提到的一些核心营销原则。同样重要的是——不，应该说必不可少的是——你还必须具备创造性思维能力，能够摒弃根深蒂固的批判性思维习惯。这可绝对不是小事，我们将在书中对此进行详细讨论。
我的职业生涯大致可以分为三个阶段。第一阶段，我在包装消费品行业任职，为跨国公司和大型广告公司工作。你可以在杂货店中找到包装消费品，它们被装在各种容器中出售，容器上印着熟悉的品牌。我们始终认为，这种工作环境最有利于营销专业知识的积累。
在广告公司工作期间，我任职于客户管理部门，这是客户与公司内部部门的连接桥梁。我最喜欢与策划新广告的文案编辑和艺术总监合作。我了解他们的行为动机，知道是什么激励着他们以及他们如何看待世界，我也清楚他们所在的广告公司如何激发他们的才华和活力。
广告业是一个巨大的商业创意孵化器。广告公司的员工每天很早起床，又常常工作到凌晨，唯一的目的就是想方设法把更多产品卖给更多人。他们终身致力于以创造性的方式解决问题。他们的经验是无价之宝，所有企业的开发人员都能从中获益。
在职业生涯的第二阶段，我任职于高科技硬件和软件公司，在那儿我对供应链和分销渠道有了了解。那时，全球化进程正如火如荼地进行着，我亲眼见证了企业的运作模式从垂直整合彻底转变为业务外包。我了解了如何利用基础设施、低廉的零部件成本以及密切的合作关系发挥战略优势。
我曾经为一家规模较小的公司工作。这家公司把另一家根基深厚、价值数十亿美元的行业领先企业逼到了破产边缘。它制定了专一化的渠道策略，然后利用台湾制造成本较低的优势，让经销商得到了丰厚的利润。我们的竞争对手则受销售费用所累，无法迅速降低成本。这真是一场令人大开眼界的商战，供应链的独特力量在其中大放异彩。
在职业生涯的第三阶段，我经营了几家创业公司。其中一家公司利用互联网为数百万用户提供商业服务。公司创建时面临十几家竞争对手，但是我们有更清晰的价值主张和更明显的差异化。这家公司在2000年底时被出售，恰好赶在互联网泡沫破裂之前，投资者收益颇丰。第二家公司开发了一款搜索软件，2004年底被一家门户网站收购。目前正在运转中的第三家公司拥有触摸显示专利技术（相关的部分专利正在申请中），可提高常规输入设备的“适应性”，使之更易使用。这家公司与中国的合约制造商有合作关系，最近在英国签署了第一份大规模分销协议。
另外，我还是布朗公司（Brown & Company）的CEO。布朗公司致力于帮助企业提高团队创新能力、发掘新产品创意。
在我的整个职业生涯中，客户始终是上帝，我多年前学到的营销原则也一直是颠扑不破的真理，其重要性和实用性不容置疑。无论周围的世界如何变化，购买行为仍然取决于基本的客户情感和需求。基因决定了人类的言行举止总是遵循某种固定的方式，这是无法改变的。如果有企业违反或者忽视这些原则，它离灾难就不远了。
本书为所有想从新产品的成功中获益的人而写。实际上，新产品是否能获得成功与企业中的每个人都息息相关。
感谢您的关注。如果您想更深入地了解书中提到的概念或是我们的咨询与培训服务，请访问我们的网站www.browncompany.com。

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很薄的一本书，价格偏贵，随便看看。

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很小巧 北大出版社的质量就是好

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创业团队一定要想的是…

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好好好好好好好好好好好好好好好

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很好的书，知识物流太慢

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很好的书，知识物流太慢

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看了，其实没有多少新鲜内容。不值得

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好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好

评分☆☆☆☆☆

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