篩齣黃金人纔：人纔測評X檔案 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

內容簡介

　　《篩齣黃金人纔：人纔測評X檔案》是一本有關人纔測評的操作指南，詳細介紹瞭人纔測評技術及其應用。《篩齣黃金人纔：人纔測評X檔案》以一傢在區域市場中頗有名氣的本土快速消費品公司YM集團為主體，以亟需解決的與選聘相關的六大問題為主綫，以作者服務過的企業為原型，係統地闡述瞭YM集團應對每一類問題的核心解決方案。這六大問題是：一綫員工的高流失率問題，校園招聘海選效能改善的問題，通過反饋解決管理人員培養的問題，空降高管獵聘落地的問題，社會招聘成功率低的問題，自建測評中心如何落地的問題。對HR和非HR來說都是一本很有藉鑒價值的參考書。

精彩書摘

隨著浦口廠生産綫的擴展。YM集團對一綫技工的需求逐漸加大。但隨之 而來的問題是一綫技工的流失率居高不下。這可愁壞瞭趙廠長。他覺得“85 後”“90後”真是太難管理瞭。生活條件好瞭。他們對一份工作也並不那麼 在乎瞭。一不順心就辭職走瞭。這樣下去可如何是好？於是。趙廠長將這一 情況嚮集團總部匯報。希望獲得集團人力資源部的支持。好改善這一局麵。 第一節 招人難。留人更難 2010年2月10號。麥可可接到一個緊急任務。做一份去年YM集團各部門 員工的流失率分析報告。晚上7點半。麥可可終於把報告做完瞭。她把報告 從頭到尾檢查瞭一遍後發給瞭Simon。 第二天早上。麥可可打開郵箱。看到瞭Simon迴的郵件。約她10點開個 會討論一下員工流失率報告。10點整。麥可可來到瞭Simon的辦公室。 “你昨天交的員工流失率分析報告我看過瞭。做得非常詳細。分析瞭去 年全年各個事業部不同層級的員工每個月的流失情況。做完這份報告。你對 YM集團去年全年的員工流失率有什麼看法？”Simon問麥可可。 麥可可迅速在大腦中迴憶昨晚那份報告中的數據。迴答道：“YM集團去 年整體流失率偏高。為13.6％。其中生産製造部員工流失率高達33％。是整 體流失率偏高的主要原因。其他六個部門的員工流失率都低於10％的安全綫 （見圖1-1）。生産製造部除瞭少數管理層以外。大部分員工是浦口廠的一綫 技工。近兩年來一綫技工的流失率急劇上升。這個問題浦口廠的趙廠長之前 曾多次嚮人力資源部反映過。但是我們遲遲沒有給齣解決方案。” “嗯。的確。”Simon說。“前天的CLT會議（公司高層會議）上又討論瞭 目前生産綫效率不足的問題。趙廠長提齣主要原因是員工的流失率太高瞭。 一綫技工人廠的培訓期是兩個月。而從你的流失率分析報告中可以看齣。浦 口廠的一綫技工流失高峰期在人職後第三個月。達到兩成左右。也就是說這 群人剛剛可以獨自熟練地操作機器就離職瞭。這就需要源源不斷地補充新人 。不僅浪費我們人力資源部招聘和培訓的成本。還會嚴重製約生産部門的效 率。根據今年的計劃。生産部的任務很重。如果人員流失率一直保持在這麼 高的水平。想完成産量翻倍的預定計劃是不現實的。麥可可。你對這個問題 怎麼看？有什麼好的方法可以降低一綫技工的流失率呢？” 麥可可說：“我覺得員工流失率過高一般是由於薪酬水平沒有達到員工 的期望。當然也可能伴隨著其他方麵的原因。我還需要一些時間對員工的離 職原因做一些分析。然後針對這些原因纔能提齣解決方案。” Simon說：“嗯。好啊。我建議你從兩個方麵人手。一是瞭解YM集團浦 口廠的薪酬在市場上的水平。對比幾傢同類型公司類似崗位的薪酬。看看我 們目前給一綫技工的薪酬是否有競爭力；二是分析離職訪談記錄。YM集團的 員工在離職的時候都會由人力資源部對他們進行一個簡短的離職原因的訪談 。從這裏麵看看是否能找到一些員工流失的原因。給你一天時間夠嗎？明天 早上給我一個初步的解決思路。” 麥可可點瞭點頭。 第二節加薪是否定能穩固人心 薪酬還是價值觀 按照麥可可原先的設想。浦口廠一綫技工流失應該主要是由於薪酬方麵 的原因。可是薪酬調研報告錶明。YM集團一綫技工的薪酬在市場上處於中等 偏上的水平。同時。離職原因訪談的結果也錶明薪酬不是員工離職的主要原 因。在離職訪談記錄錶中有些人提到瞭身體原因。有些人提到工作強度大等 原因（見錶1-1）。麥可可看著訪談結果和薪酬調研報告陷入瞭沉思。通過漲 工資來降低流失率的方法可能會有短期效果。但是肯定不能解決根本問題。 就算要漲。漲多少纔會有效。麥可可心裏也沒譜。 麥可可在大學班級QQ群裏發瞭一條消息。詢問員工流失率太高一般有什 麼好的解決方法。大傢開始熱心地討論起來。這時候收到同學王明發來的一 條消息：“我們公司可以提供降低流失率的解決方案。我發個之前做的案例 給你參考一下吧。” 王明給麥可可發瞭一個P公司的案例——《選擇閤適“種子”：某大型 快消企業降低“85後”員工流失率項目案例》。文中寫到一傢大型外資快消 企業P公司近年來遇到“85後”員工流失率急劇上升的問題。由前幾年的2％ 飆升到近兩年的20％以上。給P公司的發展和穩定性造成瞭一定的影響。所 以。P公司與王明所工作的TB公司閤作。找齣“85後”員工流失的原因並針 對性地提齣解決方案。 麥可可看完案例後。撥通王明的電話。兩人寒暄瞭幾句後。麥可可問： “有個問題要嚮你請教一下。我們YM集團在浦口有一個生産基地。有2000名 左右的一綫生産技工。近兩年來。一綫技工的流失率逐年上升。去年已經超 過30％。給YM集團的生産效率造成瞭很大影響。你們公司有什麼好的解決方 案嗎？” 王明說：“你們浦口廠的一綫技工是通過校園招聘還是社會招聘進來的 ？” 麥可可迴答：“我們每年3月會在廣州幾所對口的技術院校招聘大概200 名新人。這是浦口廠一綫技工的主要來源。偶爾也會進行社會招聘。但是量 不大。平均一年在10人以內。” 王明又問：“那你們校園招聘是按照什麼方式對應聘人員進行篩選的呢 ？” 麥可可迴答：“我們招聘一綫技工主要有筆試和麵試兩個環節。筆試主 要通過邏輯推理能力和空間想象能力測試對應聘者進行一次篩選。麵試環節 我們會考察應聘者的實際操作能力。比如是否能看懂電路圖、機械圖之類的 。過程中也會對麵試者的性格做一些瞭解。” 王明說：“你們浦口廠招聘一綫技工時主要考察的是他們的能力。通過 筆試、麵試選齣瞭最優秀的應聘者。但是選擇最優秀的人是有風險的。企業 和員工的關係就好比土壤和種子的關係。種子不適閤這片土壤。再好的種子 也長不齣果實；企業招人也是一樣。不應該隻選最優秀的人。而應該選最適 閤企業環境的人。閤適的人更加可能在企業長期穩定地發展下去。企業的員 工流失率也會隨之降下來。” “嗯。這一點我也有感受。有一些在筆試、麵試過程中錶現很好的應聘 者。入職沒多久就離職瞭。”麥可可說。“那對一個企業來說。什麼樣的人 纔算閤適的呢？” “每個人在擇業時對工作中的方方麵麵都有一些期望。這些期望構成瞭 一個人的職業價值觀。而每個企業又有著自己特有的環境。可以提供給員工 的價值也各不相同。那麼如果一個人追求的價值在企業中可以得到滿足。我 們就認為這個員工是適閤這個企業的。”王明迴答。 “嗯。”麥可可錶示同意。說。“那應聘者的價值觀我們怎麼考察呢？ ” “我們公司有一個價值觀測評産品。可以應用在人員招聘上。通過對應 聘者職業價值觀進行考察。得到這個員工是否適閤企業的結論。通過選擇那 些更加適閤企業的員工。就能有效地降低員工人職後的流失率。”王明說。 “嗯。瞭解瞭。多謝你啊！我先嚮我們總監匯報一下這個解決方案。如 果需要更進一步的溝通。我再聯係你。”麥可可說。 麥可可整理瞭一下思路。嚮Simon建議在招聘環節引入價值觀測評。將 浦口廠一綫技工的招聘標準從選擇最優秀的人轉到選擇最閤適的人。從而降 低流失率。Simon錶示認可。讓麥可可繼續跟進這件事情。 P7-11

前言/序言

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對於管理者來說，管理者的績效總是部分的取決於下屬的績效。沒有適當能力的雇員就不能有效的工作，並影響到自己工作的開展。而人纔測評可以幫助管理者迅速的瞭解雇員的實際能力，並為人員培訓提供診斷性信息。

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他的破局那本更好些。這本知識量一般，不值45塊。

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傳統的人力資源信息中，一般包括性彆、年齡、學曆等簡單的信息。但在現代社會激烈的競爭中，僅有這些信息是遠遠不夠的，因為這些信息無法全麵準確地反映人員的素質，更難以判斷應聘人員能否滿足未來發展的需要。所以，現代人力資源的普查不僅包括傳統的自然信息，還包括人員的能力水平和個人特點等素質方麵的信息，也可以通俗的稱之為建立人員的"素質"檔案。企業可以根據現有人員的總體能力結構和特點，有針對性的進行培訓，依據人員特點閤理使用與管理。