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张继辰 文丽颜 等 著

图书标签:

• 企业管理
• 企业文化
• 绩效管理
• 人力资源管理
• 阿里巴巴
• 华为
• 管理书籍
• 商业
• 经济
• 职场提升

店铺： 华越图书专营店

出版社： 海天出版社

ISBN：9787550712478

商品编码：11284746453

基本信息

9787550715745华为的项目管理
9787550715738华为的绩效管理
9787550717732 华为的时间管理
9787550713383  腾讯的企业文化（畅销版）
9787550712485阿里巴巴的企业文化(第2版)
9787550712478阿里巴巴的人力资源管理(第2版)


 

标杆企业研究经典系列:阿里巴巴的企业文化+阿里巴巴的人力资源管理
《标杆企业研究经典系列：阿里巴巴的企业文化（第2版）》全方位解读了阿里巴巴在企业文化方面的规划、建设、落地与执行的精要，是每一个关注阿里巴巴、马云为什么成功的总经理、创业者、职业经理人等读者的必读书，也是企业文化及人力资源工作者的核心教程。

腾讯的企业文化

★一个市值2000亿美元公司的企业文化案例
★企业文化才是核心竞争力
★向腾讯学习，企业文化轻松落地
★企业文化是企业的性格，是企业纵横商场的制胜法宝。
建设具有竞争力的企业文化，“内化于心，外化于形”。

“一切以用户价值为依归”的经营理念，是腾讯人的传家宝，也是“腾讯之道”。
腾讯要成为一家利用互联网技术和服务提升人们生活品质的企业。
一家企业创始人的哲学态度和它的价值观，会深深地影响到这家企业的未来。
2014年，《巴伦周刊》评选出度全球*受尊敬的企业名单，腾讯上榜。“随着企业规模的发展，我们越发感觉到企业不再是属于创始人、管理层、股东和员工，更多地属于社会。”
在腾讯看来，强大的企业文化有两个方面的直接好处：一是吸引人才，二是留住人才。
腾讯的价值观其实就是人才观，招*合适的人做目标一致的事。“选对人比培养人更重要”，从长远来看，只有与企业文化的契合才能保证员工的优秀表现。
企业文化只有与企业战略相结合，才能使企业如虎添翼，如鱼得水。当战略发生变化时，企业文化既能够做到适时更新，又能够保持核心价值观方为上策。

华为的人力资源管理

什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗。
任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？薪酬制度就是血液。
为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”的薪酬制度。
对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。
从中层到高层品德是**位的，从基层到中层才能是**位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中要重视长远战略性建设。
对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。

——任正非

华为的绩效管理+华为的项目管理 （2册）

什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗。
任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？薪酬制度就是血液。
为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”的薪酬制度。
对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。
从中层到高层品德是**位的，从基层到中层才能是**位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中要重视长远战略性建设。
对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
——任正非

标杆企业研究经典系列:阿里巴巴的企业文化+阿里巴巴的人力资源管理


《标杆企业研究经典系列：阿里巴巴的企业文化（第2版）》对阿里巴巴企业文化体系中的企业使命，企业价值观，企业愿景和如何构造优秀企业文化等内容进行了详细的介绍，使读者对马云如何使阿里巴巴的企业文化如此富有活力有了全面的了解。


腾讯的企业文化

本书以腾讯*的企业文化案例对腾讯企业文化体系中的企业使命、企业价值观、企业愿景和如何构造优秀企业文化等内容进行了详细的介绍。本书在文化落地的每一个环节都列举了大量腾讯的翔实和有针对性的案例，读者可以对照着腾讯的案例进行模仿，极大地提高了现实的可操作性。企业真正有意义的竞争优势是员工的生产效率，而这在极大程度上取决于员工的行为模式，企业文化日益成为决定组织成功的因素。腾讯的成功离不开其企业文化的成功。

华为的人力资源管理

本书系统地讲述了华为人力资源的获取、开发、激励、保留等内容。本书的一个重要特点在于理论和实践的结合，特别是与中国人力资源管理实践的结合。本书关注人力资源管理方法在真实的组织环境和情境下的运用，现实主义和管理导向的思考始终贯穿全书中还提供了丰富的华为案例资源，是理论与实践相结合的完美之作，具有很强的可读性。


华为的绩效管理+华为的项目管理 （2册）

本书系统地讲述了华为人力资源的获取、开发、激励、保留等内容。本书的一个重要特点在于理论和实践的结合，特别是与中国人力资源管理实践的结合。本书关注人力资源管理方法在真实的组织环境和情境下的运用，现实主义和管理导向的思考始终贯穿全书中还提供了丰富的华为案例资源，是理论与实践相结合的完美之作，具有很强的可读性。




 

标杆企业研究经典系列:阿里巴巴的企业文化+阿里巴巴的人力资源管理

《标杆企业研究经典系列：阿里巴巴的企业文化（第2版）》：
“大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第1届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁，我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。”“这时我们的（原）首席运营官关明生先生，他曾在通用电气公司工作了16年。我和他探讨这个问题，他说通用电气成功有个很重要的原因是它的价值观。
”于是，阿里巴巴的高层管理人员开始提炼总结公司的价值观，这让原本只能言传身教的价值观有了清晰的表述，也让阿里巴巴的价值观具备了继续升级的基础。在关明生的建议下，阿里巴巴总结出了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
关明生表示：“阿里巴巴的文化本来存在，我只是帮助把它写下来了。”关明生在一次演讲中说道：“我来阿里巴巴是2001年1月8号的事儿，星期一，1月6号跟周灿都从香港坐飞机到杭州去。第二个周末是1月6号星期六，在家七天，1月13号，我记得很清楚，我跟马云，还有金建杭、彭蕾，他们都是阿里巴巴的创办人之一，马云是首席创办人，我们在我的办公室花一天的时间，就在白板上面讲目标、、使命、价值观。很重要，很重要。
“马云很能讲的，我就问马云一句话，我说我们讲这么久目标、使命、价值观，有没有写下来。我问他一句话，马云一下就停了。五分钟，马云很少停五分钟都在想，后来他说你讲得很对，我们没有写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来。就好像刚才耶鲁大学那个研究，就是都在脑袋里面，没有写下来。所以我说我们现在得马上写下来了，就拿那个笔，就在这个玻璃板上面写目标。”马云回忆当时的情景说：“关明生进阿里巴巴后问我，‘阿里巴巴有价值观没有？，’我说‘有啊’，他说‘写下来没有？，’我说‘没写过’。他说把它写下来，想想从1995年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。”这是阿里巴巴第1次将自己的价值观明确提出来，马云称之为“独孤九剑”。阿里巴巴B2B前总裁卫哲在接受《中欧商业评论》采访时说道：“一开始的文化一定是马云的，就是信任、简单、快乐。阿里巴巴文化的第二次革命是在关明生加入以后，要感谢他使阿里巴巴从网站化走向了公司化。关明生是一个在通用电气摸爬滚打了16年的人，他悟出了通用电气的真髓，因此阿里巴巴核心的文化价值观有很多通用电气的影子。不过如果全部照搬通用电气，那也就没有今天的阿里巴巴了。”2001年10月在中央电视台《对话》节目中，GE新任CEO杰夫·伊梅尔特听完关明生介绍的阿里巴巴价值观，笑着说：“中国市场很有潜力。”GE的价值观是GE保持109年不断成长的力量之源，同样，阿里巴巴的价值观是阿里巴巴成功的根本原因。

标杆企业研究经典系列：腾讯的人力资源管理

人才观

“人品一”
在用人的过程中，现代管理学之父德鲁克认为人品至关重要。他说：
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。
在任何企业和组织里，总会同时存在五种人：能力好，人品好，称之为品；能力一般，人品好，称之为良品；能力好，人品一般，称之为次品；能力差，人品差，称之为废品；能力超强，人品超差，称之为毒品。一个人如果品质不好且能力差一点，还不至于有大的危害。反而是一个能力非常强、智商非常高的人，如果品质败坏，那他所造成的危害就会非常大，有时候甚至会达到致命的程度，断送一个单位、一家公司。
世界上一些知名的大企业，无不将人品看得比什么都重要。摩托罗拉公司非常注重员工的品行和职业道德，如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，摩托罗拉也不会录用。
微软公司前副总裁李开复曾说：“我把人品排在人才所有素质的一位，超过了智慧、创新、情商、激情等。我认为，一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”
人才是可以后天训练的，但人才若缺乏人品，闯的祸反而比庸才更大，因此企业选才，才华再高，没有人品宁可不要。
无论企业管理制度多么严谨，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像埋藏在企业中的炸弹，随时都可能引爆。曾被美国威财经杂志《财富》评选为世界500 强企业、位列第七名的能源巨人安然公司，于2001 年年底宣布破产，成为美国有史以来大宗的破产案。一家年营业额达1000 多亿美元的企业，会在短时间内破产倒闭，其原因在于企业CEO 与财务总监勾结全球第五大的安达信会计师事务所，在财务报表上作假、隐藏债务，借以哄抬股价牟利。
对于人品，腾讯CEO 马化腾是极为重视的。马化腾在招聘时定下一个标准——“人品好”：


华为的人力资源管理

第1章

创造价值体系

第1节 以奋斗者为本

华为自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

任正非一贯倡导的艰苦奋斗精神是华为从小到大、从弱到强的基础价值观，或者叫原始的文化基因，但如何让十多万富于不同个性与不同人格的知识分子认可并奉行不悖，就必须“以奋斗者为本”。这是一种赤裸裸的交换原则，但这恰恰是商业的本质所在；华为所推行的“工者有其股”不是简单的“市场经济条件下的社会主义大锅饭”，而是有差别的、建立在奋斗文化基因之上的、科学化的人力资源激励政策。

任正非表示：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

2008年，任正非在市场部年中大会上这样讲道：“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、当学徒……）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败， 后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。

华为要想活得更好、更久，就必须不断面对组织的动力不足问题，并不断地通过更大规模、更有效的动力激活机制，抵御和消减（完全消除是不可能的）“组织疲劳症”。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的、懒惰的、贪婪的，正因为个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍地不想作为。

任正非在与员工座谈时这样说：“你看人生出来 终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果我们从目标来讲，觉得什么都是虚无的，可以不努力。但这样就会产生悲观情绪。我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力，各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要辛勤耕耘劳动，才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；炼钢工人在炉火旁熏烤，才会有一个国家的钢筋铁骨，没有他们的努力，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，就会一登陆就命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。没有肥料以及精心照料，是不可能有鲜花的美丽。当然这些都是必要的痛苦，都是为换取美好人生的必要代价。”

华为海外员工大概有两三万人，每天在空中飞行的华为员工大概有1400人。可以说，华为的国际化之路一直伴随着汗水、泪水甚至是殉职。2008年，在国际金融危机冲击下，沃达丰、爱立信等世界电信巨头业绩纷纷滑坡，而华为全球销售收入同比增长42.7%。没有华为员工“忘我努力地工作”，以及众多员工在海外的艰辛奋斗，取得这样的业绩是不可想象的。

在非洲等地，员工需要面临更多方面的压力。据华为一位在非洲工作的员工讲述，他所在的办事处在过去的两年时间里，一共被洗劫了两次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一锅端”，除了内裤什么都没留下。在非洲拓展市场过程中，很多华为员工都有不少困难和危险经历：疟疾这种可以致命的疾病，对很多华为员工来说成了类似感冒的常见病；枪林弹雨的电影情节，也真实地出现在了现实生活中；至今在华为刚果（金）代表处的办公室墙上，还残留着零乱的弹痕……

当然，这都只是华为海外员工的缩影而已。任正非在其题为《天道酬勤》的演讲中说道：“中国是世界上的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球 激烈的竞争，我们不得不在市场的来缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这 后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带工作，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机事故中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……十八年的历程，十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”

巴基斯坦代表处作为华为海外的代表处，员工超过千人，本地化程度高。代表处的华为员工们认为，工作的确是很艰苦，但也获得了更多的经历及体验。比如，在1494号站附近，据说那是巴基斯坦热的地方。有一次，代表处员工的车开到水里去了，员工们就只好下去推车，没有想到水居然非常烫，像开水一样；在山顶上，能欣赏到在地面、峡谷刮起的龙卷风，由远及近，有时会同时看到四五个龙卷风，飞沙走石，场面非常壮观。这些都是工作给华为员工带来的奇妙经历。

面对艰苦的环境和高强度的工作压力，华为人没有被吓倒，而是以一种乐观、积极、自然的心态去面对，并从工作、学习、奋斗、追求、进步中去领悟自己的那份成就感与幸福感。

任正非在其早期题为《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》的演讲中谈道：“上甘岭一定会出很多英雄……你们要加快自己成长的步伐，在艰苦的地方奋斗，除了留下故事，还要有进步……新时代比以前提供了更好的条件，每分钟都要学，一直都要努力奋斗，敢于去斗争，努力学习，一定会进步的。

“不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化连接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪，形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中搏击。”

“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗”，2007年，在华为内部文件《关于近期公司人力资源变革的情况通告》中有着这样的记述：“不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已消失在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。”

《全球商业巨擘的智慧精粹：解码阿里巴巴与华为的成功之道》 在瞬息万变的全球商业格局中，中国企业正以前所未有的速度崛起，成为一股不可忽视的力量。其中，阿里巴巴与华为无疑是其中的佼佼者，它们凭借独特的企业文化、卓越的管理智慧以及对人才的深度挖掘，不仅在中国市场奠定了坚实的领导地位，更在全球舞台上展现出强大的竞争力。本书旨在深入剖析这两家伟大企业核心的经营理念与管理实践，为广大企业管理者、创业者以及对企业发展感兴趣的读者提供一套系统、实操的企业管理智慧。 第一部分：阿里巴巴的企业文化——“让天下没有难做的生意”的基因密码 阿里巴巴的企业文化，不仅仅是口号，更是驱动其业务发展、凝聚员工力量、塑造品牌形象的灵魂所在。本部分将深入探究阿里巴巴企业文化的形成、演变及其核心要素，帮助读者理解这家互联网巨头如何构建一种既充满人文关怀又不失商业锐气的独特生态。 使命、愿景与价值观的内在逻辑： 本部分将详细解析阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命，以及其“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业——这些核心价值观是如何渗透到企业运营的每一个环节。我们将探讨这些看似抽象的理念，如何在日常工作中被转化为具体的行为准则，如何指引员工的决策，以及如何塑造企业独特的“阿里味”。例如，“客户第一”不仅仅是服务态度，更是产品设计、技术研发、市场策略的根本出发点；“拥抱变化”则成为了阿里应对互联网行业剧烈变革的基因，驱动着其不断创新和转型。 组织文化与人才发展： 阿里巴巴以其独特的组织文化闻名，例如其扁平化的管理结构、鼓励创新试错的氛围，以及极具辨识度的节日庆典与团建活动。本部分将分析这些组织文化是如何支持其业务快速发展的。同时，我们将重点关注阿里巴巴在人才引进、培养与激励方面所做的努力。从新员工的入职培训，到资深员工的职业发展通道，再到极具竞争力的薪酬福利体系，我们将揭示阿里巴巴如何打造一支高素质、高忠诚度的人才队伍，并使其与企业共同成长。我们将探讨其“阿里人”的特质，以及公司如何通过各种方式，将员工塑造成企业的共同体，激发其内在的创造力和归属感。 创新驱动与生态构建： 阿里巴巴的成功离不开其持续的创新能力和构建强大生态系统的战略。本部分将从企业文化层面，分析创新是如何被鼓励和孕育的。例如，其内部的“创投与孵化机制”如何支持新的业务尝试，以及在面对技术变革时，企业文化如何促进团队快速适应和转型。同时，我们将探讨阿里巴巴如何通过其平台和技术，连接商家、消费者、开发者等多元主体，形成一个互利共赢的商业生态。这种生态的构建，与企业文化中的“合作”、“共赢”理念息息相关。 社会责任与企业公民： 随着企业规模的不断壮大，阿里巴巴在社会责任方面也扮演着日益重要的角色。本部分将探讨阿里巴巴的企业文化如何体现在其对社会公益、环境保护等方面的投入。我们将分析其如何将企业的价值观延伸到社会层面，成为一个负责任的企业公民，并进一步提升其品牌形象与社会影响力。 第二部分：华为的绩效管理——“以奋斗者为本”的驱动引擎 华为的绩效管理体系，是其实现高强度、高效率运营，并不断突破自我的关键机制。本部分将深入剖析华为如何构建一套严谨、公平且富有激励性的绩效管理体系，从而驱动企业持续的业绩增长。 绩效目标设定与分解： 华为的绩效管理以其严谨和量化著称。本部分将详细讲解华为如何进行绩效目标（MBO）的设定，以及如何将公司整体战略目标层层分解到部门、团队乃至个人。我们将探讨其目标设定的原则，例如SMART原则的应用，以及如何确保目标设定的合理性、挑战性与可达成性。我们将分析其OKR（Objectives and Key Results）的应用，以及如何将战略愿景转化为可衡量的关键成果。 绩效评估与反馈机制： 华为的绩效评估流程极其严格，涵盖了多维度、多时段的评估。本部分将重点介绍华为的绩效评估方法，例如360度评估、PBC（Personal Business Commitment）评估等。我们将深入剖析其评估标准，以及如何确保评估的客观性和公正性。同时，我们将详细阐述华为的绩效反馈机制，包括定期的绩效面谈、发展计划的制定等。我们将探讨这些反馈如何帮助员工认识自身优势与不足，并为其职业发展提供清晰的指导。 绩效结果的应用与激励： 绩效评估的最终目的是驱动行为与提升绩效。本部分将深入解析华为如何将绩效评估结果有效地应用于员工的激励、晋升、培训和淘汰等环节。我们将探讨其“以奋斗者为本”的理念如何在绩效管理中得到体现，例如通过高绩效者获得更高的回报和发展机会，以及对低绩效者进行辅导或淘汰。我们将分析华为的薪酬体系、奖金制度以及股权激励计划，是如何与绩效紧密挂钩，从而最大化地激发员工的积极性和创造力。 绩效管理与组织变革： 华为在快速发展的过程中，其绩效管理体系也在不断地迭代与优化。本部分将分析华为如何通过绩效管理来支持组织的变革和战略的落地。例如，当公司引入新的业务模式或技术时，绩效管理如何调整以适应新的要求，以及如何通过绩效考核引导员工向新的方向努力。我们将探讨绩效管理在推动华为内部形成“狼性文化”和“危机意识”中所起到的关键作用。 第三部分：华为的人力资源管理——打造世界级企业的“人才引擎” 在华为30多年的发展历程中，人力资源管理始终被置于战略核心地位。本部分将深入剖析华为在人才招募、培养、激励、组织发展等方面的系统性举措，揭示其如何打造一支能够支撑其全球化战略的、极具竞争力的团队。 人才战略与招募： 华为之所以能够吸引和留住顶尖人才，源于其清晰的人才战略和高效的招募体系。本部分将详细介绍华为如何根据其战略目标，制定差异化的人才需求预测，并构建多元化的招募渠道，包括校园招聘、社会招聘、猎头合作等。我们将重点分析华为在评估人才的潜力、专业能力和价值观匹配度方面的独特方法，以及其如何通过严格的面试和测评流程，筛选出最适合华为发展的候选人。 员工培养与发展体系： 华为深谙“人才不是招来的，而是培养出来的”这一道理。本部分将全面梳理华为的员工培养体系，包括新员工的入职培训、在岗培训、轮岗机制、导师制度，以及其为不同层级员工设计的专业技能和领导力发展课程。我们将深入探讨华为如何通过“金字塔”式的培训模式，确保员工的知识和技能始终保持在行业前沿，并为未来的管理岗位输送人才。 激励机制与组织活力： 华为的激励机制以其复杂性、全面性和有效性而著称。本部分将详细解析华为的薪酬结构、奖金制度（如年终奖、项目奖）、股权激励计划（如虚拟受限股）以及非物质激励方式（如晋升机会、挑战性项目、荣誉奖励）。我们将探讨这些激励措施是如何与绩效管理相结合，充分激发员工的工作热情和主人翁意识。同时，我们将分析华为如何通过建立“自我批判”的文化，鼓励员工持续改进，保持组织的活力与创新。 组织架构与文化塑造： 华为的人力资源管理并非孤立存在，而是与企业的组织架构和文化紧密相连。本部分将探讨华为如何通过灵活的组织架构，支持其业务的快速发展和全球化布局。我们将分析其“机关部”的运作模式，以及如何通过内部流动和跨部门协作，打破信息孤岛，提升整体运营效率。更重要的是，我们将深入分析华为的“以奋斗者为本”的文化如何渗透到人力资源管理的各个环节，以及如何通过持续的组织变革，确保华为在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。 总结： 本书通过对阿里巴巴与华为这两家中国商业巨擘的深入剖析，旨在为读者提供一套来自实践的、可借鉴的企业管理智慧。从阿里巴巴富有生命力的企业文化，到华为高效驱动的绩效管理与卓越的人力资源体系，本书将帮助读者理解成功企业是如何构建其核心竞争力，如何激发员工潜能，如何应对市场挑战，以及如何实现可持续发展。希望本书能成为您在企业管理道路上的良师益友，助您在复杂的商业世界中，拨云见日，找到属于自己的成功之路。

评分☆☆☆☆☆

第五段评价 “这套包含阿里巴巴企业文化、华为绩效管理和人力资源管理等内容的套装，绝对是我近期阅读的惊喜。它巧妙地将两个中国顶尖企业的管理智慧融为一体，提供了一个多维度、深层次的企业管理视角。阿里巴巴的企业文化部分，让我看到了一个企业如何通过深厚的文化底蕴来凝聚人心、驱动创新。书中对阿里“客户第一”、“拥抱变化”等核心价值观的解读，不仅仅是概念性的阐述，更是通过一个个生动的故事，展现了这些价值观如何在实际运营中发挥作用，如何塑造了企业的DNA。这种方式，让我在阅读中感受到强烈的共鸣和启发。而华为的绩效管理和人力资源管理部分，则提供了一种更加强调结果导向和精细化运作的思路。它深入浅出地剖析了华为如何通过科学的绩效考核体系来激励员工、提升效率，以及如何构建一套完善的人力资源管理体系来吸引、培养和保留人才。书中对华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的解读，让我深刻理解了其组织活力和持续竞争力的来源。总的来说，这套书为我提供了一个宝贵的学习平台，让我能够站在巨人的肩膀上，深刻反思和改进自己的企业管理实践。”

评分☆☆☆☆☆

第一段评价 “这套书简直是我近期阅读体验的清流！之前对企业管理类书籍总有一种刻板印象，觉得要么理论枯燥，要么案例陈旧，但《套装6册阿里巴巴的企业文化+华为的绩效管理+华为的人力资源管理等 企业管理书籍》彻底颠覆了我的想法。特别是关于阿里巴巴企业文化的部分，读起来就像在听一个充满激情的故事，不是简单罗列价值观，而是通过一个个生动的场景、人物的访谈，将“客户第一”、“拥抱变化”等理念融入其中，让人感同身受。你仿佛能看到那个初创团队如何在压力下坚持初心，如何在市场洪流中保持敏锐。而华为的部分，则展现了另一番景象，它更像是一本关于如何构建高效执行力体系的百科全书。绩效管理的部分，深入浅出地剖析了华为如何将目标层层分解，如何通过科学的考核机制驱动团队不断超越，细节做得非常到位，许多方法论我都可以直接拿到自己的工作中借鉴。它让我意识到，很多时候我们管理上的困境，并非没有方法，而是缺乏对系统性、全局性的思考。这套书的价值在于，它不仅仅是知识的传递，更是思维方式的启迪，让我重新审视了企业管理的本质和实践的可能性。”

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第二段评价 “坦白说，一开始选择这套书，是被“华为”这两个字吸引的，毕竟在当下，华为的成功案例本身就充满了传奇色彩。然而，阅读过程中，我被书中关于华为绩效管理和人力资源管理的深入解读所震撼。它不是那种泛泛而谈的理论，而是充满了实操性的细节和案例。比如，它详细阐述了华为如何构建以客户为中心的绩效体系，以及如何通过持续的改进和反馈机制来激励员工。读到关于华为的人力资源管理时，我更是觉得受益匪浅，它不仅仅讲到了如何招聘、培训，更深入地探讨了如何在组织内部构建一种持续学习和成长的文化，如何通过任职资格体系来培养和留住核心人才。这本书让我对“管理”这两个字有了更深层次的理解，它不再是简单的命令和控制，而是一种更加精细化、系统化的运作。我尤其喜欢书中关于华为如何应对市场变化、如何在逆境中保持组织活力的分析，这对于我们这种中小企业来说，提供了非常宝贵的经验和借鉴。这套书绝对是那些渴望提升企业管理水平的从业者不容错过的经典。”

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第四段评价 “我最近入手了这套《套装6册阿里巴巴的企业文化+华为的绩效管理+华为的人力资源管理等 企业管理书籍》，不得不说，阅读体验远超预期。它不是那种堆砌理论的书本，而是通过详实的案例和深入的分析，将企业管理的精髓娓娓道来。阿里巴巴的企业文化部分，给我留下了深刻印象。它不仅仅是简单地介绍几个核心价值观，而是描绘了一个企业如何在市场竞争中，通过持续的创新和对客户需求的敏锐洞察，构建出独特的文化基因。读到关于阿里早期发展的章节，你会感受到一种强烈的使命感和执行力。而华为的部分，则更像是为追求卓越的管理者量身打造的实操指南。无论是绩效管理还是人力资源管理，书中都充满了华为几十年实战经验的沉淀。我特别关注了书中关于华为如何通过任职资格体系来构建人才梯队，以及如何通过持续的绩效改进来驱动业务增长的内容，这些都非常具有启发性。这本书让我明白了，成功的企业管理并非偶然，而是源于系统性的思考和持之以恒的实践。对于任何希望提升自身管理能力、打造优秀团队的管理者而言，这套书都是一本不可多得的宝藏。”

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第三段评价 “这是一套非常有价值的企业管理书籍，它集合了中国两大知名企业的管理精髓，内容涵盖了企业文化、绩效管理和人力资源管理等核心领域，对于想要深入了解现代企业运营机制的读者来说，绝对是一本不容错过的好书。其中，阿里巴巴的企业文化部分，让我看到了一个企业如何通过强大的文化基因来驱动业务发展。书中对阿里“拥抱变化”、“客户第一”等价值观的解读，不仅仅停留在口号层面，而是深入剖析了这些价值观是如何在日常工作中落地生根，如何塑造了阿里独特的组织氛围和员工行为。这种解读方式，让我深刻理解了文化对企业战略执行的重要性。同时，华为的绩效管理和人力资源管理的部分，则展现了另一种管理哲学。它更侧重于结果导向和精细化运作，通过一套严谨的体系来确保目标的达成和组织的效率。我特别欣赏书中对华为绩效考核的详细描述，以及如何通过有效的激励机制来激发员工的潜能。总的来说，这套书为我提供了一个非常全面和深入的企业管理视角，让我对如何构建一个高效、有活力的组织有了更清晰的认识。”

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