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[美] 亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky），大卫·莫里森（David J. Morrison），鲍勃·安德尔曼（Bob Andelman） 著，吴春雷 译，刘宁 校

图书标签:

• 商业模式
• 增长战略
• 利润增长
• 市场分析
• 商业创新
• 创业
• 经营管理
• 价值创造
• 竞争优势
• 盈利能力

出版社： 中信出版社 ， 中信出版集团

ISBN：9787508643236

版次：5

商品编码：11378311

品牌：中信出版

包装：精装

丛书名： 信经典

开本：16开

出版时间：2014-01-01

用纸：胶版纸

页数：376

正文语种：中文

产品特色

编辑推荐

　　

　　任何一家企业的目标都是创造利润，并且实现利润大化。然而，市场及各种内部、外部的因素都在不断变化，因此企业在其发展过程中很难固守其旧有的赢利模式。
　　《发现利润区》采用动态的观点分析利润模式，详细介绍了当前成功的利润策略及相关的企业设计经验，这正是企业能够超过经济周期和技术周期，并始终处于利润区之内的制胜法宝。更重要的是，书中还提供了相关的利润手册，帮助企业降低风险并辨识客户的偏好，成功地进入利润区，始终处于利润区。
　　《发现利润区》曾被《商业周刊》评为十大商业畅销书之一。无论你身处哪个行业，本书都将帮助你发现自己的利润区，实现自己的利润目标。

内容简介

　　任何一家企业的目标都是创造利润，并且实现利润大化。然而，市场及各种内部、外部的因素都在不断变化，因此企业在其发展过程中很难固守其旧有的赢利模式。
　　《发现利润区》采用动态的观点分析利润模式，详细介绍了当前成功的利润策略及相关的企业设计经验，这正是企业能够超过经济周期和技术周期，并始终处于利润区之内的制胜法宝。更重要的是，书中还提供了相关的利润手册，帮助企业降低风险并辨识客户的偏好，成功地进入利润区，始终处于利润区。
　　本书曾被《商业周刊》评为十大商业畅销书之一。无论你身处哪个行业，本书都将帮助你发现自己的利润区，实现自己的利润目标。

作者简介

　　亚德里安·斯莱沃斯基，哈佛商学院MBA，哈佛法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，畅销书作家。亚德里安·斯莱沃斯基于2006年被美国《工业周刊》评为“管理界*有影响力”的六位人物之一，《产业周刊》评价他是“21世纪的彼得·德鲁克，*同侪的管理大师”。

　　亚德里安·斯莱沃斯基的著作颇多，包括《利润模式》等多部畅销书。他经常为《华尔街日报》和《哈佛商业评论》撰文，也是达沃斯世界经济论坛的知名演讲嘉宾。

目录

序 言

第一部分 在变化的商业环境中取胜

第1 章 市场占有率已经过时
数量增长和价值增长，孰轻孰重？
无利润区
错误企业设计下的增长会更快地损害公司价值
创新者
市场占有率永存
企业设计的创新
新一轮的创新
破解利润的密码

第2 章 以客户为中心的企业设计
以客户为中心的思想
以客户为中心的思想何以如此难以实现
价值链的转换
调整管理者的时间安排
解读客户偏好
隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜
扩展发现客户的视野
超越短暂，步入持续
预测不断变化的客户偏好
铸就新的企业设计

第3 章 利润是如何产生的
以利润为中心的企业设计
组织文化：赢利心理学
保护企业赢利能力：为企业创造战略控制点

第二部分 创新者和他们的成功经历

第4 章 通用电气前董事长杰克·韦尔奇：为客户提供解决方案的企业设计
不做
第一，就做
第二
群策群力
销售解决方案
应用知识型公司
为客户提供解决方案的企业设计--问题清单

第5 章 三位管理者的故事
美登通信公司
包装箱公司
氯氮平病人管理系统
企业设计之创新启示--问题清单

第6 章 斯沃琪集团创始人尼古拉斯· 哈耶克：产品金字塔企业设计
一生都在提问
解决问题的专家
铸就时间：永无止境的行业
确保成功
宣传造势
像时钟一样运转
哈耶克的下一个机会
哈耶克的经验
建立产品金字塔企业设计--问题清单

第7 章 可口可乐前首席执行官罗伯托·郭思达：管理价值链企业设计
改变与装瓶商之间的关系
集中精力投资于高利润区
管理价值链
制定正确的模式，然后推广
不确定性
百事可乐与未来发展
建立管理价值链企业设计--问题清单

第8 章 嘉信理财创始人查尔斯· 施瓦布：配电盘企业设计
特立独行的人
施瓦布的
第二个企业设计：为投资咨询师提供服务
一源：配电盘企业设计
保持领先
成功的逻辑
建立配电盘企业设计--问题清单

第9 章 英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫：领先两步的企业设计
早期发展
征服行动
追求价值，而不是数量
做到独一无二
为价值链中的价值而竞争
拥有客户关系
建立领先两步的企业设计--问题清单

第10 章 迪士尼公司前首席执行官迈克尔·艾斯纳：利润乘数企业设计
赢利电影制作模式
卖座大片设计
利润乘数企业设计
下一步创新
制定利润乘数企业设计--问题清单

第11 章 美国热电公司创始人乔治· 哈特索珀罗斯：分拆型企业设计
早期发现利润区
现代分拆型企业设计
分拆型企业设计的成功
建立分拆型企业设计--问题清单

第12 章 ABB集团前首席执行官珀西·巴尼维克：全球专家网络企业设计
全球专家网络
缔造以客户为中心的组织
时间、客户和利润：与珀西· 巴尼维克的对话
未来的机遇空间
创建全球专家网络企业设计--问题清单

第13 章 微软公司创始人比尔· 盖茨：行业标准企业设计
因程序设计语言而制胜
交叉平台战略
赢得磁盘操作系统（DOS）
Windows 系统
精心制定行业标准企业设计
应用软件：Windows 革命
目前的战场：企业计算机信息处理技术与电子化的家庭生活
创建行业标准企业设计--问题清单

第三部分 利润区手册

第14 章 企业设计创新如何创造出利润区
企业设计创新推动公司价值增长
提高利润空间的悖论
重大错误
目标锁定

第15 章 利润区手册
将自己的企业推进利润区
结论
附录1 企业设计
附录2 企业设计和市场价值
致 谢

精彩书摘

当今企业面临的首要问题就是赢利能力。你的行业中有哪些赢利点？当前的利润区在哪里？未来会发生怎样的变化？这些都是要考虑的问题。 利润区是指企业可以赢利的经济活动领域。进入利润区并在利润区内运营是每个企业的目标。 你可能已经知道如何才能进入利润区——“获得高市场占有率，自然就能赢得利润”，“保持高增长率，利润便会提高”。作为一名管理者，不断会有人告诉你，只要追求高市场占有率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。 然而，这些以往的捷径已经变成了布满陷阱的弯路，并最终走入死胡同。许多大公司在追求市场占有率和高增长率之后，最终却落到了无法赢利的境地。 在以产品为中心的时代，市场占有率是一个重要的衡量指标，是指路明灯和罗盘。那时，企业关注的是不断改进产品和打造规模经济。在以产品为中心的思维模式指导下，企业喊出了这样的战斗口号：“提高市场占有率，利润自然水到渠成。” 过去几十年里出现了一些令人不安的案例，这些案例颠覆了此前人们以市场占有率作为终极目标和企业成功保障的观念。我们来看一下I：BM、美国数字设备公司（DEC）、通用汽车（GM）、福特汽车（Ford）、美国联合航空（UnitedAirlines）、美国钢铁（USSteel）、柯达（Kodak）、西尔斯（Sears）和凯马特（Kmart）等公司都经历过什么。它们都保持着领先的市场占有率，在行业内都是数一数二的企业；但是，20世纪80年代，这些市场占有率领导者的赢利能力均出现了下降。即便它们拥有占绝对优势的市场占有率，也没有能力阻止这一切的发生。随着赢利能力与市场占有率出现脱节，股东的利益也开始受损。尽管这些企业具有强大的市场地位，但在1985至1995年间，这些市场占有率领先企业的股市表现却明显低于标准普尔500指数。 近来，其中的一些企业已经开始大刀阔斧地改革它们的企业设计了。它们在关注市场占有率的同时，将更多的注意力放在了利润上面，这便使得公司的价值强势反弹，结果许多传统市场占有率的领导者深受鼓舞，开始重新思考其企业设计的理念。 在思考自己的企业时，我们要问自己两个问题：我要致力于提高市场占有率，还是要赢得利润？市场占有率使我的企业赢利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？ 不少企业虽然拥有很高的市场占有率，但赢利能力很差，股东价值很低。日本人称雄存储芯片市场，全美航空公司曾一度主宰美国东部的空运市场，飞利浦公司是消费电子产品的领先者；然而，这些企业没有一家经历过显著的价值增长。 以上这些企业并不是孤立的个案，类似的例子如下： ·大西洋和太平洋食品公司（A＆P）在食品销售市场拥有高市场占有率； ·英特尔公司在存储芯片市场拥有高市场占有率； ·完美文字（WordPerfect）在文字处理软件市场拥有高市场占有率； ·美国数字设备公司在微型计算机市场拥有高市场占有率； ·凯马特在城市折扣零售业市场拥有高市场占有率。 上述企业在市场占有率方面高奏凯歌，在赢利能力方面却惨不忍睹。面对不同行业的高市场占有率企业出现的这种状况，人们不禁要问：“企业该怎么办？” 许多公司只是希望能够重新赢利，而公司的管理层明知这个目标难以实现，却不愿意将这份疑虑公开讨论。他们怎么可能反对企业拥有高市场占有率呢？ 其他管理者私下会坦承利润不会再现，但却惮于公开面对这一话题，他们生怕企业士气会因此遭受打击。 英特尔公司是个例外。在上述公司中，英特尔选择了正视这一问题。1985年，该公司引领着存储芯片市场。但是，公司管理者意识到，他们的市场占有率已经大而无当，不能再带来价值和利润了。20世纪80年代的竞争模式已经结束，到了需要重建企业设计的时候了。 英特尔这样的公司令我们深思甚至彻底反思这样一个问题：市场占有率是否真是赢利能力的“指示器”？P3－5

前言/序言

　　自《发现利润区》一书初版问世以来，与以往相比，企业对赢利能力的渴求日益迫切了。互联网大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生出诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，我们将在本书中对此详加叙述。许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理运用于具体的商业行为中，因此付出了沉重的代价。
　　只需以一个行业为例来分析，我们就会越来越清楚，以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。股市跌宕起伏，其部分原因是网络公司抱有不切实际的期望。股市的动荡已迫使数百万的管理者和投资者认识到，许多公司从未制订过长期、可持续的增长计划。实际上，在股市崩盘之前，那些曾经以产品为基础的大公司就已经步履维艰了。短短几个月内，吉列、宝丽来、朗讯、宝洁、美泰克等多家巨头的市值便跌了40%~100%。
　　高科技领域的崩盘印证了市场的低迷。20 世纪90 年代的大部分时间里，这些领域看上去无异于瓶装火箭，升空的气势恢宏，坠落得却也轰轰烈烈。大多数公司都生产出了迎合市场、令市场亢奋不已的低成本数字宽带产品，但是，这样的公司既不赢利也不具备可持续性。（英特尔、国际商用机器公司IBM、思科与微软似乎是例外，它们依托高科技，呈现出了强劲的长期增长势头。然而还有其他企业吗？恐怕很难再举出其他例子来。）这段短暂的高科技时代仅仅是破产的重演，是一种“增长第一、赢利第二”的无效策略。人们已经按照这一策略实践了几十年，但始终没有成功。20世纪80 年代，日本人试图将他们以产品为中心、以制造为导向的经济发展为营利性经济，但整个90 年代他们都在为这一错误决策付出代价。“亚洲四小龙”的类似尝试也终结于1997 年的金融危机。
　　总而言之，我们在《发现利润区》一书中将告诫读者：无利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它席卷了数以千计的公司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、汽车、电信到互联网等，不一而足。现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达10 年的持续低利润和低增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经过时的企业设计。
　　当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人们无法再对很多公司内糟糕的结构性弱点视而不见了。但是，这并不意味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的领导者已无法实施积极、有效的策略。实际上，企业有可能实现真正的、可持续的赢利和增长，即使面临现在这样极具挑战性的商业环境也是如此。对于这方面的例子，人们只需看看IBM公司就会一目了然。这家公司成功地将自己不具备优势的硬件企业设计加以转型，从而适应了新经济格局下的赢利需求。在所有我们能想象到的商业领域里，有数十家小公司也已经完成了类似的转型。由此可见，格局是可以转变的。
　　作为企业领导者，首先要提出以下几个关键性问题：
　　· 目前我的企业如何赢利？
　　· 在可预见的未来如何实现赢利？
　　· 哪些人是最有价值的客户？
　　· 他们的关键性偏好会发生何种变化？
　　· 我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？
　　尽管每家企业都面临这些问题，但不同企业给出的答案是不同的。在《发现利润区》一书中，我们分析了一些杰出企业的经验，希望能够为您提供参考。
　　亚德里安· 斯莱沃斯基， 大卫· 莫里森
　　2002 年2 月于马萨诸塞州波士顿

在线试读

第一部分 在变化的商业环境中取胜

当今企业面临的首要问题就是赢利能力。你的行业中有哪些赢利点？当前的利润区在哪里？未来会发生怎样的变化？这些都是要考虑的问题。

《蓝海战略》 颠覆性创新，开辟全新市场空间 在这个竞争日益激烈的商业世界中，我们常常被困在“红海”之中，与无数竞争对手争夺有限的市场份额，利润空间被不断压缩，创新陷入瓶颈。然而，是否存在一种方法，可以让我们跳出这片血腥的红海，开辟一片无竞争的“蓝海”？《蓝海战略》正是这样一本深刻揭示了实现这一目标关键洞察的书籍。它并非鼓励企业去与对手搏斗，而是提供了一套系统性的方法论，帮助企业和组织发现并创造全新、未被竞争的市场空间，从而实现盈利的增长。 本书作者 W. 钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）是世界顶级的战略管理专家，他们通过对全球范围内众多成功和失败的企业案例进行深入研究，提炼出了“蓝海战略”的核心理念和实践工具。这本书并非一本空泛的理论著作，而是充满了丰富、具体的案例分析，涵盖了从工业制造、服务业到文化艺术等各个领域，展示了“蓝海战略”在不同行业中的应用潜力。 核心理念：价值创新，打破价值与成本的权衡 《蓝海战略》最核心的理念在于“价值创新”（Value Innovation）。传统战略往往认为，企业必须在提供高价值和低成本之间做出选择，即在“价值曲线”上向价值倾斜或向成本倾斜。然而，《蓝海战略》指出，真正的突破在于同时追求价值的提升和成本的降低，从而开创“价值-成本双优”的全新战略空间。 价值创新并非仅仅是改进现有产品或服务，而是要重新审视客户的需求，甚至挖掘客户尚未意识到的需求。它要求企业摆脱“在现有市场边界内竞争”的思维定势，转而探索“未被开发的市场空间”，也就是“蓝海”。 关键工具与框架：战略画布，四项行动框架 为了帮助读者理解和实践蓝海战略，《蓝海战略》提供了一系列强有力的分析工具和战略框架。其中最核心的莫过于“战略画布”（Strategy Canvas）和“四项行动框架”（Four Actions Framework）。 战略画布： 战略画布是一种可视化工具，用于绘制企业在现有竞争环境中的战略定位。它描绘了行业内竞争对手所共同关注的关键要素（例如价格、功能、服务、品牌等），以及它们在这些要素上的投入程度。通过战略画布，企业可以清晰地看到现有市场的竞争格局，以及竞争对手的优势和劣势。更重要的是，战略画布能够帮助企业识别出行业内被普遍忽视或提供不足的关键要素，为创造价值创新提供方向。 四项行动框架： 这是实现价值创新的行动指南。它通过四个关键问题，引导企业重新思考其战略： 1. 消除（Eliminate）： 行业内普遍提供的，但实际上并不为客户创造多少价值的要素是什么？将这些要素消除，可以显著降低成本。 2. 减少（Reduce）： 行业内过度提供的，但客户需求不那么强烈的要素是什么？将这些要素减少，可以在不损害客户核心需求的前提下进一步降低成本。 3. 提升（Raise）： 哪些本应被行业提供的要素，但目前做得不够好？将这些要素提升，可以增加客户价值。 4. 创造（Create）： 哪些行业从未提供过的，但能为客户创造全新价值的要素是什么？创造这些新的价值要素，是开辟蓝海的关键。 通过将这四个行动框架应用于行业内现有的竞争要素，企业可以系统地打破价值与成本的权衡，创造出差异化的价值曲线，从而形成难以被竞争对手模仿的竞争优势。 案例分析：从零开始，构建全新市场 《蓝海战略》通过大量生动、详实的案例，展示了蓝海战略的强大执行力。例如： 太阳剧团（Cirque du Soleil）： 这个全球知名的表演艺术团体，是如何在马戏表演这个传统行业中开辟蓝海的？它借鉴了戏剧的艺术性，取消了动物表演和明星化表演，引入了音乐、舞蹈和故事情节，同时降低了票价，吸引了全新的成人观众群体，成功避开了传统马戏行业与迪士尼等主题公园的直接竞争。 史密斯医药（Smiths Medical）： 这家公司如何在其竞争激烈的医疗器械市场中找到蓝海？它们通过观察并理解护士在实际操作中遇到的痛点，开发出更易于使用、更安全的药物输送设备，从而赢得了医疗专业人士的青睐，在特定细分市场取得了显著的成功。 西南航空（Southwest Airlines）： 在航空业普遍以价格战为主要竞争手段的红海中，西南航空如何构建了属于自己的蓝海？它通过提供点对点、短途、低票价的航班，取消了餐食、座位选择等额外服务，并采用高周转率的飞机，成功吸引了那些原本倾向于选择汽车出行的客户。 这些案例并非孤立事件，它们共同展示了蓝海战略的核心原则：不以竞争为导向，而是以客户价值为导向；不以现有市场为前提，而是以创造新市场为目标。 实践蓝海战略：执行的挑战与应对 《蓝海战略》不仅提出了理论和工具，也深入探讨了蓝海战略在实践中可能遇到的挑战，并提供了相应的解决方案。 认知障碍： 组织内部对于跳出固有思维模式、探索未知市场可能存在抵触情绪。书中强调了通过“领导者引导”、“数据可视化”等方式，来改变员工的认知，让他们理解并拥抱蓝海战略。 资源障碍： 实施蓝海战略往往需要新的资源投入，而现有资源可能被用于维持红海业务。本书建议采用“杠杆化原则”，即利用现有资源，通过重组和重新配置，来实现蓝海战略的启动。 动机障碍： 员工可能因为担心失败或不熟悉新的工作模式而缺乏执行蓝海战略的动力。书中提出了“公平过程”的理念，即在战略制定和执行过程中，确保所有相关人员的意见得到倾听，过程公正透明，从而激发员工的参与度和积极性。 政治障碍： 组织内部不同部门或个体之间可能存在利益冲突，阻碍蓝海战略的推进。本书强调了“高层领导的支持”以及“跨部门的协作”是克服政治障碍的关键。 总结 《蓝海战略》是一本改变商业思维的书籍。它提供了一种全新的视角，让我们重新审视竞争与创新之间的关系。它告诉我们，与其在拥挤的市场中杀得头破血流，不如去寻找并开辟属于自己的那片广阔的“蓝海”。通过价值创新，并运用战略画布和四项行动框架等工具，任何组织都有可能实现颠覆性的增长，并为客户和自身创造巨大的价值。这本书不仅仅是企业家的必读之作，更是任何渴望突破现状、寻求创新之路的组织和个人的重要指南。它激励我们敢于想象，勇于实践，最终找到属于自己的、不受竞争束缚的“利润区”。

评分☆☆☆☆☆

《发现利润区》这本书，用一种近乎“解剖”商业模式的方式，揭示了利润产生的深层逻辑。它不是教你如何“赚钱”，而是教你如何“创造价值并从中获益”。我之前总觉得商业的本质就是“卖东西”，但这本书让我看到了更广阔的图景。作者深入探讨了企业如何在价值链的不同环节挖掘潜在的利润来源，比如通过优化供应商关系、提升生产效率、创新服务模式，甚至是通过重塑企业文化来降低运营成本、增强客户忠诚度。我印象最深刻的是关于“隐性成本”和“机会成本”的分析，很多企业往往忽略了这些看不见的“吞金兽”，导致利润被悄无声息地蚕食。这本书就像一把手术刀，帮助我剖析了这些“隐藏的利润杀手”。作者的分析角度非常多元，他会从宏观的产业结构，到微观的客户个体行为，都进行细致的考察，为读者提供了一个全方位的利润发现指南。读完这本书，我不再满足于浅层的利润增长，而是开始思考如何从根源上构建一个更具韧性、更可持续的利润体系。

评分☆☆☆☆☆

这本书的价值，在于它提供了一种全新的思考商业问题的方式。它不教你“怎么做”，而是教你“为什么这么做”。《发现利润区》就像一个地图，指引我去看那些被普遍忽视的、但却蕴藏着巨大潜力的商业空间。作者的论述方式非常有说服力，他用大量的数据和案例来佐证自己的观点，而且这些案例都非常具有代表性，涵盖了不同行业、不同规模的企业。我特别喜欢书中关于“竞争优势的可持续性”的讨论，它不仅仅停留在“做得比别人好”的层面，而是深入到如何构建一套难以被模仿的、能够持续产生超额利润的壁垒。作者还提到了“网络效应”和“平台模式”如何成为新的利润来源，这让我对互联网时代的商业逻辑有了更深的认识。读这本书的过程，就像在经历一场头脑风暴，很多之前模糊的想法，在作者的引导下变得清晰起来，甚至催生出了一些新的商业灵感。

评分☆☆☆☆☆

《发现利润区》这本书，对我来说，更像是一次商业思维的“升级”。它让我从一个“执行者”的角色，转变为一个“战略家”。作者的洞察力非常惊人，他能够捕捉到市场中那些细微的变化，并从中解读出潜在的利润机会。我尤其欣赏书中对于“商业模式创新”的解读，它不仅仅是技术的革新，更是对价值创造方式、客户获取方式、盈利模式的根本性重塑。书中提到的“生态系统思维”，让我意识到，在未来的商业竞争中，单打独斗已经越来越难，如何构建和参与到互利共赢的商业生态圈中，才是实现持续盈利的关键。作者的语言风格非常直接、有力，不回避任何挑战，也不夸大任何机遇，他只是客观地分析，然后给出 actionable 的建议。读完这本书，我感觉自己不再是被动地应对市场变化，而是能够主动地去发现和创造利润机会。这是一本值得反复阅读、反复思考的宝典。

评分☆☆☆☆☆

说实话，刚开始拿起《发现利润区》这本书的时候，我有点犹豫，以为会是那种充斥着各种复杂模型和晦涩术语的理论书籍。但出乎意料的是，这本书的可读性非常强！作者的叙事方式非常流畅，就像在听一位经验丰富的商业导师娓娓道来，将那些原本听起来高大上的商业理论，用非常贴近实际的语言解释清楚。我尤其欣赏书中对于“颠覆性创新”和“防御性策略”的阐述。它不是简单地告诉你“要做颠覆者”或者“要做好防御”，而是教你如何分析市场动态，判断自身优势，从而选择最适合的路径。书中提到的一些“蓝海战略”的变体，或者说是更细分、更精准的“蓝海”定位，让我眼前一亮。我之前一直觉得“蓝海”概念有点遥远，但这本书让我意识到，即使在看似红海的市场中，依然存在着很多未被充分开发的“小蓝海”，关键在于如何发现它们。作者的逻辑非常严谨，每一个论点都有充分的论据支撑，而且很多观点都引发了我对现有商业模式的深刻反思。

评分☆☆☆☆☆

这本《发现利润区》简直让我醍醐灌顶！读完之后，我感觉自己对商业世界的理解一下子提升了好几个维度。以往我总是被表面的销售额和市场份额所迷惑，总觉得只要把产品做好，营销到位，利润自然就会来。但这本书让我明白，真正的利润增长点往往隐藏在更深层次的战略考量中。作者用了很多生动的案例，从初创企业如何在一个饱和的市场中找到自己的利基点，到大型跨国公司如何通过优化价值链来重塑竞争格局，都讲得非常透彻。我特别喜欢书中关于“客户需求未满足之处”的分析，它不仅仅停留在“痛点”这个层面，而是深入到客户在整个体验过程中可能存在的、甚至他们自己都没有意识到的“机会点”。这本书的语言风格也很吸引人，既有理论的高度，又不失实践的落地性，读起来一点都不枯燥，反而让人充满思考和行动的冲动。我甚至开始审视自己之前的一些商业决策，发现很多时候之所以陷入价格战或者增长停滞，就是因为没有找到真正的“利润区”。这本书提供了一个系统性的框架，帮助我识别、评估和最终占据这些利润丰厚的区域。

评分☆☆☆☆☆

商战之正道，进阶红宝书

评分☆☆☆☆☆

包装完好，还没有阅读，待读后再补评

评分☆☆☆☆☆

常的热情，有时候不方便收件的时候，也安排时间另行配

评分☆☆☆☆☆

one 某群发了奎屯恶意砸啊图片看了一下

评分☆☆☆☆☆

还可以还可以还可以还可以还可以

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包装好，有塑料薄膜，送货快

评分☆☆☆☆☆

非常不错的书，写的很好，将持续关注

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老公买的，陆续在京东买了很多书，质量很好。还会一如既往支持京东。

评分☆☆☆☆☆

这本书非常好，快递小哥送货很快，值得购买。