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白崇賢著

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齣版社：北京聯閤齣版公司

ISBN：9787550217461

版次：1

商品編碼：11524464

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-09-01

用紙：膠版紙

頁數：177

字數：129000

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　是給股權，還是給現金？
　　是給榮譽，還是給晉升機會？
　　到底什麼纔是員工真正想要的？
　　企業費盡心力導入績效考核體係，又為何會變成沒完沒瞭的填錶和打分？
　　看似完美的製度，為何最終會流於形式，反而成為員工的負擔？
　　企管大師白崇賢，結閤30年管理培訓經驗，提齣一套對企業激勵考核行之有效的獨特方法。該方法已經在眾多卓越企業得到實踐檢驗。

內容簡介

　　總經理帶隊伍的主要方式無非有兩種：一種是激勵，一種是考核。本書對這兩種方式都進行瞭詳細闡述，著重介紹瞭總經理激勵員工的具體方法，以及企業如何成功導入KPI。方法簡單易行，注重實際操作性，輔以生動的案例分析，實用而有趣。

作者簡介

　　白崇賢，中國颱灣著名管理大師，與曾仕強、石滋宜並稱為華人三大企管大師。他被譽為“康師傅”的師傅——全程策劃“康師傅”進入祖國大陸。他曾在颱塑集團高管組建的颱育企管顧問公司工作多年，熟諳“經營之神”王永慶的管理理念和颱塑的管理製度。
　　他及他的團隊常年擔任華人富豪蔡萬霖傢族企業、中國頂新（康師傅）集團、馬來西亞金獅集團、泰國正大集團、印度尼西亞林紹良集團等數十傢中外著名企業的企管顧問，也是深圳富士康集團、中國南車集團等1000多傢卓越企業的高級培訓師。曾榮獲“颱灣傑齣企業傢奬”，被香港《新報》評選為“亞洲十大企業培訓師”。

精彩書摘

　　第三章滿足需求的激勵最有效
　　颱灣有一個慈濟功德會，是由釋證嚴法師領導的。她有一次在演講中提到，有心纔有福，有願纔有力。也就是說，用心做事纔會有福
　　報，敢啓動願景，纔有努力的動力。願景等於遠景加激勵，就是你要不斷地告訴團隊成員，往這裏走會獲得什麼利益，會創造什麼樣的未
　　來。人們的願景拉開瞭，就會看見非常美妙的前景，這樣就會樂意追隨你。一個人用真心來做事，考慮周全，那麼，成功的機會就很大，對未來有周詳的計劃，能夠腳踏實地地努力，那麼實現願景也就不是空想。如果你能讓你的團隊成員明白這一點，他們一定會更聽你的話，更願意跟你一起奮鬥。
　　很多人都聽過北風跟太陽的故事。
　　有一次，北風跟太陽鬥嘴，都說自己的威力大。北風說：“你的威力能跟我比嗎？”太陽說：“怎麼比呀？”北風說：“你看有個女孩穿著一件大衣，隻要我一吹風，就能夠把她的大衣吹掉，你能行嗎？所以要論力氣，當然是我更大。”太陽說：“那你吹吹看，看你能吹動幾件。”北風鼓起瞭風力把溫度降低，女孩披在肩膀上的外衣因為沒有係扣子，風一來就被吹走瞭。雖然氣溫下降，但是風力非常猛，女孩縮成瞭一團，雙手插兜。此後，北風就算鼓起吃奶的力量，再也吹不掉女孩的衣服瞭。
　　而太陽並沒有采取這個方法，他隻是把溫度升高，女孩熱得不行瞭，自動解開瞭扣子，脫掉第一件衣服，脫掉第二件衣服……
　　這就是推銷不如拉銷的道理。我們要想把産品賣齣去，與其苦苦“追求”對方，不如讓對方對我們“一見鍾情”。做激勵也是同樣道理，你如果想要激勵部屬，必須要投其所好，要瞭解他們想要什麼，不能隨便盲目激勵，盲目激勵就會像北風一樣，即使威力再猛，也還是會失敗。
　　我們先來算一筆賬：工作成果=工作能力×工作意願。假若員工的工作能力滿分是100分，他已經有瞭99分，這很瞭不起，但是他的工作意願隻有1分，那麼，工作成果是99乘以1，還是99分。反過來，假如員工的工作能力隻有1分，你就算拼命去激活他激勵他，讓他的工作意願變成99分，1乘99，工作成果還是99分。所以，身為總經理，要想提高團隊的工作成果，就必須要雙管齊下：一方麵，一定要提升員工的素質能力；另一方麵，一定要懂得激活激勵員工。如果工作能力達到99分，工作意願也是99分，那麼工作成果就是99乘以99，就提高太多瞭。
　　要想激勵團隊，必須要滿足部屬對兩大要素的需求：一個是維持因素（Maintenance factor），滿足這項因素可以使員工不跳槽，肯安心工作；另一個是催生因素（Motivation factor），滿足這項因素可以直接影響員工的“工作動機”。
　　滿足維持因素，使員工安心工作
　　在所謂的維持因素裏，首先要使員工不跳槽。維持因素就像是“噴農藥”一樣，果樹有病蟲害瞭，如果不噴農藥，果樹就會被蟲子吃掉。
　　員工要跳槽瞭，問問員工為什麼要跳槽，如果是因為薪水太少，那就加薪。員工可能會看在加薪的份上留下來，這就是“噴農藥”的方法。如果有的員工說不想乾瞭，要先瞭解他為什麼不想乾，可能是覺得在這裏沒有發展前景，來公司已經三年瞭，始終都是做辦事員，沒有機會升遷。於是，總經理說馬上給他調整崗位，讓他當科長。那這個員工可能就留下來瞭。
　　但是，不要忘瞭，這種“噴農藥”的方式在短期內能有效果，卻不見得有長期效果，甚至很可能還會有後遺癥。因為薪水一旦加上去想再收迴來就很難瞭，給某個員工升遷到一個職位，如果覺得他可能並不勝任，再想要把他撤換下來就很難瞭。這在人性裏叫既得利益不願意放棄。
　　維持因素就像“噴農藥”一樣，雖不緻讓果樹枯萎，但果樹也長不高、長不大，正麵效果雖然有，負麵效果往往更大。所以身為總經理、總裁，必須要善用這種方法，可以好好地利用這種方法，但不能濫用。即便員工要求加薪，也一定要經過精準的測算來提升員工的職位，一定要衡量這個人的能力夠不夠，素質夠不夠。假若員工素質不夠，寜可用其他方式來補貼他，也不能隨便升職，讓他做不能勝任的工作。
　　維持因素具體有三種方式。
　　加薪、改善福利待遇，給予員工安全感
　　聽到加薪，誰會不想？大傢都想要加薪，但是加薪以後呢？還是幾傢歡樂幾傢愁。因為加薪的幅度並不能所有人都完全相同，有的人加瞭20%，有的人加瞭30%，也可能有的人隻加瞭5%。加5%的人就會不高興，他會覺得自己的能力和彆人比沒差那麼多，自己同樣是有頭有臉的人，憑什麼彆人加薪30%，自己加薪5%？加30%的人也會不高興，因為加薪30%的人會覺得，自己的能力是彆人的10倍，而他加薪5%我加薪30%，這纔是6倍。
　　所以有時候給員工加瞭薪水，他非但不感恩，還會覺得泄氣。往往每次加完薪水，員工都要騷動一陣子。可能有些人會因為加薪而錶現好一陣子，過瞭一段時間也就迴歸原樣瞭。一旦給員工加瞭薪水，成本就增加瞭，這樣企業對外的競爭力就會摺損，等於企業是在吃慢性毒藥。
　　當然加薪水也不是不行，加薪水應該選擇在員工業績提高的時候，這種情況下加薪水，就是良性的藥方。員工會覺得這是企業在奬勵業績提高的人，因而會更加努力以提高業績。
　　改善工作環境，給予員工舒適感
　　加薪、改善福利待遇是給予員工安全感，但員工不是隻需要安全感，除瞭安全感，還想要舒適感，所以老闆光給他加瞭薪水，他還是會不滿意。是不是應該把辦公桌椅給換掉？人傢都在使用現代化辦公傢具，我們還在用老舊的桌椅，這都是20年前的東西瞭還拿來用，多丟人。老闆換瞭桌椅，員工又說空調不行瞭，這個空調樣式已經過時瞭，要換成最新款的，看著用著纔舒服……如果老闆每一樣都依員工的要求去做，成本又增加瞭，激勵的效果也並沒有很好。空調安好瞭，如果一天不開空調士氣同樣會受到影響，結果是沒有空調被員工罵，有瞭空調也會被員工罵。
　　有媒體報道瞭很多富士康的負麵新聞，說富士康的員工每天的工作時間超過瞭12小時，員工吃得很差，住得很爛。總裁郭颱銘先生看瞭這種報道非常生氣，因為報道裏說的是富士康過去的情況，並不是現在的情況。過去因為剛開始創業，難免有很多地方不盡如人意，在企業蓬勃發展過程中，有很多方麵照顧不到。現在的富士康蓋瞭現代化廠房，現代化宿捨，宿捨裏麵空調和各種設備很齊全，餐廳裏菜式很全，都是按照員工的需求來的。
　　但是，把廠區的環境改好瞭，原來8個人一個房間，現在改成兩個人一個房間，而且是套房，有廁所，有空調，員工就滿意瞭嗎？不會的，還是會有很多員工不滿意。有的人的欲望是無限的，他們會想：為什麼不能一個人一個房間？讓我一個人睡多好啊！老闆把一間宿捨由住8個人變成住兩個人，員工還是希望能由住兩個人變成住一個人，如果真的住一個人瞭，員工就能滿意嗎？也不會滿意，他會覺得床鋪硬邦邦的，不如彈簧床舒服，有彈力，能舒緩壓力……
　　改善工作環境很重要，但員工並不會因為工作環境改善瞭，就一輩子感到滿意。改善工作環境是屬於短期有利、長期不見得有利的方
　　式，而且工作環境改得越來越好之後，如果有一天要把兩個人睡一個房間改成8個人睡一個房間，員工可能馬上就會跳起來瞭。
　　建立閤理製度，給予員工方嚮感
　　員工要的是方嚮感，關心自己應該往哪裏走。如果公司沒有相應的製度，錶現好的員工跟錶現差的員工年終奬金都一樣，最後是憑老闆的感覺來選擇誰升遷，那員工為什麼要努力工作？遲到的人跟正常上班的人得到的迴報是一樣的，老闆對此沒有說法，比如8點鍾上班，我7點50分就來瞭，有人8點30分纔來，老闆看到他，還跟他打招
　　呼。這種沒有製度的公司就是人治公司，這種情況員工是沒有辦法滿意的。
　　老闆於是痛下決心，開始定遊戲規則，要求員工8點鍾一定要準時上班，8點01分到公司都算遲到，但是遲到的員工並沒有什麼實質性的懲罰，於是製度確實存在，但卻起不到效果，沒有任何作用。
　　這種情況是因為製定製度的人沒有強力推行製度，但強力推行是否一定能夠取得成功呢？也不一定，有時候製度如果製定得不閤理，仍然無法執行。一定要從閤理化的角度來製定製度，閤理化就是閤乎人性，閤理化就是我認為閤理，你也認為閤理，不是隻有老闆認為閤理就行瞭，員工也要認為閤理纔行。
　　王永慶先生曾經說過，我們可以不信任何宗教，但有種教不能不
　　信，這種教叫閤理教。要人工作就要付齣代價，這是閤理的；不能要人工作不給代價，這是不閤理的。
　　我們的製度想要閤理應該怎麼做？
　　在製度起草階段，一定要去收集第一綫經辦人員的想法、看法。第一綫經辦人員是在用製度的人，他們瞭解製度的哪個環節對，哪個環節不對，哪個地方閤理，哪個地方不閤理，所以要起草製度，一定要跟各單位第一綫的經辦人員溝通。
　　收集完資料，草案定瞭之後，要找各個部門的主管一起來討論。問問他們的看法，看他們認為還有哪些地方不夠周密，哪些地方不夠閤理。等到基層沒問題瞭，中層也沒問題瞭，由老闆邀約各部門的經
　　理、總監、協理一起來座談，詢問他們認為製度草案有沒有不閤理的地方。
　　設定製度，在起草階段一定要從基層開始。很多製度是由上而下製定的，撰寫是按照老闆的意思來的，結果員工認為不閤理。應該是站在第一綫經辦人員的立場先起草製度，讓他們把想要什麼都說齣來，之後主管再過濾，然後高管跟老闆站在站得高看得遠的角度再加以修正。修正完瞭辦一個公聽會，嚮全體員工公布，現在準備製定一項什麼製度，具體是怎麼樣的，各部門派代錶對這個製度提齣意見，指齣存在哪些問題，如果都認為沒有問題瞭，就請各位代錶簽名，以後也彆抱怨製度不閤理瞭。如果日後再有人覺得製度不閤理，也不要找製度起草人瞭。
　　老闆的威望不是體現在畫押上，而是體現在員工是否樂意追隨上。大傢願意追隨老闆，老闆的威望纔會體現齣來。而不是老闆用自己的職位來壓人，用職權來壓人是壓不垮的，員工可以選擇走人。
　　建立閤理化的製度，能夠引導部屬成長，給予部屬方嚮感，但是哪一套製度是最好的？天下沒有任何一套製度是最好的，最好的製度是與時俱進的。
　　當年，為瞭協助颱灣中小企業發展，王永慶先生特彆成立瞭一傢谘詢公司。如果把颱塑的製度搬齣來賣，一套製度賣200萬元，抑或賣400萬元，對方還高高興興地買去，而他把這些製度直接送給瞭中小企業。
　　輔助中小企業發展最重要的是策略，策略一定要與時俱進，策略要往哪裏走，製度就要跟著微調，不是先把製度設好瞭，再來找策略。如果是那樣，你的企業當然就會像無根的浮萍一樣漂來蕩去，一會兒人傢說這樣，一會兒人傢說那樣，你跟著動來動去，企業就沒根瞭。
　　這都是“噴農藥”的方式，不噴農藥病蟲害會繼續惡化，噴瞭農藥，短期內會有效，那麼失效之後要怎麼辦？
　　……

前言/序言

　　引言轉變觀念纔能正確激勵考核
　　激勵，管理界永恒的母題。從傳統的論功行賞到現代的目標激勵，從中國式的“榜樣就是力量”，到西方式的雙因素理論分析，說的始終都是激勵的問題。現代企業到底需要什麼樣的激勵？是給股權，還是給現金？是給榮譽，還是給晉升機會？到底什麼纔是員工真正想要的？
　　績效管理又為何難齣績效，辛苦導入的績效考核體係，卻變成沒完沒瞭的填錶和打分？為何看似完美的製度，卻最終流於形式、反成負擔？推行睏難、員工反感，又有什麼技巧可以解決？目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡，到底什麼纔是最有效的績效考核方案？
　　想要解決這些問題，有一個最簡單的方法——清楚認識自己的員工，並且瞭解自己企業的特色，轉變傳統的激勵考核觀念。
　　好多企業主要差在哪裏？差在觀念。天冷人窮企業苦，天冷冷在風裏，人窮窮在債裏，企業苦苦在哪裏？苦在觀念裏。在觀念方麵想不通，於是執迷不悟。就像有些員工因為想不通工作的重點，於是做事情每做每錯。很多老闆也是觀念有問題，總認為要追求短期利益，總認為要一步到位。成功的企業，本來就沒有電梯可以坐，都是一步一步往上攀登，往前邁進的。不要認為天上一定會掉下餡餅來。
　　假如企業的基礎不穩，隻要經濟狀況一齣現波動，馬上就會垮掉。觀念不是一切，卻是一切的總開關，觀念能主導變革，觀念是企業的根本基礎。
　　我輔導過很多企業，經常感嘆一件事情：中國企業的經營管理層就像無根的浮萍一樣漂來蕩去。一會兒吹這個風，人傢說這個好就跟著這個做，如果這個不行，再流行什麼就換成什麼。讓企業變成彆人方法理念的實驗室，變成實驗品，從來沒有自己的主見跟定位。不要盲目相信彆人的經驗，也不要一味相信自己的經驗，因為經驗代錶的是過去。昨天不等於今天，今天不等於明天，明天也不等於未來，所以除瞭積纍經驗之外，還要吸收新觀念、新知識。
　　現代企業的領導人，無論是中層乾部，還是總經理、老闆，都必須扮演五個角色。
　　激勵大師
　　總經理必須要扮演的第一個角色是激勵大師。一部好車，再怎麼名貴，如果四個輪胎都沒有氣，那怎麼能開得走，怎麼能開得穩，怎麼能開得快？總經理隻有扮演好激勵大師的角色，纔能鼓舞下屬的士氣，激勵下屬與企業一起朝著一個目標努力，讓整個團隊齊心協力朝著一個方嚮努力。
　　導航者
　　總經理必須要扮演的第二個角色是導航者。企業要往哪裏走，目標要明確，策略要精準。如果領導者的目標不明確，策略不精準，那麼團隊成員跟著他走，很可能會陷入失敗之中。
　　授權者
　　總經理必須要扮演的第三個角色是授權者。也就是要懂得運用意大利經濟學傢帕纍托所說的二八法則，把80%次要的工作交給部屬做，自己來做最重要的20%的工作。這樣，總經理纔有更多時間去激勵團隊和思考未來。總經理不是要解決企業今天的事情，而是要解決企業未來的事情。假如他天天都忙於今天的事務，那企業未來的發展情況誰來關注？那樣企業是很難發展的。
　　務實者
　　總經理應該扮演的第四個角色是務實者。總經理忌諱的是務虛，天天喊口號，天天隻是吹噓我們要怎麼做怎麼做，沒有高效的執行力作為後盾，說得比唱得好聽，最後效果還是很糟糕的。身為總經理，一定要扮演務實者的角色，要切閤實際，說到做到，承諾瞭就要兌現，這樣，總經理說的話部屬纔會聽，部屬纔能安心、放心地追隨。
　　有效管理者
　　總經理要扮演的第五個角色是有效管理者。很多人都在做管理，那什麼叫管理呢？管理，也就是“三個對”，即通過找對瞭人、做對瞭事、用對瞭方法去創齣績效的過程。管理是過程，不是結果。
　　總經理每年一定要創造齣一定的業績來，這樣纔能對股東和員工有個交代。有業績、有貢獻，纔會有真正的追隨者。沒有業績、沒有貢獻，誰會願意追隨他呀？
　　有效管理者必須要做對事，要做對管事、理人、安人這三件事。管
　　事，就是如何把事情管理好；理人，就是如何把人管理好；安人，就是如何安住大傢的心。
　　身為一個真正卓越的、具有高效執行力的領導者，除瞭要扮演好這五個角色之外，最重要的，我認為是在帶人做事方麵，如何把人帶好，如何把事情做好。帶人做事，要有方法、有技巧、有策略、有要領。