房地产企业战略突围的N种模式①：与13位卓越总裁巅峰对话 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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明源地产研究院 编

图书标签:

• 房地产
• 企业战略
• 战略突围
• 总裁访谈
• 行业洞察
• 经营管理
• 商业模式
• 转型升级
• 领导力
• 市场营销

出版社： 中信出版社 ， 中信出版集团

ISBN：9787508648668

版次：1

商品编码：11571260

品牌：中信出版

包装：精装

丛书名： 明源地产研究系列丛书

开本：16开

出版时间：2014-11-01

用纸：纯质纸

页数：368

编辑推荐

适读人群 ：? 第一阵营：房地产企业董事长、总裁、副总裁等高层? 第二阵营：房地产企业其他从业者? 第三阵营：媒体及房地产研究者
　　聚焦地产企业中的战略转型标杆，深入采访13家标杆房企战略转型掌舵人CEO，提炼出中国房地产企业战略转型的13种典型模式。
　　 13家企业，各成一章，每章就是一种战略转型的典型样板，特点鲜明，第一手资料，深入解读。
　　每家企业一个标签，除对其战略转型进行全面解读之外，还附录该企业的典型项目介绍以及利润率趋势表等关键数据。

内容简介

　　房地产企业战略突围的13种模式
　　住宅篇
　　“快鱼”海亮的高周转神话
　　“黑马”阳光城的扩张传奇
　　“云南王”俊发的全国棋局
　　“河南王”建业的区域深耕
　　中国区县楼市领军者汇邦地产
　　规模突围下的运营华远地产
　　商业篇
　　中国造城专家中南集团的蓝海战略
　　商业先锋宝龙的“经营九变”
　　体验先锋官益田的中高端商业创新
　　跨界篇
　　地产+文旅：文旅跨界排头兵世嘉
　　地产+文化：文商跨界践行者一德
　　地产+绿色：朗诗从绿到深绿的战略突围
　　地产+互联网：花样年颠覆地产的互联网玩法

作者简介

明源地产研究院

致力于推动中国房地产业管理创新
成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源软件（成立于1997年）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理最佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。
持续推出“中国房地产业管理研究成果”
创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《项目运营最佳实践》，已销售3万多册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜——微利时代再造房企核心竞争力》，一年内加印6次；2013年，开通“明源地产研究院”微信号，一年内粉丝量突破10万，后续还将努力向更高目标突破。

目录

序 / Ⅴ

住宅篇
第一章 “快鱼”海亮——成长型房企高周转最佳实践
第一节 海亮版高周转——只在预售前求快
一、海亮高周转的四大理由 / 009
二、海亮高周转的分段玩法 / 010
第二节 高周转落地术——拿地开工销售均快
一、高周转的“三个更快” / 012
二、高周转的“三个支撑” / 018
第二章 “黑马”阳光城——2年10倍的扩张传奇
第一节 审时度势——“三化”趋势下的抉择
一、巨头化：5 000亿元的房企即将诞生 / 030
二、差异化：未来4类企业很吃香 / 031
三、大分化：政策、市场、企业、产品加速分化 / 031
第二节 谋定而后动——冲刺500亿元的四大谋略
一、战略做“减法” / 033
二、红海差异化 / 033
三、老板大度放权 / 033
四、向决策者要“执行力” / 034
第三节 黑马之道——2年业绩翻10倍的6张王牌
一、第1张王牌：“高周转+低成本”的运营策略 / 035
二、第2张王牌：“股+债”的核动力 / 042
三、第3张王牌：“丰富产品线+精选城市”的定位策略 / 044
四、第4张王牌：“扁平化+青年近卫军”的团队建设战略 / 047
五、第5张王牌：“信息对称+评价到位”的管理战略 / 050
六、第6张牌：独特的12字企业文化 / 052
第三章 “云南王”俊发——从区域走向全国的扩张棋局
第一节 走出云南——要做大必须全国化
一、区域市场占有率达25%后必须走出去 / 060
二、先入西南，再进中部，剑指全国 / 061
第二节 谋局全国——地、钱、人全盘开花
一、必须多拿地，拿对地 / 063
二、现金流安全不能系在一棵树上 / 066
三、用过硬的产品撕开新市场 / 069
四、让管理跟上扩张的步伐 / 070
五、“空降+回炉”突破扩张人才瓶颈 / 073
第四章 “河南王”建业——区域深耕的中国样本
第一节 省域化之路——天时、地利、人和的理性权衡
一、坚持省域化的三大理由 / 082
二、省域化落地四段论 / 084
三、追求20%复合增长率 / 085
第二节 省域化深耕——“省—市—县—乡（镇）”纵深发展
一、“省—市—县—乡（镇）”纵深选城逻辑 / 085
二、省域深耕的“圈地运动” / 088
三、多面出击的圈人策略 / 091
四、四级城市快速占位 / 094
五、省域化深耕更需合作做大 / 096
第三节 省域化突围——打造建业服务的“私人订制”
一、省域化下的“忧”与“优” / 098
二、以“私人订制”战略突围 / 099
第五章 汇邦地产——中国区县楼市的领军者
第一节 战略布局——先人一步深耕区县
一、中西部是新型城镇化的主力 / 111
二、汇邦要做区县龙头 / 112
第二节 区县攻略——汇邦的五大玩法
一、模式：合作开发与资源整合 / 116
二、产品：领先小半步、追求性价比 / 117
三、成本：总包包干与核心主材甲供 / 119
四、标准化：快速扩张下的“简易版”标准化 / 121
五、品牌溢价：超过50%的销售为“老带新” / 122
第三节 营销解码——“体验+顾问”提升口碑
一、与一、二线城市迥异的区县市场 / 125
二、区县楼市的营销法则 / 127
三、从感官到情感的多重体验式营销 / 129
四、橄榄型定价与前置开盘 / 131
第六章 华远地产——从利润向规模突围的运营王牌
第一节 二次创业——净利润高，规模受阻
一、回首往事：昔日北方“大哥” / 140
二、彼时二次创业：规模受阻，净利润却高 / 140
三、此刻与时俱进：从“利润型”向“规模型”突围 / 142
第二节 冲刺百亿——运营升级，向规模突围
一、规模下的“快周转”：拿地、资金、运营是突破口 / 143
二、总部做精：宁愿先严后松，不能先松后严 / 146
三、运营做强：三步完成运营升级 / 148
四、管理做实：绩效驱动，全员轮岗 / 154

商业篇
第七章 造城专家中南——全产业链下的蓝海战略
第一节 小平看市——行业已到转型时刻
一、借鉴：家电业是房地产业的“镜子” / 166
二、转型：行业发展阶段的必然选择 / 167
三、过渡：从“资源时代”到“能力时代” / 168
第二节 蓝海战略——在新城新区造城
一、用造城打开一片蓝海 / 169
二、打造非同寻常的全产业链优势 / 170
三、成为资源要素整合的赢家 / 171
第三节 造城模式——“1+N”城市深耕
一、以造城为核心研究战略布局 / 171
二、“1+N”城市深耕策略 / 174
三、高周转+中利润 / 176
四、产城结合打造城市内生力 / 177
五、“中南式”管理创新 / 180
六、“颠覆式”人才理念 / 182
第八章 商业先锋宝龙——经营九变打造宝龙“商业帝国”
第一节 变革之路——宝龙商业地产的3次转型
一、第一个5年：首创多业态购物中心 / 192
二、第二个5年：专注商业地产的4个玩法 / 192
三、第三个5年：均好中突出产品差异化及低成本 / 194
第二节 商业之痛——模式浅泡沫大
一、模式之浅：卖住宅赚自持物业 / 195
二、成本偏高：融资成本在8%～9% / 195
三、管制稍松：盲目扩张 / 196
四、竞争太激烈：区域市场只认前4名 / 196
第三节 宝龙九变——打造一个新宝龙
一、盈利之变：住宅商业平分秋色 / 197
二、布局之变：转战一、二线城市 / 198
三、产品之变：做宽做好做小 / 201
四、成本之变：严控三大管理费用 / 204
五、融资之变：用境内资产在境外借外币 / 206
六、平台之变：打造资产与运营管理双平台 / 207
七、电商之变：成为顾客与商场的即时纽带 / 209
八、人才之变：标准化+商学院突破人才瓶颈 / 211
九、管理之变：从粗到精不断打磨 / 213
第九章 体验先锋官益田——中国中高端体验式商业缔造者
第一节 商业突围——2002年先入蓝海
一、以商业地产为突破口 / 224
二、益田商业地产的DNA / 225
三、双轮驱动，商业板块在未业3～5年上市 / 226
第二节 益田路线——聚焦一、二线，志走中高端
一、聚焦一、二线核心城市 / 227
二、不可或缺的上海 / 228
三、成熟1个，开拓1个 / 228
四、选址哲学：人口×购买力×消费意愿 / 229
第三节 体验先锋官——个性化定位+体验突围
一、Lifestyle的创新产品 / 230
二、做商业地产的体验先锋官 / 233
三、益田“修正式”定位法 / 238
四、强大运营力：“1358成功法则” / 243

跨界篇
第十章 地产+文旅
文旅跨界世嘉——羊毛出在兔子身上的地产玩法
第一节 跨界创新——让羊毛出在兔子身上
一、中小房企：不变革就是等死，变革才有出路 / 256
二、世嘉调头：文旅跨界找到旅游地产的蓝海 / 257
第二节 模式深耕——建标准设门槛
一、构建运营标准，掌握细分行业定价权 / 261
二、打造模式门槛：自己可复制，别人难复制 / 262
三、价值最大化：做强研发、做好品牌输出 / 262
四、注重现金流及其与资本的对接 / 262
第十一章 地产+文化
文商跨界一德——用文化武装商业
第一节 跨界——用创意文化发掘商业“洼地”
一、商业地产的核心在于商业 / 272
二、商业的核心在于人 / 272
三、用文化创意跨界商业 / 273
第二节 革新——用先进的文化创意意识“换脑”
一、发展文化创意产业的问题 / 274
二、做文化创意先要“换脑” / 274
第三节 玩法——根据人的需求反向做产品
一、战略模式：做好“轻资产” / 276
二、休闲度假：做消费者的“代表” / 277
三、注重体验：“1912”都会文化商业街区体验取胜 / 279
四、把握需求：“艾米1895”成为挖掘隐性需求的大赢家 / 281
五、文化引擎：商业地产新动力 / 282
第十二章 地产+绿色
绿色朗诗——守正出奇从绿到深绿的战略突围
第一节 趋势——下一个10年“巨人”也可能倒下
一、海啸下的“强者不一定恒强” / 293
二、开发商对市场要有敬畏之心 / 294
三、昔日中国台湾、日本的泡沫与今日中国大陆很相似 / 295
四、万科的速度与规模很难被二度复制 / 296
第二节 突围——守正出奇，应对下一个波动10年
一、超越地产周期的玩法 / 297
二、地产/非地产业务各占半壁江山 / 299
三、从“绿”到“深绿” / 299
第三节 守正——做大绿色住宅规模
一、核心在于做高ROE / 302
二、精选城市做大 / 307
三、绿色产品独步江湖 / 310
第四节 出奇——就地养老打破“集中营”模式
一、现状：养老不为老 / 315
二、朗诗切入点：老者为先 / 316
三、朗诗模式：就地养老 / 317
四、成长谋略：从养老服务起航 / 319
五、养老目标：做养老产业 / 320
第十三章 地产+互联网
勇立潮头花样年——做中国最大的社区服务商
第一节 潘军看市——民营房企必须“变轻”
一、金融化：从依赖土地到依赖资本 / 330
二、规模化：产业链成熟后的下一站 / 330
三、花样年突围：轻资产+服务化 / 331
第二节 剑走偏锋——做中国最大的社区服务商
一、蛋糕巨大：社区服务盈利空间可达500亿元 / 332
二、掌控端口：掌握终端就掌握了未来 / 333
三、基础服务：“智慧社区”颠覆传统物管 / 335
四、社区盈利：不收物业费也能赚大钱 / 338
第三节 体系创新——花样年社区服务三件宝
一、彩空间：管理处变成“体验店” / 344
二、彩之云：移动APP玩转微商圈 / 345
三、彩付卡：消费积分换服务 / 347

精彩书摘

第二节 高周转落地术——拿地开工销售均快

海亮的高周转并非冒质量风险压缩工期，而是通过将定位、设计、招采等工作前置来实现快速开发，同时，从人才、资金、管理等方面着手，全面保障高周转的有效落实。

一、高周转的“三个更快”

高周转说来容易做来难，为强化高周转的高效落实，海亮推行了“三个更快”原则，即更快拿地、更快开工、更快销售。

1.更快拿地

高周转和规模化发展需要海亮多拿地、快速拿地。这就要求海亮拿地模型要更明确，拿地方式要更灵活，拿地范围要更分散。

（1）拿地模型更明确，拿地方式更灵活

为了支撑快速拿地，首先，海亮明确了拿地模型，以便在找地、拿地时更准确和快速地做出判断。目前，海亮一般会选择以招拍挂为主的净地，规模在20万～30万平方米，可以在2～3期内做完，且保障至少有几种物业能够满足快速销售条件。当然，如前所说，海亮拿地关键在于吻合资金快周转的本质。

其次，追求更灵活的拿地方式，除以招拍挂为主外，海亮也在积极尝试多元化、多渠道的拿地方式，不断拓展拿地机会，如收购兼并、合作开发拿地、先做一级开发创造二级开发机会等。

最后，拿地准备更充分，更前置。为增强招拍挂拿地能力，海亮要求拿地前方案就要做到最优，要能够把土地的价值最大化地体现出来，以增加拿地时的信心。此外，无论土地能否拿到，海亮都会提前与政府沟通，如土地该如何付款、政府报建该如何做，从定位方案到目标成本都会得到基本确认，甚至对总包都会考察完毕。

（2）分散布点扩大机会

海亮认为，企业要想获得更多的拿地机会，首先就得多布点。另外，海亮不想拿高价地，但又想尽量拿到好地，唯一方法也是多参与，多做城市布点。一线城市土地招拍挂一旦碰到几家相争，竞争就会非常激烈，而从全国范围来看，部分二、三线城市其实也存在“一些优质地块竞争却不太激烈”的机会。这一点，海亮多年来在西北地区、中西部地区有实战体会。此外，全国分散布局，也更容易让海亮在全国市场范围内更精准地把握市场热点，在更大范围内实现优化资源配置。

在具体城市布点上，海亮奉行“战略驱动为主，机会主义为辅”的策略，战略驱动关键在于聚焦国内二、三线省会城市和部分地级市，在发展上奉行精耕细作策略，持续积累和复用当地政府资源、客户资源、供应商资源以及口碑效应。在省内布点上，一个省往往会精选3～4个城市，而一个城市里会选择多个项目，数量没有明确限制。

对于地级市的选择，一般会瞄准人口净流入的三、四线中心城市，着重看其增长潜能，此外还要考虑“一旦进入之后能否快速建立海亮项目的竞争优势”。例如，海亮布局的江西赣州，人口有1 000多万，周边没有大城市，到南昌要4个小时，到广州要5个小时，赣州周边的城市化人口与资源流向大多只有归向赣州。同时，赣州有很多稀土等矿产资源加工行业，使得这里的人们购买力较强，而且大型开发商也不多，因此海亮坚定地进入赣州市场。

机会驱动，是以纯粹机会为导向，遇到一些优质地块或者好的机会随机进入。其针对的对象主要为部分县级城市，甚至是好的乡镇。这种机会驱动下的拿地项目，同样也能实现企业规模与利润的提升。

（3）利用集团多产业资源优势获得拿地先机

作为中国企业500强，海亮集团以铜加工起家，现已发展为以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育为主体的多元化国际化大型民营企业集团。海亮集团的多产业、全国化发展，在各地提前积累了良好的品牌、丰富的社会资源、政府资源和信息资源，这对海亮地产拓展与拿地大有助益。

同时，海亮集团各兄弟产业的品牌输入、资金输入、产业联动对海亮地产也是实质性支撑。例如，海亮集团的环保节能、有机农业等产业能帮政府和老百姓解决民生问题，大大提升老百姓的生活品质，因此在获取土地时政府也会给海亮更多机会。

2.更快开工

海亮地产的高周转不是在建造过程中压缩工期，而是将建造前的大量工作进行前置，比如团队前置、定位前置、方案前置和招标前置，大量压缩定位、设计和报批的时间。

（1）团队前置——拿地前项目核心团队要到位

海亮每新进入一个城市都会提前2～3个月招聘团队，总经理更要提前到岗，以熟悉海亮企业文化。在拿地之前，项目总经理和各个部门负责人就已招聘到位或已储备齐了。例如，海亮某区域总经理在进入海亮后没多久就临阵挂帅，快速组建工作团队，当月就以2.34亿元竞得一地块，相隔不到一月，又以4.59亿元竞得另一地块，而在拍地之后的5～6个月，两个项目就同时对外销售。

（2）定位前置——产品定位满足快销

好的定位关键在于尽可能让后期销售没有风险。海亮在定位上要求产品能满足快速销售的目标，除了要求做刚需产品外，还要求高层主力户型也必须满足快销目标。另外，海亮不会盲目拔高土地价值，更多是尊重土地价值，顺势而为，确保客户能在最大程度上接受产品和主力户型。

（3）方案前置——拿地后1周报方案，抢快3个月开工

方案设计是最重要的前置工作，海亮拿地之前项目方案就已接近报批程度，有些方案甚至会做到扩初阶段。正如前面所讲，海亮拿地之前就跟政府相关部门作了沟通，方案完全满足规划条件，所以真正拿到地块后，1周就能把方案报进去。而对比同行平均水平，往往都要3个月，海亮相当于“抢”回了近3个月的时间。如果没拿到地岂不浪费？海亮对这个问题早已算过账：没拿到地，也就多付了一些设计费，多费了一些工作精力；但如果拿到了，拿地到开盘就可能从8个月缩减为5个月，而这个时间，节约的将是好几千万的财务利息。

（4）招标前置——供应商考察前置，与战略总包单位深度合作

为了更快地开工，海亮首先对总承包、土方、桩基单位、示范区景观、精装修、软装等合作资源都进行前置考察，并高效完成所有考察报告，以便给新拿地块储备合作资源，节约资格预审时间。其次，为了加快开工、节约成本并减少纠纷，集团特别成立了战略采购部，并与铭轩建筑公司（海亮集团旗下的建筑公司）建立战略合作关系，规定当期开发土地70%都由铭轩建筑公司接手。有的大项目需要与几家总包单位建立合作的，其中一家也一定是铭轩建筑。最后，作为支撑快开快销的营销配套建设（如景观示范区、样板间、售楼处），很多时候没有时间招标，但又要保证品质，这些也都由铭轩总包来做，速度往往比其他同行要快。

海亮地产与总包铭轩建筑公司、战略采购部进行联动，最大的好处是资金可以垫付，能有效利用集团资源控制成本，同时也免去了招标环节，减少了前期大量的洽谈沟通工作，能加快项目开发进度。

除了工作前置之外，更快拿到“五证”也是海亮实现更快开工的关键点。受益于自身高周转战略，海亮很多项目拿地5个月后就要进行预售，这要求国土证、施工证也要提前拿到，所以海亮就会更快于同行支付政府土地款，一般会远远快于各地政府规定的“拿地后6个月付清土地款”的常规周期，因此政府也会按照规定更快给海亮五证“放行”。

3.更快销售

（1）产品80%锁定为适销刚需

快速销售，首先要做对产品，尤其是要做迎合主流市场的产品。考虑到目前整个房地产宏观调控对高端住宅的抑制，以及刚需市场的庞大，海亮2011年就已调整好产品结构，确立以刚需为主的单一产品线策略。截至目前，海亮80%的产品都是面向刚需市场的。当然随着房地产主流市场的变化，海亮产品定位也会随需而变，但不变的是适销的产品策略。

（2）拿地后1～2个月就建临时售楼处蓄客

海亮多数住宅项目从拿地到预售才6个月时间，项目身处二、三线城市，需要建立以客户积累为主的营销策略，而售楼处、示范区作为关键的展示场所和营销触点又缺一不可。因此，为更好地支持蓄客和快销，海亮在拿地后1～2个月或是一动工就开始搭建临时售楼部，完成蓄客接待。真正的售楼处造出来没几天就可以开盘了。

（3）先开没有地库的楼栋

为更快开盘，海亮在首次开盘时尽量选择没有地库的楼栋，这样往往可以抢占1个月的时间，使得提前回收的现金流又可快速投入到下一轮拿地项目上。此外，为保证目标资金的回笼，海亮地产强制要求首期推盘去化率要达到70%，而一旦项目预售现金流回正，就会视情况而决定是否调整销售策略，整个销售体在去化速度上强调“前紧后松”的销售策略，且各节点步步为营。

（4）以低于10%的利润率快销

是“舍利快销”还是“逐利慢销”？海亮追求高周转、做大规模，更注重前者。为落实薄利多销，海亮强调在项目现金流回正之前优先确保销售速度，并通过降低利润率（不到10%）来换得售价竞争优势，去化速度往往更快。

为支持快速销售，在销售模式上，总部也鼓励区域进行营销创新，原则上只要不损害或欺骗客户、不损社会道德，电商、团购、网购、行销等方法都可以尝试与创新。比如，宁夏银川公司用团购模式把房子卖到大型企业中去，去化速度和效果就非常好。

（5）营销道具及动作标准化

别人10个月开盘，海亮只需5个月，效率足足提高了一倍左右，但营销的常规工作和营销道具并没有减少，特别是从拿地到销售积累客户的时间非常短。能做到这一点，关键就在于海亮推行了很多标准化动作。比如在营销道具上，海亮要求售楼处设计和建造标准化，原则上不允许创新。而在营销动作上，由于海亮产品线聚焦刚需和首改，在地块的选择、客户分析、营销的套路方面都相对标准化了。

前言/序言

序：白银十年的生存法则

　 黄金十年已然过去，白银十年悄然来临，房地产业正从过去卖方市场转向买方市场，消费者更加理性、成熟，甚至越来越“挑剔”……没有成功的企业，只有时代的企业。在买方市场主导的白银十年，房地产界越来越清醒地认识到，拿地即赚钱的时代已经过去了，做地产必须回到企业原点，扎实做好产品与服务，这才是白银十年的王道。而目前热火朝天的全民营销，只是房企为了快速卖房的一种渠道与理念创新，它或许只是一种短期行为，在更长的时间轴线上，房企要回答，消费者为什么要买你的房子？你的产品竞争力在哪里？你的服务有什么差异化？这些问题房企若不能直接回答并成功实践，未来的路将不再乐观。

成长型房企在保安全前提下死磕规模
　　地产进入千亿时代后，很多房企在回归产品与服务的同时，也发现规模是一个综合竞争力的表现。在过去几年中，很多房企在“规模战略”上频频出招。首先，很多房企主动舍弃部分利润，以价换量，快速出货，最终迅速拉升规模，涌现出N匹黑马；其次，很多房企在产品线上聚焦“主流刚需”市场，切实提升刚需、首置产品的结构占比，以此更快速地去化；最后，调整城市布局，许多房企将主战场从过去的三、四线城市转向一、二线城市，而由于一线城市的相对高房价，这种高基数带来的规模增长更加事半功倍。某种程度上，城市布局结构的升级也是快速做大规模的一种策略。

规模房企强调从波动式向稳定式增长
　　大型房企具备较大规模后，会开始担忧过去大起大落的波动式增长，更希望转变到稳定式增长的轨道上来，走向内生的质量型增长。
　　什么是质量型增长？房企往往将其归集为提升ROE（净资产的收益率），那么白银时代房企如何提升ROE？根据杜邦财务体系，ROE大小的核心取决于销售利润率、资金周转率和权益乘数三个指标相乘，房企提升ROE，核心策略就是要迅速补课“最短板”，且改变能够改变的。
　　第一，对于销售利润率这个指标，房企其实已经很难改变。个中原因就在于房地产业经过十余年的市场化洗礼和内部竞争力塑造，无论是聚焦高端、高溢价、净利润20%左右的房企，还是追求薄利多销，净利润率仅5%~10%的房企，都已经形成各自领域的利润稳定性，因为这些企业不同的毛利率偏好，也对应着企业内部价值链（成本管控、销售）和外部价值链（供应商战略合作、优胜劣汰）的差异策略和多年实践。而在未来，房企要找到和巩固自己的利润区和生态链，比如与利润区匹配的团队、产品、供应商和客户群等，最终形成自己相对固定的生态模式。
　　第二，对于资产周转率这个指标，房地产企业尤其是百强房企之间的差距已经不大。应该说，过去企业独特的高周转能力还是企业的核心竞争力，但目前伴随房地产行业运营能力的整体提升，高周转已演变为房企的一种必备技能。对于高周转战略，开发商都在朝着将更多工作前置（比如更多把串行变成并行），更好地优化高层前期决策点，更好地实现设计、营销、成本的三大协同以及压缩技术工期等全面发力。总结起来就是，房企尤其是百强房企在高周转这一块可以提升的空间不大。
　　可见，就上述两个指标而言，一则企业已经定型，二则企业间差距不大，房企要做大ROE，就只有从权益乘数即金融切入了。事实上，国内房地产金融化才刚刚开始，对于房企而言，在此方面可以成长和提升的空间非常大。首先，可提升金融信誉等级，不同房企的金融信誉等级差异，使得融资成本差别大，比如目前很多中型房企融资成本达15%甚至更高，而中海、华润置地等大型房企融资利率才3%~5%。其次，用更少的钱撬动更多资金杠杆，比如万科尝试的小股操盘模式，这种模式的意义在于，一则属于轻资产模式更安全，二则净收益率更高。当然，在这个过程中，也要找到与企业自身扩张或稳健战略匹配的融资策略，资产负债率太高很可能会再现第2个、第3个顺驰，太低又掣肘企业扩张成长，所以负债率合适安全最重要。
可以推演的是，未来房企要实现质量型增长，提升ROE，能够做更大改良的空间还在于财务能力的提升。

房企未来之道：阳光互惠、持久共生
　　与政府合作：从“地下模式”到“阳光模式”
　　房地产行业初期，开发商跟政府合作，更多依靠人脉，依靠关系，甚至以寻租方式拿到地块。伴随房地产市场化程度提升和政府对“市场的归市场，政府的归政府”的调控定调，未来房企与政府的合作，将越来越“阳光化”。其核心表现就是房企与政府的合作，会从过去的人脉模式转变到房企以独特商业模式、独特资源去跟政府谈判。比如，朗诗用绿色环保地产以城市地标如超高层写字楼、中南集团以造城专家、华夏幸福用产业地产增加税收就业和经济增长等模式与政府沟通……“阳光化”将是未来房地产业政企合作的必然方向，但需要提醒的是，阳光化的前期在于房企要提前形成有特色的商业模式，要有独特的核心竞争力。
　　与银行合作：开发商要“自强”，强化现金流与弹性经营计划
　　银行号称房地产的“银根”，其重要性显而易见。但银行考虑到自身风险和安全性，往往对于房企的贷款更多表现出一种“只愿锦上添花、不敢雪中送炭”的心态。房地产企业的内部经营一旦在经营性现金流上出现问题，银行就会马上严肃对待，甚至提前终止对企业的贷款。特别是在微利和多变的房地产白银十年里，市场风云变化，难以预测。我认为，未来聪明的房企不会固守一成不变的战略，而会更强调建立一种弹性的经营计划和现金流管理体系，强化内功，以应对多变的市场。另外，未来房企跟银行合作会更凸显规模效应，成长型房企必须迅速做大规模，才能拥有更多与银行谈判的筹码和资本。这就好比百亿之前，往往都是房企去找银行借款，而一旦越过100亿元规模，银行和其他金融机构就会主动找上们来，当然100亿元这个门槛标准，正在快速提升。
　　供方同路人：对伙伴更开放，倒逼房企内部管理变革
　　首先，房企要意识到，未来房企的竞争是供应链的竞争，这种供应链竞争核心表现为供应商结构的竞争，即你有什么样的供应商结构，你就有什么样的成本水平。某种程度上，未来大型标杆房企成本管理之间的竞争，将不再是简单意义上成本管理水平的竞争，而是转变为各自合作供应商数量、资质、结构和合作深度的综合竞争。
　　其次，房企必须打破甲、乙方思维，将供应商与开发商平等视为项目价值链上的不同部门，彼此合作也由过去的短期合作向长期合作方向迈进，而不是一味压榨供应商，否则最终利益受损的还是自己。比如，龙湖就把供应商当成“同路人”，始终强调与供应商一起成长，双赢持久。
　　最后，优秀的房企还可以尝试以更加开放的心态面对供应商，不少标杆房企尝试用外部价值链来倒逼或是主动刺激内部价值链的改善和优化。比如，对于变更和现场签证，供应商往往是最有动力即时录入合同的，优秀的企业完全可以把官网录入的接口开放，供应商就会很快录入合同变更或签证，最终倒逼房企内部管理变革和提升执行力。
　　客户平台化：有人流，有信任，就有“大未来”
　　移动互联网时代，房企尤其要在营销端加速变革创新。比如，在前端的策划销售环节，通过移动互联网做更多的营销创新，线上做品牌，线下做销售，完美打造O2O营销新模式，又甚至不排除未来整个营销关键节点在线上全部实现。而在后端社区维度做好服务创新，用移动互联网整合资源，打造社区平台，如花样年的彩生活平台就是先行者。花样年总裁潘军强调，“请不要叫我开发商，我们是社区服务商，我们只要牢牢掌握了社区终端，就等于掌握了未来。”事实上，开发商与业主同在一个小区，是最容易建立信任关系的，一则因为业主买房就自然对开发商品牌是相对认可的，二则开发商物业与业主同在一个小区，抬头不见低头见，只要用心服务与经营，是更容易建立信任关系的。有了人流，又建立了自身与业主的信任关系，那么后期各种各样的商业盈利模式就水到渠成了。
　　总之，未来中国房地产会从增量市场转向存量市场，整个楼市也将从黄金十年转向白银十年，房企要想决胜未来，必须回归和重视产品与服务，在产品上强调差异化与高性价比，在服务上比拼细节与打造新兴生活方式。因为在未来，房地产卖的已不仅仅是房子，而是一种生活方式，一种更时尚、更健康、更绿色的生活状态，未来开发商，将定位于成为城市新兴生活方式的提供商。

明源地产研究院院长　姚武
2014年9月5日
序：白银十年的生存法则

黄金十年已然过去，白银十年悄然来临，房地产业正从过去卖方市场转向买方市场，消费者更加理性、成熟，甚至越来越“挑剔”……没有成功的企业，只有时代的企业。在买方市场主导的白银十年，房地产界越来越清醒地认识到，拿地即赚钱的时代已经过去了，做地产必须回到企业原点，扎实做好产品与服务，这才是白银十年的王道。而目前热火朝天的全民营销，只是房企为了快速卖房的一种渠道与理念创新，它或许只是一种短期行为，在更长的时间轴线上，房企要回答，消费者为什么要买你的房子？你的产品竞争力在哪里？你的服务有什么差异化？这些问题房企若不能直接回答并成功实践，未来的路将不再乐观。

成长型房企在保安全前提下死磕规模
地产进入千亿时代后，很多房企在回归产品与服务的同时，也发现规模是一个综合竞争力的表现。在过去几年中，很多房企在“规模战略”上频频出招。首先，很多房企主动舍弃部分利润，以价换量，快速出货，最终迅速拉升规模，涌现出N匹黑马；其次，很多房企在产品线上聚焦“主流刚需”市场，切实提升刚需、首置产品的结构占比，以此更快速地去化；最后，调整城市布局，许多房企将主战场从过去的三、四线城市转向一、二线城市，而由于一线城市的相对高房价，这种高基数带来的规模增长更加事半功倍。某种程度上，城市布局结构的升级也是快速做大规模的一种策略。

规模房企强调从波动式向稳定式增长
大型房企具备较大规模后，会开始担忧过去大起大落的波动式增长，更希望转变到稳定式增长的轨道上来，走向内生的质量型增长。
什么是质量型增长？房企往往将其归集为提升ROE（净资产的收益率），那么白银时代房企如何提升ROE？根据杜邦财务体系，ROE大小的核心取决于销售利润率、资金周转率和权益乘数三个指标相乘，房企提升ROE，核心策略就是要迅速补课“最短板”，且改变能够改变的。
第一，对于销售利润率这个指标，房企其实已经很难改变。个中原因就在于房地产业经过十余年的市场化洗礼和内部竞争力塑造，无论是聚焦高端、高溢价、净利润20%左右的房企，还是追求薄利多销，净利润率仅5%~10%的房企，都已经形成各自领域的利润稳定性，因为这些企业不同的毛利率偏好，也对应着企业内部价值链（成本管控、销售）和外部价值链（供应商战略合作、优胜劣汰）的差异策略和多年实践。而在未来，房企要找到和巩固自己的利润区和生态链，比如与利润区匹配的团队、产品、供应商和客户群等，最终形成自己相对固定的生态模式。
第二，对于资产周转率这个指标，房地产企业尤其是百强房企之间的差距已经不大。应该说，过去企业独特的高周转能力还是企业的核心竞争力，但目前伴随房地产行业运营能力的整体提升，高周转已演变为房企的一种必备技能。对于高周转战略，开发商都在朝着将更多工作前置（比如更多把串行变成并行），更好地优化高层前期决策点，更好地实现设计、营销、成本的三大协同以及压缩技术工期等全面发力。总结起来就是，房企尤其是百强房企在高周转这一块可以提升的空间不大。
可见，就上述两个指标而言，一则企业已经定型，二则企业间差距不大，房企要做大ROE，就只有从权益乘数即金融切入了。事实上，国内房地产金融化才刚刚开始，对于房企而言，在此方面可以成长和提升的空间非常大。首先，可提升金融信誉等级，不同房企的金融信誉等级差异，使得融资成本差别大，比如目前很多中型房企融资成本达15%甚至更高，而中海、华润置地等大型房企融资利率才3%~5%。其次，用更少的钱撬动更多资金杠杆，比如万科尝试的小股操盘模式，这种模式的意义在于，一则属于轻资产模式更安全，二则净收益率更高。当然，在这个过程中，也要找到与企业自身扩张或稳健战略匹配的融资策略，资产负债率太高很可能会再现第2个、第3个顺驰，太低又掣肘企业扩张成长，所以负债率合适安全最重要。
可以推演的是，未来房企要实现质量型增长，提升ROE，能够做更大改良的空间还在于财务能力的提升。

房企未来之道：阳光互惠、持久共生
与政府合作：从“地下模式”到“阳光模式”
房地产行业初期，开发商跟政府合作，更多依靠人脉，依靠关系，甚至以寻租方式拿到地块。伴随房地产市场化程度提升和政府对“市场的归市场，政府的归政府”的调控定调，未来房企与政府的合作，将越来越“阳光化”。其核心表现就是房企与政府的合作，会从过去的人脉模式转变到房企以独特商业模式、独特资源去跟政府谈判。比如，朗诗用绿色环保地产以城市地标如超高层写字楼、中南集团以造城专家、华夏幸福用产业地产增加税收就业和经济增长等模式与政府沟通……“阳光化”将是未来房地产业政企合作的必然方向，但需要提醒的是，阳光化的前期在于房企要提前形成有特色的商业模式，要有独特的核心竞争力。
　　与银行合作：开发商要“自强”，强化现金流与弹性经营计划
　　银行号称房地产的“银根”，其重要性显而易见。但银行考虑到自身风险和安全性，往往对于房企的贷款更多表现出一种“只愿锦上添花、不敢雪中送炭”的心态。房地产企业的内部经营一旦在经营性现金流上出现问题，银行就会马上严肃对待，甚至提前终止对企业的贷款。特别是在微利和多变的房地产白银十年里，市场风云变化，难以预测。我认为，未来聪明的房企不会固守一成不变的战略，而会更强调建立一种弹性的经营计划和现金流管理体系，强化内功，以应对多变的市场。另外，未来房企跟银行合作会更凸显规模效应，成长型房企必须迅速做大规模，才能拥有更多与银行谈判的筹码和资本。这就好比百亿之前，往往都是房企去找银行借款，而一旦越过100亿元规模，银行和其他金融机构就会主动找上们来，当然100亿元这个门槛标准，正在快速提升。
　　供方同路人：对伙伴更开放，倒逼房企内部管理变革
　　首先，房企要意识到，未来房企的竞争是供应链的竞争，这种供应链竞争核心表现为供应商结构的竞争，即你有什么样的供应商结构，你就有什么样的成本水平。某种程度上，未来大型标杆房企成本管理之间的竞争，将不再是简单意义上成本管理水平的竞争，而是转变为各自合作供应商数量、资质、结构和合作深度的综合竞争。
　　其次，房企必须打破甲、乙方思维，将供应商与开发商平等视为项目价值链上的不同部门，彼此合作也由过去的短期合作向长期合作方向迈进，而不是一味压榨供应商，否则最终利益受损的还是自己。比如，龙湖就把供应商当成“同路人”，始终强调与供应商一起成长，双赢持久。
　　最后，优秀的房企还可以尝试以更加开放的心态面对供应商，不少标杆房企尝试用外部价值链来倒逼或是主动刺激内部价值链的改善和优化。比如，对于变更和现场签证，供应商往往是最有动力即时录入合同的，优秀的企业完全可以把官网录入的接口开放，供应商就会很快录入合同变更或签证，最终倒逼房企内部管理变革和提升执行力。
客户平台化：有人流，有信任，就有“大未来”
　　移动互联网时代，房企尤其要在营销端加速变革创新。比如，在前端的策划销售环节，通过移动互联网做更多的营销创新，线上做品牌，线下做销售，完美打造O2O营销新模式，又甚至不排除未来整个营销关键节点在线上全部实现。而在后端社区维度做好服务创新，用移动互联网整合资源，打造社区平台，如花样年的彩生活平台就是先行者。花样年总裁潘军强调，“请不要叫我开发商，我们是社区服务商，我们只要牢牢掌握了社区终端，就等于掌握了未来。”事实上，开发商与业主同在一个小区，是最容易建立信任关系的，一则因为业主买房就自然对开发商品牌是相对认可的，二则开发商物业与业主同在一个小区，抬头不见低头见，只要用心服务与经营，是更容易建立信任关系的。有了人流，又建立了自身与业主的信任关系，那么后期各种各样的商业盈利模式就水到渠成了。
　　总之，未来中国房地产会从增量市场转向存量市场，整个楼市也将从黄金十年转向白银十年，房企要想决胜未来，必须回归和重视产品与服务，在产品上强调差异化与高性价比，在服务上比拼细节与打造新兴生活方式。因为在未来，房地产卖的已不仅仅是房子，而是一种生活方式，一种更时尚、更健康、更绿色的生活状态，未来开发商，将定位于成为城市新兴生活方式的提供商。

明源地产研究院院长　姚武
2014年9月5日

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