跟毛泽东学管理 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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江华 著

出版社： 民主与建设出版社

ISBN：9787513904230

版次：1

商品编码：11574414

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-12-01

用纸：轻型纸

页数：280

字数：200000

编辑推荐

　　哪位成功企业家的身上，没有毛泽东的影响？
　　史玉柱、柳传志、陈天桥、张朝阳、王石、牛根生……
　　将毛泽东思想的精髓运用到现代管理，在商场上百战百胜

内容简介

　　《跟毛泽东学管理》从现代管理的角度出发，对毛泽东思想重新进行解读，并将毛泽东思想与现代管理知识完美结合，从中发掘出毛泽东思想在现代管理中的价值，将毛泽东思想运用到管理中，让企业管理者在越来越激烈的商业战争中游刃有余，所向披靡。

作者简介

　　江华，传奇的创业者，文人企业家。他一生研究毛泽东，经常琢磨如何把毛泽东的思想转化为商场战略，并领会毛泽东思想中的精髓，将其灵活运用在企业经营、管理、竞争、扩张中，在激烈的竞争中创造奇迹。在他长期的从商生涯中，渐渐从毛泽东思想中摸索出了一套独特的管理法则，为企业管理者提供了一条独特而又有效的管理思路。

精彩书摘

　　跟毛泽东学用人之道
　　1. 亲贤臣，远小人
　　——政治路线确定之后，干部就是决定的因素
　　对于一个组织来说，干部就是其核心力量。人民军队正是因为拥有了一批像罗荣桓、刘伯承、邓小平、任弼时、陈毅、粟裕、贺龙、聂荣臻、陈赓、李先念这样能文能武、独当一面的将才，最终才能够完成中央军委的战略设想。
　　毛泽东认为：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”这就涉及到一个问题：按什么标准来选拔干部。干部的数量和素质是有决定意义的。毛泽东为使中国革命有一个强有力的组织保证，采取了“德才兼备”的标准，收揽人才，增强各级领导层的凝聚力。
　　1937年5月，毛泽东第一次比较全面地论述了党的干部所应具备的基本素质。它包括：懂得马克思主义；具有政治远见；忠于党和人民的事业；能做到大公无私；善于密切联系群众；有独立解决问题的工作能力。第二年，他又强调，没有一大批这样德才兼备的领导干部，中国共产党就不可能担负起历史所赋予的任务。
　　以德才兼备作为选拔人才的标准，毛泽东不是第一人。三国时期蜀相诸葛亮在《前出师表》中就提出：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”后来在《便宜十六策》中又进一步提出：“治国之道，务在举贤。若夫国危不治，民部安居，此失贤之过也。”
　　亲贤臣，远小人，这是领导者用人的前提。依据这个标准，毛泽东在民主革命时期敢于把那些不学无术、专横跋扈、玩忽职守的人从领导岗位上撤掉，他认为这种干部不能肩负领导中国革命的重任。同时，他也很善于吸收德才兼备的领导骨干充实中央的领导核心。
　　任弼时曾经赴苏留学，同王明相反，他不计名利、严守纪律，获得了大家的尊敬。毛泽东对这位优秀的党的活动家非常器重。红军三大主力会师后，他被任命为红军前敌总指挥部政委，抗战爆发后担任了八路军总政治部主任、军委总政治部主任。1941年9月任中央秘书长，主持中央日常工作，1943年9月，成为中央书记处三个书记之一。任弼时之受信用，一是因为资历老、肯埋头苦干；二是因为他能够起“其他人起不了的作用”。
　　党是一个战斗集体，它需要选拔立场坚定而又干练有为的干部。无才，则不能领导其所属人员做好工作；立场不坚定，则会让革命在风雨中飘摇，随时有倾覆的危险。
　　事业要发展，人才是保证，人才是企业发展的必要前提。无论是革命还是创业，人才，尤其是核心人才，是组织意图得以贯彻的关键。军队干部，相当于企业的管理者，他们是组织人才队伍中的中流砥柱，对组织的发展进程有着深远的影响。人才选拔、干部选拔，是一项长期的功课。可以说，谁选拔到了得力的干将，谁就将是天下的赢家。
　　台湾企业家王永庆五访“茅庐”，才请得台塑集团的首席顾问丁瑞铁出山，从而使台塑公司发展壮大。1964年，台化公司（台塑公司前身）成立前夕，资金不足，经企业家陈逢源介绍，王永庆认识了丁瑞铁。当时丁瑞铁在大同公司任协理一职，故而将王永庆委婉地拒绝了。不过王永庆并没有打算就此放弃，他深知人才的重要性，于是仿效刘备请诸葛亮的方法，前后五次造访丁瑞铁。丁瑞铁终为其精神所感动，于是一口答应王永庆，决定赴台塑效力。在丁瑞铁的鼎力相助下，台塑创下了台湾化纤纺织的第一位、民营制造业第三位的成绩。
　　1977年，日本松下电器产业公司创始人松下幸之助任命了在当时的26位董事中年资倒数第二的山下年彦担任总经理一职。对他作出的这一人事变动，当时的日本报纸评论说这是继1964年在东京奥运会上日本跳高运动员山下赢得金牌那遐迩闻名的一跳后的另一次“山下的跳跃”。而以后的事实证明，松下作出的决定是完全正确的，他充分地了解山下具备的才能和潜质，知道山下能够胜任总经理一职。
　　当山下年彦上任时，松下公司正在泥潭中挣扎，其问题不仅仅在于电器销售不畅，比这更为让人担忧的是，公司内部的模式已经僵化，运转不灵，更糟的是，松下公司仍然临水照花，自我陶醉，而没有意识到自己存在问题的严重性。事实上，那时在松下的48个生产部门中，只有生产电熨斗和电池的两个部门还保持着高额利润，其余各个部门的利润都在下降。
　　面对公司的这种情况，山下年彦首先要做的就是唤醒全体员工的危机意识。他借用丘吉尔的一句话说：“我不是为了眼看松下公司逐渐垮台而来当它的总经理的。”就任的第一年，山下就做出了有关盒带式录像机的重要决策。当时，市场上有松下的VHS和索尼的BETAMAX两种体系，谁将会在美国市场成为主宰的力量呢？这是个关系到10亿美元销售额的大问题。在美国销售的录像机，必须能够达到记录长时间的运动比赛节目的要求。索尼录像机的录像时间是两个小时。山下年彦咬牙告诉美国的RCA公司：“松下可以向你们提供能连续记录4小时的录像机。”就这样，松下和RCA公司签订了合同。这是一个极为大胆甚至有些不切实际的决定，因为当时松下实际上连可以记录两小时的录像机都没有。合同到手之后，山下年彦带领生产部门、研究实验部门和子公司协同作战，最终奇迹般地在限期内履行了交货合同。而通过这件事，松下公司又逐渐恢复了其精悍、灵敏的风格。
　　接着，山下年彦开始调动和调换各部门之间的人事，让员工巡回调动，以让员工的才华能够得到最大的施展和发挥，以便更好地为公司服务。1984年，伴随着公司经营状况日渐好转，山下年彦又发起了“86”行动，即更新经营机构、加大公司的能量、扩大海外业务，这些目标要在1984~1986年的3年内完成。3年过后，“86”行动达到了预定目标，彻底将松下公司从困境中顺利摆脱，并为公司的进一步发展打下了坚实的基础。
　　用好一个管理者，往往能拯救企业于危难之中。错用一个管理者，也能将正处于正常发展轨道的企业拖入凝滞的泥潭，甚至造成致命的创伤。 因此在企业选择管理者的时候，一定要慎之又慎，反复考察，为自己的企业寻找一个合格的引路人和开拓者。
　　……

前言/序言

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