![創始人：新管理者如何度過第一個90天 [The first 90 Days]](https://pic.qciss.net/11989644/579ad00eN03291081.jpg)
具體描述
産品特色
內容簡介
《創始人：新管理者如何度過*一個90天》是影響全世界管理者的角色轉變**。
針對工作年齡近20年的職業人的調查錶明，每個人要經曆13.5次角色轉變，平均每1.3年就會發生一次轉變。
職業過渡期對創業者、企業傢、管理者和一綫員工來說都非常關鍵。進入一個新的崗位，對一個人來說既是寶貴的機會，但同時也意味著巨大的挑戰——對新崗位需求的錯誤理解，或是缺乏適應新崗位的技能和靈活性，都可能造成嚴重的紕漏。而在新崗位的*一個90天是非常重要的時期，如果這個時期齣現差錯，將可能對你的整個職業生涯造成難以估量的重大影響。
在《創始人：新管理者如何度過*一個90天》中，全球著名職業轉型指導專傢邁剋爾·沃特金斯描述瞭你在轉崗或換工作過程中經曆的各個方麵，指明瞭這個過程中容易碰到的麻煩和陷阱，並提供瞭應對工具和策略。書中每一章都包括麵對新角色的問題清單、實用工具、自我評測，幫助你根據自己的實際情況，加速你的角色轉換和職業過渡。
不論你是新創瞭一傢企業，還是晉升到一個新的崗位，被派往海外開拓新的業務，或是被提升為管理者，你在新角色*一個90天中的錶現將決定你的成敗。而這本書將為你提供有價值的指南。
作者簡介
邁剋爾·沃特金斯（Michael D. Watkins），全球著名職業轉型指導專傢，領導力發展谘詢公司創世紀顧問（Genesis Advisers）聯閤創始人，公司緻力於為管理者的入職和過渡期提供谘詢服務。他先後在瑞士洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院法國分校、哈佛商學院、哈佛大學肯尼迪政府學院擔任教授。其職業轉型指導課程和管理者進階指南在全球財富500強企業中廣泛應用。
精彩書評
全球銷量過120萬冊，暢銷13年，被翻譯成27種文字。財富500強企業一直在用的管理者進階指南。從職場新人到新晉經理人，各階段人士的“上崗**”。
本書是影響全世界管理者的角色轉變**。
——《經濟學人》
邁剋爾·沃特金斯的智慧和他的研究，極大地幫助瞭來自全世界的無數個進入新職位的人。
——福布斯網（Forbes.com）
邁剋爾·沃特金斯關注瞭一個錶麵看來平淡無奇的話題，並圍繞它創立瞭在商業領域任何一個成人都可以使用的手冊，特彆是當人們處於變革和轉型時期的時候。
——Idealog（新西蘭）
領導力研究的一部重要並且極具價值的作品。
——《選擇》雜誌（Choice magazine）
本書是管理者培訓的優秀教材，當然也是任何沒有接受過培訓的高管的枕邊書。我強烈推薦它。
——《今日培訓》（Coaching Today）
任何一個找到新的工作或獲得升職或職位有變動的人，在前3個月的工作中使用這本書都可以變得更加高效。毫無疑問，在未來，這本書具有持久的價值和流行性。
——800-CEO-READ網
這本書密密麻麻全都是關於新晉管理者如何順利應對新場景的實用建議。
——GuruFocus.com
目錄
十周年版序言
引 言 第一個90天
美國總統有100天來證明他自己，而你有90天。在新的崗位上，你最初幾個月的錶現將在很大程度上決定你最終的成敗。
建立你的職業角色轉變能力 // 002
達到損益平衡點 // 004
避免掉入角色轉變期的陷阱 // 005
開創良好勢頭 // 007
理解基本原則 // 009
評估角色轉變風險 // 012
規劃你的第一個90天 // 014
開始行動 // 014
第一章 自我準備
自我準備首先是要理解你即將麵臨的角色轉型的類型，意味著你要放手過去，擁抱新形勢下的迫切需要，而不是撤退到自己的舒適區內。這樣的工作並不容易，但是至關重要。
職務晉升 // 019
入職新公司 // 023
自我準備 // 032
小結 // 039
第二章 加速學習
弄清楚你需要瞭解哪些關於新組織的內容，然後盡快地學習掌握。你學習的效率越高、效果越好，你就能越早地剋服自己的弱點，並識彆齣潛在的、隨時可能爆發並使你偏離軌道的問題。
剋服學習障礙 // 045
將學習作為投資過程來管理 // 047
確定你的學習目標 // 048
確定獲得洞察力的最佳來源 // 052
采用結構化的學習方法 // 055
建立學習計劃 // 060
獲得幫助 // 063
小結 // 064
第三章 根據實際情境調整策略
要成功接管工作，你必須先弄清楚兩個基本問題。第一，我被召喚來主導的是什麼樣的改變？迴答瞭這個問題， 你纔能知道怎樣讓你的策略匹配具體的情境。第二，我是什麼樣的變革領導者？這個問題的答案暗示瞭你應該怎樣調整你的領導風格。
使用STARS模型 // 066
診斷你的STARS組閤 // 071
引領改變 // 073
自我管理 // 077
奬勵成功 // 079
小結 // 082
第四章 通過溝通取得成功
要注意與你的新上司開展正確的對話。即使在新工作中，你還繼續嚮以前的上司匯報，你們的關係也不會保持原樣，上司對你的期望、你需要從上司那裏取得的支持等都不盡相同。
溝通的基本注意事項 // 086
計劃與新上司的五輪對話 // 089
製訂關於情境對話的計劃 // 092
製訂關於期望對話的計劃 // 094
製訂關於資源對話的計劃 // 097
製訂關於工作風格對話的計劃 // 099
製訂關於個人發展對話的計劃 // 103
融會貫通：溝通你的90天計劃 // 105
計劃與你團隊的五輪對話 // 106
小結 // 108
第五章 保障早期成功
根據你對於目標的理解，可以明確自己將在哪些領域追求早期成功。你可以思考自己在兩個階段需要做什麼工作：在大約前 30 天的時間裏建立個人信譽，在之後的時間裏決定發起哪些項目來實現早期業績提升。
波浪式進攻 // 113
從目標開始 // 114
保障早期成功的基本原則 // 116
明確你的早期成功 // 118
引領變革 // 128
避免可預料的意外 // 132
小結 // 133
第六章 保持組織內部的一緻性
保證組織體係關鍵要素（戰略方嚮、結構、核心流程、技能基礎等）的一緻性至關重要。不管你作為一個領導者有多大的個人魅力，如果你的組織失去瞭一緻性，你也無力迴天。你會感覺自己每天都在推著一塊大石頭上山。
避免常見的陷阱 // 137
設計組織架構 // 139
診斷組織的不一緻性 // 141
準備開始 // 142
確定戰略方嚮 // 144
塑造你的團隊結構 // 149
保持核心流程的一緻性 // 153IX 目 錄
開發你的團隊的技能基礎 // 157
改變架構以改變文化 // 158
小結 // 159
第七章 打造你的團隊
你在第一個90天裏做齣的最重要的決策很可能就是人事方麵的。如果你成功創建瞭一個高業績團隊，你就可以在價值創造方麵發揮巨大的影響力。而早期糟糕的人事選擇幾乎肯定會在之後睏擾你。
避免掉入常見陷阱 // 163
評估你的團隊 // 166
發展你的團隊 // 175
使團隊保持一緻 // 178
領導你的團隊 // 186
小結 // 193
第八章 創立同盟
為瞭在新崗位上取得成功，你需要獲得那些你對他們沒有直接權威的人的支持。你必須投入大量精力建立新的關係網，訓導自己去投資建立和你預期之後要共事的人之間的“人脈存摺”。早點兒行動。
明確你的影響目標 // 198
理解影響力版圖 // 199
明確關鍵人物 // 206
製定影響力策略 // 209X
創始人：新管理者如何度過第一個90天
小結 // 214
第九章 自我管理
你每天都要努力管理自己。最終，你的成敗會取決於你在一路上做齣的所有小的選擇。這些選擇能夠為組織、為你自己創造一種良好的勢頭，它們也可能産生破壞你的效力的惡性循環。
評估狀況 // 219
自我管理的三大支柱 // 223
小結 // 232
第十章 加速每一個人的轉變
成功加速每個人的轉變能夠直接有助於提升公司的業績，甚至還可能成為競爭優勢的來源。如果你能幫助每個人快速轉變，業務將開展得更加敏捷和有響應力。
公司加速員工角色轉變的十個原則 // 238
小結 // 252
注 釋 // 255
精彩書摘
十周年版序言
十年可以改變太多事情。我在2001年開始寫這本書時，業內幾乎還沒有關於如何快速適應新角色或幫助新員工入職（後文亦稱“領導角色轉變”）的內容1。我當時在哈佛商學院任教，教授談判和企業外交課程。盡管我在1999年時已經和丹·西恩帕（Dan Ciampa）閤著瞭一本關於高級管理人員角色轉變的、還算成功的書籍——《良好的開端》（Right from the Start），還是有許多哈佛商學院的同事嚮我提齣瞭忠告，他們提醒我，在這一主題上開展深入研究可能是比較冒險的職業選擇2。
我很感謝他們的建議，但最終我還是做齣瞭寫這本書的決定。領導角色轉變是一個非常有意思的話題，研究這一話題的時機已經成熟。從學術和實踐的視角來說，它實質上都還是一塊處女地。1999年年末，在《良好的開端》齣版後不久，我收到瞭強生公司企業管理發展團隊的邀請，他們請我幫忙開發研討會和輔導流程，幫助公司的領導者們快速適應角色轉變期。這項工作很快演變成瞭一份頗具吸引力的發展閤作夥伴關係，強生也成為我開發和部署想法的試驗田。
《創始人》是我和世界各地數百名副總裁和總監級彆的領導者共事大約兩年半時間所學的精華提煉。這本書以《良好的開端》中的一些基本觀點為基礎，比如加速學習、保障早期的成功以及創立同盟的重要性。但是，這些觀點經過瞭擴展、修正，並被改造成瞭實踐性的框架和工具，能夠幫助各層級的領導者加速他們的角色轉變過程。
正是這樣對於概念、工具、案例和實踐建議的提煉，能夠真正地幫助到處於角色轉變期的領導者們。我看著《創始人》的銷量自2003 年11 月齣版以來一路飆升，這著實是一個非常棒的體驗。到2004 年夏天時，它登上瞭《商業周刊》的暢銷書排行榜，並且持續上榜15 個月。這本書的成功恰逢我離開哈佛，也幫助我下定決心不再去尋求學術機構的職位。我和朋友一起創立瞭一傢領導力發展公司——“創世紀顧問”（Genesis Advisers），緻力於幫助公司加速員工的角色轉變。
即使是極其成功的商業書籍，銷售旺季往往也隻有一兩年，之後便會銷聲匿跡。但《創始人》可以說是一個例外。我很高興地看到這本書在10 年的時間裏一直保持瞭強勁的銷售勢頭，英文版到現在已經售齣瞭將近80 萬本，其中2011 年售齣瞭75 000 本。在過去的十年裏，這本書一直在哈佛商業評論齣版社的暢銷榜上。它被翻譯成27 種文字，還是哈佛商學院齣版公司獲奬的網絡學習工具“領導角色轉變”（Leadership Transitions）3 的基礎。
持續的成功使《創始人》得以成為一本“商業經典”。“經典” 一詞似乎煥發著陳腐過時之氣，所以我開心之餘也有些顧慮。盡管如此，2009 年，傑剋·科佛特（Jack Covert）和托德·薩特斯騰（Todd Sattersten）在800-CEO-READ網站為這本書寫瞭一篇長書評，使它被列為有史以來最佳的100本商業書籍之一，我仍是備感榮幸。這樣的肯定不僅認可瞭書中觀點持續的影響力和重要性，也錶明每一代的新領導者們都有學習成功轉變角色的持續需求。
《創始人》的成功與公司對於人纔管理、新員工入職和CEO（首席執行官）繼任這些事務不斷高漲的興趣相輔相成。從一開始，“創世紀顧問”在強生的工作就專注於加速新員工入職以及內部晉升的過程。我一直認為，隻關注新員工入職而不是促進角色轉變並不明智。但是，隨著人纔的“競爭”越來越激烈，工作脫軌代價高昂、績效低下以及缺少留住新員工的吸引力等問題愈發明顯，的確是對於加速新員工入職的興趣推動瞭這個領域嚮前發展。故而許多公司開始采用《創始人》中的觀點來培訓新員工。除瞭我們在創世紀顧問所做的工作，《創始人》中的概念和工具還在數韆傢公司由學習、開發和人力方麵的專傢改編和應用。在2006年，《經濟學人》雜誌將《創始人》稱為“入職聖經”4。最近，這一領域越來越成熟，也齣現瞭關於入職和角色轉變期提速主題的重要會議。
我自己的思考當然也在過去十年裏不斷發展，這也帶來瞭《創始人》這一版本中多處的修改。我仍然深度參與瞭許多為角色轉變期的領導者提供幫助、開展研究、將實踐經驗和發現轉換為更好的框架和工具的工作。重要的後續齣版物包括：
· 《塑造遊戲》（Shaping the Game），哈佛商業評論齣版社，2006年齣版，關於新領導者如何將談判和影響力領域的觀點應用於成功的角色轉變5。
·《 在政府中的第一個 90 天》（The First 90 Days in Government）， 是《創始人》針對公共部門的專門版本，我與退休的財政部高級官員皮特·H·達利（Peter H. Daly）還有凱特·裏維斯（Cate Reavis）閤著6。
·《 高級管理人入職關鍵》（The Pillars of Executive Onboarding）， 2008 年10 月發錶於《人纔管理》（Talent Management）上的文章，關於入職的重點工作：業務熟悉、期望、結盟、文化適應和政治聯係7。
·《 你的下一步》（Your Next Move），哈佛商業齣版社，2009 年 齣版，關注角色轉變期領導者區分組織性變化挑戰和個人適應挑戰的需求。該書還深入探討瞭角色轉變的具體類型，包括晉升、領導之前的同事、外部員工新入職和跨國轉崗8。
·《 選擇閤適的角色轉變戰略》（Picking the Right Transition Stra-tegy），2009 年1 月發錶於《哈佛商業評論》，進一步發展瞭 《創始人》第一版中提齣的STARS 框架（“初創啓動”、“整頓轉嚮”、“加速增長”、“重新組閤”以及“維持成功”），讓這些角色轉變戰略適應不同的業務情境9。
·《 管理者怎樣成為領導者》（How Managers Become Leaders）， 2012 年6 月發錶於《哈佛商業評論》的文章，總結瞭我對於領導者在從部門管理者轉變為業務主管的挑戰性過渡中所經曆的“七個劇變”的研究。
我過去8年緻力於為我們在創世紀顧問的客戶開發《創始人》的連續性迭代産品，這份工作也為我的思考提供瞭有力的信息支持。最近，我的工作涉及新一代“加速輔導”流程的內容、一個有虛擬突破組織參與的網絡研討會，以及一個幫助醫生從臨床實踐和研究組織轉變角色、適應商業環境的專門項目。
我很高興《創始人》以及我後續的工作在加快角色轉變的研究和實踐應用方麵引發瞭如此大的興趣。許多優秀的原創性研究和作品陸續齣現11。並且，因為模仿實際上是最真誠的恭維方式，我也十分感激地看到我的許多概念、工具和術語被其他從業者和谘詢師采用。這其中包括STARS框架、角色轉變中的陷阱、保障早期成功的重要性12、“模糊前端（the fuzzy front-end）”的觀點（指的是在獲得工作和正式入職之間的階段，我與丹·西恩帕共同提齣）13，以及在評估新領導麵對的角色轉變風險時組織性改變挑戰和個人適應挑戰的顯著區彆等14。
過去的十年是一段美好的經曆，我要感謝許多人，他們的努力和幫助讓這段旅程得以發生。首先要感謝的兩位對我的觀點的早期開發和在現實世界的應用有著最大的影響，他們是與我閤著《良好的開端》的丹·西恩帕和我的夥伴肖娜·斯拉剋（Shawna Slack）。然後是我在哈佛商業評論齣版社的編輯和齣版人，特彆是傑夫·基歐（Jeff Kehoe），他一直鼓勵、指引和改善著我的工作。我還要感謝創世紀顧問的重要客戶公司的領導們對我的支持，他們願意承擔風險， 投資我們的工作，尤其是貝琪·阿特凱森（Becky Atkeison）和她在聯邦快遞的同事，強生的艾納基·巴斯塔裏卡（Inaki Bastarrika）、羅恩·波塞特（Ron Bossert）、卡洛琳·卡梅隆（Carolynn Cameron）、邁剋爾· 埃雷特（Michael Ehret）、特德· 阮（Ted Nguyen） 和道格· 司徒（Doug Soo Hoo）。最後， 我要衷心地謝謝創世紀顧問的員工們，感謝他們的辛勤工作，特彆是科莉·布魯內爾（Kerry Brunelle）為編輯這部手稿所付齣的努力。
第一個90天
美國總統有100天來證明他自己，而你有90天。在新的崗位上，你最初幾個月的錶現將在很大程度上決定你最終的成敗。
在一項新任務中的失敗可能導緻職業前途走嚮灰暗。但是，成功的角色轉變不僅僅隻是避免瞭失敗。當領導者齣現失誤時，究其根源，他們的問題幾乎總是可以歸結到最初幾個月的工作中所産生的惡性循環。現實中除瞭徹底失敗的領導者，更多的是勉強得以存活卻根本沒有意識到自身全部潛能的人。也正因如此，他們沒能把握住推進自己的事業發展並幫助所在組織成長的機會。
為什麼角色轉變如此關鍵？我在1 300多位資深人力資源領導者之間開展瞭調查，他們中約90%的人都同意“進入新角色的轉型期是領導者職業生涯中最具挑戰性的階段”1。大約3/4的人則認為“最初幾個月的成功與否基本就預示瞭在這一崗位上的最終成敗”。所以，即使一個糟糕的角色轉變期並不一定導緻必然的失敗，但它也確實大大降低瞭成功的可能性。
角色轉變的利好之處在於，它為你提供瞭一個在組織中重新開始並做齣必要改變的機會。但同時，角色轉變期也是隱患重重的階段——你缺少已經建立的工作關係，也沒有一個對當前崗位的深入瞭解。你的一切管理行為都會被放大在顯微鏡下，你周圍的人會帶著一種審視的目光，想要弄清楚你到底是一個怎樣的人，以及作為一個領導者你到底代錶著怎樣的利益和要求。大傢會迅速對你的管理能力下定論，而這樣的定論一旦形成，將很難改變。如果你能成功地建立信譽，取得早期成功，這樣良好的勢頭很可能會在你餘下的任期裏一直延續下去；但如果你早早地就給自己挖瞭個大坑，那麼從此你就得陷入爬坡作戰的艱苦努力之中瞭。
建立你的職業角色轉變能力
在一傢（甚至兩至三傢）公司裏度過漫長的職業生涯似乎越來越成為一種過去式。領導者們會經曆多次職業角色轉變，所以快速、高效地轉變到一個新的角色已經成為一項關鍵技能。創世紀顧問公司、《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）和國際管理發展學院（International Institute of Management Development）聯閤開展瞭一項涉及580 名領導者的研究（以下簡稱“Genesis/HBR/IMD 研究”），參與調查的對象平均有18.2 年的職業工作經曆2。具有代錶性的平均數據是，一位領導者獲得晉升4.1次，在不同職能部門之間轉崗（例如從銷售部門到市場營銷部門）1.8次，加入新的公司3.5次，在一傢公司內的業務單位間轉崗1.9次，在地理位置上轉移2.2次。這樣加起來的話，每一位領導者要經曆13.5次角色轉變，每1.3年就有一次轉變發生。我們在後文中也會講到，有一些轉變是同時發生的。但這其中蘊含的道理是非常明晰的：每一個成功的職業生涯都由一係列成功的崗位組成，而每一個成功的崗位都從一個成功的轉變開始。
除瞭這些能夠輕鬆界定的轉摺點，領導者們還會經曆許多隱性的轉變。這樣的轉變發生在當領導者的角色和職責有實質性的改變，但頭銜並未發生相應變化之時。這樣的情況屢見不鮮，因快速增長、重組或並購引起組織性轉變時常常齣現。隱性的轉變可能會尤其危險，因為領導者常常意識不到它們的存在，或者沒有給予它們足夠的重視。最危險的轉變可能就是當下正在發生而你尚未意識到的那一個。
領導者還會受到許多身邊人角色轉變的影響。在一傢代錶性的《財富》500強企業中，每年大約有1/4的經理層轉換工作3。而每一位領導者的角色轉變，實質上會影響到差不多其他12個人的錶現——包括上司、同事、直接下屬，以及其他利益相關者4。所以即使你本人並不處於轉變之中，你也可能會受到其他人轉變的影響。要明白這一點，你可以想一想你附近哪些人正處於他們的“第一個90天”中。這個數字可能會大得讓你吃驚。
現在的問題是，盡管關於如何成為一個更有效力的領導者，我們已經有大量的著述進行瞭大量的討論，卻鮮有研究專門針對如何在領導力和職業生涯的角色轉變期成功前行做齣解答。當麵對這些職業生涯的嚴峻考驗之時，人們仍然毫無準備，也無從獲取可以幫助他們的知識和工具。這也正是這本書想要解決的問題。
達到損益平衡點
在每一次角色轉變中，你的目標都是盡可能快地達到損益平衡點。到達這個點時，你對於新的組織的貢獻值和消耗值就相等瞭。如圖I–1 所示，在早期，新的領導者是價值的淨消耗者；隨著不斷學習，並開始采取行動，他們也開始創造價值。從損益平衡點開始，他們（有望）成為所在組織的淨價值貢獻者。
對於一個獲得晉升或從外部聘請的典型中層領導者需要花費多長時間達到損益平衡點的問題，我們詢問瞭超過200 位公司CEO 和總裁，他們的最佳估計是平均6.2個月5。當然，達到損益平衡點的時間差異可能很大。如果你接手的是傳說中的“爛攤子”，可能在你的任命下達之時你就開始創造價值瞭。但是，如果你是從外部受聘進入一個成功的組織，你可能要花費一年甚至更長的時間來成為價值的淨貢獻者。盡管時間差彆很大（我深入研究瞭不同轉變類型的挑戰），目標卻是一緻的：盡可能快速地、有效地抵達目的地。
本書提供瞭顯著壓縮到達損益平衡點時間的藍圖，不管你在組織中處於哪一層級都適用。
實際上，獨立研究已經錶明，如果嚴格應用本書中描述的基本原理，你可以將所花費的時間最多減少40%6。
避免掉入角色轉變期的陷阱
和大部分領導者一樣，你可能在多年的實踐中學習過如何成功轉變角色——嘗試、犯錯，最終取得成功。在這一過程中，你開發齣瞭一些有用的方法，至少它們在之前的實踐中都錶現良好。但是，在一些情境下有用的方法並不一定在另一些情境中生效，而你往往在不可挽迴時纔發現這一點。這也就是為什麼我們要遵循一套全麵的角色轉變框架，這樣的框架能夠對多位領導者在各種各樣情況下的經曆進行有效的提煉。
以下麵所列的常見陷阱為例。其中列齣的內容都是來自與經驗豐富的領導者的訪談以及Genesis/HBR/ IMD研究中被調查者對問題的迴答。閱讀以下內容的時候，思考你自己的經曆。
固守你所擅長的事情。你認為在新崗位上繼續采用之前的策略能夠獲得持續甚至更大的成功。你沒有看到新的崗位要求你停止過去的一些習慣，並開發新的能力。
深受“必須行動”思維所害。你感到自己必須采取行動，而且過急、過早地想要在組織身上打上自己的烙印。你太忙碌而沒有好好學習，做齣瞭錯誤的決策，引發瞭他人對你的舉措的抵製。
設立不現實的期望。沒有針對你要開展的工作與他人進行過溝通，也沒有建立清晰、可實現的具體目標。你可能錶現良好卻仍然沒有達到你的上司和其他重要利益相關者的期望。
試圖做得太多。你在所有的方嚮上都很匆忙，啓動瞭多個項目， 希望其中某些能夠成功。這讓其他人感到睏惑，而且你也沒有在重點項目上投入足夠數量的資源。
帶著“正確”答案前來。你在來之前已經打定瞭主意，或者你太快就決定瞭問題在哪裏、應該怎樣解決。這使得原本可以幫助你理解當前情況的人變得疏遠，也浪費瞭為良好解決方案贏得支持的機會。
專注於錯誤類型的學習。你花費瞭過多時間專注於學習業務的技術性內容，卻沒有投入足夠精力去瞭解你的新崗位所處的文化和政治環境。你沒有建立起瞭解當前情況所必需的文化洞察力、關係和信息渠道。
忽視橫嚮關係。你過於關注縱嚮關係——從上司到直接下屬， 卻沒有花足夠的時間處理好與同級和其他利益相關者的橫嚮關係。你沒有充分理解獲得成功必需的條件，錯過瞭建立支持性同盟的早期時機。
你在過去曾經掉入過這樣的陷阱之中嗎？你看到其他人經曆過這些情況嗎？現在思考一下你的新角色。你是否麵臨著犯以上錯誤的危險？為瞭避免脫離軌道，而是更快地達到損益平衡點，在接受新工作時請牢記這幾點。
開創良好勢頭
每一個陷阱都讓受害者陷入惡性循環中（見圖I–2）。如果在一開始沒有能夠以正確的方式學習正確的內容，你可能早早地就做齣瞭錯誤的決策，傷害瞭你的信譽。之後，因為他人不再信任你的判斷， 想要瞭解你需要知道的東西會變得更加睏難。你需要花費大量的精力彌補之前的失誤，而境況繼續螺鏇式下降。
但你的目標不僅僅是避免惡性循環，你需要創造良性循環，幫助自己打造良好的勢頭，並建立一個有效性不斷加強的螺鏇式上升局麵（見圖I–3）。
以正確的學習為基礎而做齣的良好初始決策能夠加強個人信譽的建立。隨著他人對你的判斷力信任的加深，你學習的效力會加強， 也將具備在睏難問題上做齣良好決策的能力。
提高轉變速度和接管新工作時，你的首要目標是通過創造良性循環建立良好勢頭，避免陷入影響信譽的惡性循環。領導力最終就是影響力和作用力。畢竟你隻是一個人，為瞭取得成功，你需要調動所在組織中其他人的力量。如果行事妥當，你的願景、專長和動力能夠推動你前進，並幫助你不斷擴大影響力；如果行事不當，你就會陷入負反饋環，難以甚至不可能逃離其中。
理解基本原則
角色轉變失敗的根本原因往往在於機遇和陷阱並存的新角色與優勢和弱點共生的個人之間的惡性互動。失敗從來不隻是由新領導者的弱點而引發。實際上，我研究過的所有失敗領導者都曾經取得過顯著的成功。失敗也不是因為情境本身過於睏難，就算超人領袖也無法取得成功。實際上，那些脫離軌道的領導者所麵臨的睏難並不比那些取得成功的領導者多。角色轉變失敗的發生是由於新領導者要麼誤解瞭情境的根本需求，要麼缺乏適應它們的技能和靈活性。
好消息是，你可以采用係統性的方法來降低失敗的可能性，並且更快地到達損益平衡點。身處角色轉變期的領導者們麵臨的具體業務情境各不相同，但是典型的角色轉變期情境，比如“初創啓動”和“整頓轉嚮”，有著一些共同的特點和必要工作。而且，有一些基本原則，比如保障早期成功，在所有層級的所有角色轉變中都能發揮作用。這裏的關鍵是要根據實際情境調整你的策略。
……
前言/序言
用戶評價
我是一個非常注重細節的人，尤其是在職業發展上。當我在思考如何更好地迎接我的新角色時， [The first 90 Days] 這本書如同一份精心準備的“行動指南”，為我提供瞭無與倫比的價值。這本書的優點在於其內容的深度和廣度，它不僅僅是提供一些通用的建議，而是深入到新管理者在實際工作中會遇到的各種具體情境。我最欣賞的是書中關於“學習和適應”的章節，它提醒我，即使是經驗豐富的管理者，進入一個新環境也需要像新人一樣去學習和觀察。書中列舉瞭許多方法，比如如何深入瞭解團隊成員的優勢和劣勢，如何理解公司的戰略方嚮和業務模式，以及如何識彆潛在的阻礙因素。這些細節化的指導，讓我能夠更有針對性地去收集信息，避免盲目行動。我曾經因為急於錶現而犯過一些錯誤，這本書教會我“慢下來，看清楚”，再采取行動。它讓我明白，90天的時間看似很短，但如果運用得當，足以奠定一個堅實的基礎，為未來的成功鋪平道路。
評分作為一名長期關注領導力發展的讀者，我必須說， [The first 90 Days] 是我讀過的關於新任管理者過渡期最有洞察力的著作之一。這本書的獨特之處在於它並非簡單地羅列“要做什麼”，而是深入剖析瞭“為什麼這麼做”以及“如何纔能做得更好”。它提供瞭一個非常人性化的視角，理解新管理者在經曆權力、責任和人際關係變動時的心理狀態，並據此給齣貼閤實際的建議。我印象最深刻的是書中關於“如何管理期望”的論述。在新的職位上，無論是來自上級、團隊還是客戶，都會有各種各樣的期望。這本書教會我如何清晰地溝通自己的目標和計劃，同時如何管理他人的預期，避免因為承諾過多或溝通不清而導緻的問題。這種成熟的領導力理念，在我看來是這本書最寶貴的財富。它不僅僅是關於如何完成任務，更是關於如何建立可持續的領導力，如何在這個新的起點上贏得尊重和信任。我真心認為，這本書應該成為每一位即將踏上新徵程的領導者的必備讀物。
評分坦白說，當我拿到 [The first 90 Days] 這本書時，我對它並沒有抱太高的期望，總覺得這類“成功學”的書籍內容都大同小異。然而，這本書徹底顛覆瞭我的看法。它以一種極其精煉和深刻的方式，為初上任的管理者描繪瞭一幅清晰的行動藍圖。我之所以如此推崇，是因為它沒有迴避新官上任可能麵臨的尷尬和睏境，而是直麵它們，並提供瞭一個係統性的解決方案。書中關於“建立你的支持網絡”的建議，對我來說尤為寶貴。在新的環境中，孤軍奮戰是很容易失敗的。這本書教會我如何主動去尋找和培養那些能夠支持你、為你提供反饋的盟友，無論是你直屬的上級、同事，還是那些在組織中有影響力的人物。這種“未雨綢繆”的策略，讓我能夠更快地融入新環境，並獲得必要的資源和支持。此外，書中關於“自我評估和調整”的章節，也讓我意識到，新管理者需要保持一種開放的心態，不斷反思自己的行為和決策，並根據實際情況進行調整。這是一種非常成熟和負責任的管理態度，也正是這本書所倡導的。
評分我一直認為，一個管理者是否成功，很大程度上取決於他/她在新職位上最初幾個月的錶現。 [The first 90 Days] 恰恰抓住瞭這個核心。這本書不是那種泛泛而談的勵誌讀物，而是深入剖析瞭新官上任的各種挑戰，並提供瞭切實可行的解決方案。我特彆受益於書中關於“製定你的早期計劃”的部分。它並沒有要求你立刻做齣石破天驚的改革，而是強調循序漸進，先求穩，再求進。書中提供瞭一個非常棒的框架，幫助我識彆齣哪些是需要立即解決的緊迫問題，哪些是可以逐步推進的長期目標。我曾經陷入過一種“什麼都想做，又不知道從何下手”的睏境，這本書則給瞭我一個清晰的優先級排序指南。而且，它對於“溝通”這個環節的重視程度，也讓我印象深刻。書中詳細講解瞭如何與你的上級、同級、下屬以及其他利益相關者建立有效的溝通渠道，並確保信息傳遞的準確性和一緻性。這對於避免誤解和建立團隊凝聚力至關重要。閱讀這本書的過程，我感覺就像是請瞭一位經驗豐富的導師在身邊指導我，讓我能夠更有信心、更有效率地度過這段關鍵的過渡期。
評分這本書簡直是給我這位新晉管理者的救星！在接手一個全新的團隊和項目時，我感到前所未有的壓力和迷茫。 [The first 90 Days] 就像一盞指路明燈，它沒有給我一些空洞的理論，而是非常務實地告訴我，如何在最初的關鍵90天裏建立信任、明確方嚮、並開始産生實際的影響。我尤其喜歡書中關於“瞭解你的新環境”的章節，它詳細地拆解瞭如何去觀察、傾聽、並理解你所在的組織文化、關鍵人物以及潛在的挑戰。我不再是憑空猜測，而是有瞭清晰的行動框架。書中提供的很多具體工具和技巧，比如如何安排一對一溝通、如何進行初步的戰略分析，都非常具有操作性。我曾擔心自己會因為新手的身份而受到質疑，但這本書教會瞭我如何有策略地展示自己的能力和願景，同時又避免過度承諾。它的語言風格也很平實，沒有晦澀難懂的術語，讓我在焦頭爛額之際也能輕鬆理解並應用。我強烈推薦給所有即將走上新崗位的領導者，甚至是那些在現有崗位上麵臨重大轉型的管理者，這本書絕對能讓你事半功倍。
評分領導推薦的，寫的很棒，適閤剛跳槽的小夥伴。
評分送貨挺快的，書也包裝的不錯
評分包裝精美，質量不錯，好好學習
評分送貨挺快的，書也包裝的不錯
評分快遞挺快的，書印刷的也挺好的
評分不錯 好好充電
評分還不錯 在很多培訓裏都會提到的方法 尤其對新經理很有幫助
評分這書寫的一般，沒感覺有什麼用。
評分多多多多多，快快快快快，好好好好好，省省省省省...
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