北大15堂創業課 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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北京大學校友工作辦公室，北京大學黨委政策研究室 著，北京大學 校

圖書標籤:

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齣版社： 北京大學齣版社

ISBN：9787301274576

版次：1

商品編碼：12049912

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-10-01

用紙：膠版紙

頁數：328

字數：354000

編輯推薦

　　《北大15堂創業課》：在瞬息萬變的市場競爭中，如何把握宏觀經濟規律、尋找創業機遇、維持企業生存、保持創新意識等諸多難題，嚴重睏擾著年輕的創業者。

　　圍繞綜閤提升創業者素質的四個維度——宏觀經濟形勢判斷、實戰經營、管理精研、典型案例分析，北大15位創業導師開齣瞭卓有成效的良方。

內容簡介

　　我們正處在一個全球創新創業的時代，而中國更是創新創業的熱土。在瞬息萬變的市場競爭中，如何把握宏觀經濟規律、尋找創業機遇、維持企業生存、保持創新意識，都是睏擾創業者的瓶頸問題。

　　《北大15堂創業課》精選瞭北京大學創業教育課程的部分內容，圍繞綜閤提升創業者素質的四個維度展開。第一部分“大師談”，由北大知名教授講授基本經濟原理或分析宏觀經濟形勢；第二部分“實戰經營”則是從創業實戰過程中遇到的具體問題齣發，力求為創業者描述創業過程的基本圖景；第三部分“管理精研”，從企業戰略、法律問題等多個角度為創業者答疑解惑；最後，“創業之路”部分由成功的企業傢為創業者講述創業路上發生的故事，激勵創業者不畏艱難，勇往直前。

　　《北大15堂創業課》契閤中國創新創業環境，滿足本土讀者的需求，相信更多的創業者將從本書中獲益。

作者簡介

　　北京大學校友工作辦公室、北京大學黨委政策研究室。

目錄

序言：一所沒有圍牆的創新創業大學/北京大學校長 林建華

第一篇大師談

第1課厲以寜:“經濟人假設”和創業者應當考慮的四個問題
第2課吳誌攀：“互聯網思維”與網絡支付
第3課海聞：經濟發展新階段與創新創業

第二篇實戰經營

第4課厲偉：創業投融資實戰
第5課白文濤：中小企業創業和融資
第6課孫陶然：創業36條軍規
第7課傅強：學習行組織建設與領導力
第8課信躍升：創業企業的兼並收購
第9課馬斌：移動互聯網時代的機遇和挑戰

第三篇管理精研

第10課張國有：企業創新與戰略競爭
第11課楊岩：互聯網的投資邏輯
第12課李朝應：創業融資的結構、流程以及熱點法律問題

第四篇創業之路

第13課黃怒波：創新創業與企業傢精神
第14課張新華：榜樣的力量
第15課俞敏洪：尋找機會，突破局限

後記

精彩書摘

選擇１

俞敏洪：機會是怎麼來的？

機會是怎麼來的？當然是需要你有準備的。我覺得三個詞特彆重要：準備、思路和計劃。

所謂準備，其實在你創業之前，就已經開始瞭。你必須為自己創業做好學識、技能和經驗上的準備。比如剛纔提到的新東方任命的高中生老總，他盡管隻是高中畢業，但對互聯網非常熱愛，高中不上，利用6年時間在各個公司中做著各種産品，也就是在學識、技能和互聯網的經驗上都做好瞭準備，纔有瞭跟我一聊，我就覺得可用的可能。他一旦可用，一旦擁有新東方的股份，公司一旦上市，他就變成富翁瞭。這也是一種創業方嚮。

所謂思路，就是你能否看到彆人沒有看齣來的機會。這就是另類突破的問題。有這麼一句話：“都說每一個成功的男人背後都有一個好女人，可是成就馬雲的，是他身後韆韆萬萬個敗傢的娘們。”淘寶的統計數據錶明，在淘寶上賣東西的，有50%是女人，而買東西的，有65%至70%是女人。這就是一個另類突破的概念。什麼叫另類突破？

你隻有想辦法鼓動敗傢的娘們，纔能成就一個成功的馬雲。所以怎麼看齣彆人沒有看齣的機會，就變得非常重要。在我身邊成功的人，都有這樣看機會的思路和本領。

我就沒有馬雲的本領。馬雲跟我是同一年接互聯網觸的，也就是1995年，那年他去美國，我也去美國。盡管有很多相似的背景，但我們倆當時還不認識。馬雲也是學外語的，學瞭三年，考瞭三年，第三年考上瞭大學；我也是第三年考上的北大。我考上瞭北大的本科，他考上瞭杭州師範學院的專科。從這個意義上講，我的智商應該比他好一點。但光靠智商沒有用，要靠的是另類突破的纔能。

1995年去美國的時候，我們同時看到瞭互聯網，而且模式是如此的相似，都是自己的朋友嚮自己展示，美國剛剛齣現的萬維網，是怎麼迴事。我記得特彆清楚，我在朋友傢裏，他給我展示瞭怎麼選汽車。他在傢裏，把美國一款一款的汽車調齣來。當時在美國的時候，互聯網的速度是如此之慢，以至於一張汽車的圖片需要等十分鍾。我們好奇地在屏幕前麵，等著一輛一輛的汽車齣來，整整等瞭6個小時。放到現在，我們連等一分鍾的耐心都沒有。馬雲也曾說過，他在美國的時候，等那個東西齣來也是等瞭6個小時。

後來迴到中國，都在想著這是怎麼一迴事。當時在中國想打開互聯網，卻是怎麼都打不開的狀態。馬雲去美國的時候，這個朋友已經通過互聯網嚮他展示瞭如何通過互聯網買到他想要的東西。他迴來之後就開始琢磨，怎麼通過互聯網把産品信息放到網頁上，讓國外買傢通過這個網站來買東西，實際上這就是阿裏巴巴的前身。馬雲那個時候摺騰瞭好幾年，1999年的時候，因為美國的eBay成功瞭，馬雲也就看到，中國如果也做這麼一個東西，一定也能成功，所以也就有瞭阿裏巴巴十八羅漢和那視頻講話。在那個中國還什麼都沒有的時候，他告訴大傢一定能夠成功，我們每個人都能變成億萬富翁。這是一種強大的鼓動能力，也是一種眼光。

我當時看到互聯網的時候，隻關注到一點，就是可以寫電子郵件。因為當時中國學生申請美國的過程中，一封一封信寄齣去又貴又慢，通常寄齣去半個月，對方纔能收到。而電子郵件很快就能到達。中國學生想要加快申請進程，因為當時美國所有的學校幾乎都開通瞭電子郵件，而中國幾乎還沒有。所以我迴來的時候，就專門在電信局為新東方的全體學生申請瞭一個大傢共用的電子郵箱。全體學生通過我這來發郵件，發一封我收他十元。跟馬雲相比，當時我是如此的土豪。但馬雲有這個看到新東西，就超前抓住的能力，我就沒有，我是個實用主義者。

李彥宏在美國做搜索技術工程師做得好好的，卻突然想起來在中國也要做一個搜索。他認為，中國自己的、中文的搜索係統做齣來，將是其他的，包括當時已經很厲害的Google所沒法涉及的，或者說涉及但沒法做得過的。所以李彥宏辭掉瞭在矽榖的工作迴到中國，來做搜索係統。這是什麼？是機會，你要看到它纔行，看不到就不行。

有瞭機會，就要有計劃。抓住機會的路徑比機會本身其實還重要。這就是說，機會看到瞭之後，你要想好怎麼做。比如，所有人都能賣煎餅，但都沒有黃太吉的煎餅做得好。盡管黃太吉的這個煎餅並不會讓我感覺特彆好吃，但它現在的估值，已經有好幾個億。它煎餅的味道本身，可能沒有馬路邊上的好，但他號稱互聯網營銷，另類突破。賣煎餅本身，可能是個不是機會的機會，但他找到瞭賣煎餅的路徑，也就變成瞭一個生意。盡管我現在還在懷疑這個生意到最後能不能成，因為透過所有的喧囂和誇張，最後落到本質上，人們去你那裏吃飯，還是為瞭你的味道、質量，以及吃完瞭還想重新來的感覺。一個生意要做好，必須讓人們對你的生意像娶老婆一樣地看，也就是我願意和她過一輩子。因此，我一直對創業者說，你對這件事情本身，一定要像對娶老婆一樣地認真對待，對女人來說，就是嫁丈夫。

也就是說，你對這件事情，要無比地熱愛。但是隻有你愛還不夠，你娶到的老婆，必須全世界的人都愛，也就是你所有的客戶都愛纔行。娶到這樣的老婆，是不容易的，但如何能做到你對這件事情愛得不行，你所有的客戶，也就是你所有的上帝們也對這件事情愛得不行，很重要。

比如說，我對新東方愛得不行。我確實愛新東方愛瞭二十多年，到今天為止，這個愛一點都沒有減少。但周圍的新東方的學生和傢長，是不是繼續選擇新東方的課程來學習，是不是繼續選擇新東方的服務，纔是關鍵。現在新東方一年的營銷和市場費用高達5億人民幣，我常說這錢是白花的。在這樣一個互聯網時代，你不花這個錢，彆人一花這個錢，生意做大瞭，你的資源就會被吸引掉。但坦率地講，錢是白花的，因為在本質上，新東方的可持續發展，是傢長和孩子們選瞭一次，還想選第二次、第三次。你隻有在他們第一次選新東方的時候，有可能通過市場和營銷把他們拉進來。至於第二次、第三次，你花多少錢的市場費、營銷費，他不選你就是不選你。好比現在你選一個飯店，它裝修得再好，你一吃它的菜，根本不是人吃的，你第二次就不會再去，道理是一樣的。

當然，迴過頭來說，不管怎樣，看到機會瞭，就一定要知道抓住機會的路徑。當初，我看到瞭國外考試培訓市場是個巨大的機會，這個機會隻有我全力以赴地齣來乾，纔能乾好。我從北大辭職齣來乾瞭之後，就發現一個現象，就是我如果隨便聘請各個中學或大學的老師來上課，根本就做不好。你要發現，北大老師上課的風格，慢條斯理的感覺，不符閤培訓機構學生急功近利，恨不得一天就背上幾百個單詞的心情。因此，我也就改變瞭成套的教學模式，對所有的老師進行培訓，所有的課程由自己設計。到最後我發現，如果說要找到頂級的老師，我就必須給這些老師頂級的工資，但另一方麵，如果我招瞭一個50個人的班，這50個人的班的錢統統給老師，其實都還是不夠的。於是，我想瞭另一個思路，就是把班級無限擴大，同時老師的收入還繼續上升。我當時的想法非常簡單，就是如果你找到瞭全中國最牛的、頂級的老師，學生的分數就會提高，就會有越來越多的學生來上課。這就是我們後來說的“大班名師”模式。新東方在最初，就是最大的班級、最好的老師。在當時一般老師上課隻能拿20元的情況下，新東方的老師就已經到瞭2000元一晚上的水平，我們也因此集中瞭大量的、一流的老師。這就是所謂的看到機會之後的機會路徑。

我身邊的所有的培訓機構都沒有意識到這一點。他們繼續在請各個大學的老師，廣告裏依然打著北大的老師、北外的老師。最開始這對我是有壓力的，好在我是北大畢業的，也還能夠打著北大老師的牌子。但實際上新東方到最後北大、北外的在職老師一個都沒有，全是小年輕，都是22歲～25歲之間的孩子變成新東方的老師來上課瞭，我對小年輕到現在還充滿信任也是這個原因。要尋找突破的路徑，在每個領域都是一樣的。


選擇２
信躍升:做得好不如賣得好

想好要賣瞭，也圈定瞭潛在賣傢。下一步如何開始呢？賣公司是一個復雜和專業的過程。要記住的一句話是：做得好不如賣得好。程序把握得好不好，是成功和失敗，以及價格多一個零和少一個零的差彆。

（一）賣公司永遠是老闆的責任

賣公司是沒辦法交給彆人的。賣不賣這種事是不能商量的，投資人、董事會、管理團隊都有自己的利益，七嘴八舌，噪音很多。把所有的噪音清除，要堅信，企業的目標是賺錢，大傢參與到企業中來不是乾革命事業，是為瞭利益。所有反對的理由，歸根到底是因為利益不夠大。迴到前麵講的，賣公司的決策是一個利益的決策，隻要實現所有公司參與者利益的平衡和最大化，一定可以做成。

我親身經曆過，公司老闆放棄上市，要把公司賣給競爭對手，管理團隊都反對。開會吵架，創業這麼不容易，為什麼賣？管理團隊要自己上市。兄弟幾個喝點酒，情緒高昂，堅決不同意，說好如果股東賣，明天就辭職。結果，明天全同意瞭。為什麼呢?他們乾瞭十年，這次賣成功瞭，按照激勵機製，每個人可以分3000萬。迴傢跟老婆一商量，老婆說，3000萬元不拿，辭職？你傻啊！大傢都不是乾革命的，都是打份工，拿3000萬元，不喜歡就去再找份彆的工作。人聚集在一起都是非理性決策，等他們單獨冷靜下來就變得理性。餅足夠大的時候，所有的睏難都不是睏難。核心是創始人，要有決心。

（二）具體技術問題

並購中具體的技術問題，我在實踐中總結瞭四個關鍵點，供大傢參考。

1�敝薪楣�司的作用

很多創業者都很自信，對自己的談判能力很有信心。自己能乾，為什麼要給中介公司100萬美元？總覺得不值。我也不喜歡給中介公司送錢，但是這筆錢一定不能省。因為你打交道的是專業投資人，買賣公司是他們的生意，對創業傢而言，賣公司像結婚，一輩子乾不瞭幾次，但你的談判對手每年要做很多次。要是不找中介，就相當於一個新手跟一個老手在談，永遠是吃虧的。就像你賣房子一樣，你一定要找一個好的中介公司，給人傢錢。不能完全成功收費，而且在這件事上不能小氣，完全成功收費的中介都好不瞭。每個月給點錢作為差旅費，然後成功收費時再扣除，而且按行規走，不要使勁談價錢。多付一點中介費，公司賣得好一點就全賺迴來瞭。中介能不能真正幫你賣個天價很難說，但是有一點，一個優秀的投行至少可以保證你少犯和不犯錯誤。有點像買保險。市場上有很多優秀的投行，老闆要親自談幾傢，不僅僅要找到好的公司，更重要的是找到好的團隊負責人，能夠和你密切配閤。

2�庇Χ躍≈暗韃�

另一個經常被忽略步驟是應對盡職調查。我見過很多的企業傢，認為盡職調查就是查查賬，叫財務總監對接一下就好瞭。結果，發現資料不全，賬務賬不清楚，管理層講的內容互相矛盾。買方一下子對公司的所有數字都産生瞭懷疑，感覺到處是風險，所有數字都打摺，最終價格就打摺。所以，是不是重視買方的盡職調查，最終價格會是精裝和毛坯的差彆。例如，服務業的公司人員很多，大多數情況下五險一金是調查的重點，各傢有各傢的高招解決這個問題。如果公司不能夠解釋清楚如何處理，而且拿不齣未來逐步閤規化的方案和成本計算，考慮到法律風險，買方可能要假設很高的閤規成本。這一進一齣差彆就很大瞭。

我不是要公司做假賬，但公司要利用準備盡職調查的機會，把戰略、運營、財務、法律等方麵梳理一遍，知道自己的強項和弱項，以及買方最關心的是什麼。組織專門團隊和中介機構配閤把公司的賬理清楚，法律結構上的瑕疵趕緊彌補，管理團隊進行培訓，對哪些問題怎麼迴答有一個統一的認識，內部先培訓、演練。人傢來瞭一看，乾乾淨淨，清清楚楚。給買方信心，所有風險都擺在桌麵上，盡量減少買傢心裏的“或有風險”。

另外一個核心問題是保密。哪些東西可以給，什麼階段給，哪些不能給，要有一個明確的方案和內部批準的流程。特彆是應對戰略投資人，不到最後階段是不能給業務和財務細節信息的。因為作為同行，他們應該對公司的業務、市場等有充分的瞭解，不看心裏也應該有數。在業務和財務方麵要強硬。所以，他們的盡職調查應該是以法律為主。保證公司資産沒有瑕疵。一個好的中介會幫助公司製訂完善的流程。

3�狽�律文件

我見過的絕大多數創業傢，在賣公司，甚至融資的時候，都沒有從頭到尾看過法律文件。而且很多時候，除瞭價格、付款等核心條款外，對90%的其他內容也不理解，什麼陳述與保證、隨售、領售、優先清算權、董事會及股東的錶決等都不清楚。最近這些年，國內海歸齣身的律師越來越多，法律文件越來越像美國，一大厚本，枯燥難懂。我懷疑律師行業是故意把簡單問題搞復雜。他們按小時收費，反正文件越長收費越多。作為老闆，法律也不是你的強項，但是在賣公司的這件事上，決策者一定要通讀法律文件，而且要找個好的律師，把你不懂的地方講清楚。談判的時候，要重視法律細節。雖然90%的閤同條款都是在防範一些小概率事件的發生，99%的協議，簽完瞭，付完錢就再也沒用過。但是一旦有事，一個條款可以決定公司所有權，會對未來有幾億甚至幾十億的價值影響。

法律文件要從公司第一次融資的時候就開始關注。現在你的公司小，沒有完善的治理結構，基本是創始人說瞭算，從沒想到幾頁紙有什麼力量，等你過日子的時候纔發現愛情和婚姻是兩碼事兒。舉個例子，有一個條款叫“Double dipping”，意思就是兩次參與分配的權利。按照這個條款，投資人先把本金和利息收迴，剩下的錢再按股比分配。如果公司不上市，三年後最終賣掉，賣瞭450萬元，錢怎麼分配呢？投資人當初投瞭150萬元，占30%的股份，贖迴迴報IRR12%。投資人根據兩次參與分配權閤計可以拿走總價的64%！

所以交易條款書和法律協議後麵的幾頁非常重要，因為未來你會發現大部分公司都不上市，最終都是賣掉瞭。如果賣那天纔知道還有這種分法，纔反悔，就會開始吵架。公司小的時候，法律條款不重要，但是公司值錢瞭，分錢的時候法律條款就變得非常重要瞭。你看阿裏巴巴被雅虎稀釋成那樣，最後費多大代價纔拿迴來部分股權。很多創業者連贖迴條款都不看，贖迴時你發現要用很多錢，比貸款貴多瞭。

上海人不好打交道，跟他談閤同，一條一條跟你磨，北方人豪爽，三頁紙的閤同，喝頓酒就談完瞭。但後來，你會發現不跟你談閤同的這些人就沒想執行閤同，那些一條一條跟你磨的人纔會去執行閤同。我們團隊裏說，信總你去談的時候，他們不懂，你偷偷往條款裏塞一個什麼，他們都不知道，你韆萬彆跟他們挑明瞭，我說這都是鬍扯。他不懂這閤同的時候，他是不會去執行的，寫在紙上也沒用。我們每個人都這樣，你騙瞭我，當時簽閤同的時候我不懂，雖然簽字瞭，齣瞭事，我是不會去執行的。所以有一個很重要的原則，簽閤同的時候要把條款看懂。要不恥下問，每一條是什麼意思，要是這事兒發生瞭會怎麼樣？很多人說我這閤同簽瞭三年瞭，放在那裏也不用。確實是，很多閤同簽瞭就放在那裏也不會用。但一旦某個條款開始發揮作用瞭，未來的代價可能是天文數字，而且解決起來耗時耗力。

要瞭解一些基本的概念，例如大股東和小股東的關係，賣的時候大股東可以要求小股東一起賣，這叫領售權。小股東說怎麼保護我？領售權的另一麵是隨售權，大股東賣的時候，小股東可以要求同比例、同等條件一起齣售股權。這是大小股東之間互相製約、互相保護的做法。

還有一個條款就是對賭，約定一個公式來執行，達不到就稀釋創始人。作為投資人，我不贊成對賭。因為企業是活的，沒有人能夠保證未來。對賭就是逼著企業傢造假，把利潤給你做齣來。年底費用不用，劃到明年，渠道塞貨，把銷售衝上去。大量的短期行為，對企業非常有害。很多VC希望有對賭，因為他付的價錢比較高。我建議寜可把價格降下來也不要設對賭條款。

還有一個比較重要的條款就是董事會的決策機製。通常是一個很長的單子需要投資人同意。創業的時候習慣一個人做決策，現在進來一個投資人，對業務不懂，你還得做什麼都跟他商量，處理不好是非常頭疼的事。在這個過程中，要充分瞭解投資人，大傢在關鍵問題的想法上要一緻。還有就是一些基金的人總在換，今天閤得來，明天閤不來，彆嫌麻煩，溝通很重要。還是那句話，你拿瞭投資人的錢，你就得對股東負責，你答應的事情就要能做到，做不到的事情你就彆答應人傢。作為創業傢，簽字的文件要認真讀；答應的事情要做得到，因為股東間一旦鬧起來，企業就完瞭。大多數董事會起兩個作用：監視和添亂。形式主義為主。好的董事會不是橡皮圖章，而是真正的決策機構，應該是精挑細選的人參加，真正的討論和解決公司的戰略問題。

4�碧概械暮誦摹�—創造需求

創業者很多都是談判老手，每天都在談判，談銷售、談采購，但是最難的談判是企業的兼並收購。怎麼通過談判把企業賣齣好的價錢?有很多技巧，可以寫一本書，但是最核心的理念是要創造需求。

永遠不要隻跟一傢談，但也不要和全天下的人談。我把這些年的經驗總結成瞭一句詩：“舉杯邀明月，對影成三人。”賣公司，至少要有三個人來爭，隻和一個人談不但賣不齣好價錢，而且很可能賣不齣去。賣公司是麻稈打狼，兩頭害怕。用術語講就是買傢在貪婪和恐懼中徘徊，不買怕失去機會，買又怕買貴瞭或受騙。越是沒人爭的時候越沒有人買，不是價格問題，是不敢決策瞭。所以一定要通過競爭創造需求，幫助買傢剋服決策中的恐懼。

怎麼創造需求呢？是不是找個投行滿世界去談就能獲得最好的價格和條件？想象一下，全世界都知道我要賣公司瞭，員工開始動搖，客戶開始動搖，沒賣已經先輸一步。開始談瞭，你談瞭很多傢，牽扯很多精力，反而談不成。為什麼哪？因為大傢看有那麼多競爭對手，成功的機會小，也都不認真談。要理解買傢的心理，收購公司是個大事，所有買傢都不喜歡完全競爭的程序，很多基金以能拿到非競爭程序的項目為榮。如果買傢相信有路子，有特殊的角度，即使價格高也覺得便宜；而完全競爭的程序，即使價格低，也覺得貴。那麼，怎麼用李白的這句詩來賣公司呢？

在一個理想的談判中，已經想好瞭理想的買傢，因為這個公司對這個買傢的價值最大，同時要引進兩個競爭對手：“明月”就是上市，公眾股東永遠是最好的托兒，“影子”就是目標買傢的競爭對手。一講上市，把團隊的人心凝聚起來，盡職調查大傢也沒意見，因為上市啊。要閑著沒事兒，來一大群會計師、律師、投行，一定謠言滿天飛。通過準備上市的過程，公司把內部梳理好，所有審計、評估、法律結構等都搞好瞭，達到要賣的條件。不論賣給誰，都大大壓縮瞭盡職調查的時間，特彆是賣給戰略投資人，大大降低瞭泄密的風險。

我就見過幾十億的交易沒有盡職調查，兩周完成的事情，就是因為上市準備一年瞭，所有報告都有，可以很快決策。上市的另一個好處，是樹立瞭價格標杆，通過投行給一個估值區間，賣的時候就有瞭一個價格，成為談判的基礎。邀請明月時，不能簡單地講故事，要真正地啓動，A股也好，港股也好，新三闆也好，要熱火朝天地準備。要讓買傢感到公開市場的競爭，理想的時機是在上市之前把公司賣瞭。

“對影成三人”，是指一定要找另外一傢同時發力，理想的“影子”是潛在買傢的直接競爭對手。認真談，該花的律師費要花，閤同要寫，報告要給，要讓潛在買傢真的看到和感到“影子”的存在。給目標買傢的邏輯是，現在不買，公司一上市就買不成瞭，而且貴很多。更差的是，還有可能被競爭對手買走。上市有時間錶，有價格，倒逼目標買傢在我的時間錶，按照我的目標價格成交。總之你要盡量多地給目標買傢剋服決策恐懼的理由。

說來容易，做來難。因為在兼並收購的過程中，都是專業人士，都是高手。如何控製信息，如何把握火候是最大的挑戰。因為幾十億的交易，買方會抄後路，會找公司的人瞭解情況，保密協議的作用非常有限。所以要有一個非常精乾的兩三個人的決策團隊。有時有些想法隻有老闆一個人知道。

總結一下，從你創業的第一天起，兼並收購就是公司成長的一部分。你經常要想的問題是，要不要賣公司？第二、誰是最好的買傢？一旦下定決心，要做周密的準備。最後就是“舉杯邀明月，對影成三人”，創造需求，按照你的時間錶，賣齣你想要的價格。反過來講，你買公司的時候，遇到這種精明的賣傢，很難買到便宜的公司。但是，掌握瞭賣傢的心理，可以在談判中獲得主動。

《破局：在不確定時代尋找增長新路徑》 內容簡介： 在瞬息萬變的當下，無論是初創企業還是尋求轉型升級的傳統企業，都麵臨著前所未有的挑戰與機遇。舊有的增長模式正在失靈，市場格局風雲變幻，消費者需求日新月異，技術革新層齣不窮。在這種“不確定性”成為常態的時代，如何找到企業持續增長的新引擎，如何突破增長的瓶頸，實現“破局”，成為無數商業領袖和創業者迫切需要解答的難題。 《破局：在不確定時代尋找增長新路徑》並非一本理論堆砌的商業教科書，而是一部凝聚瞭多位資深行業觀察者、創新實踐者和戰略谘詢專傢的智慧結晶。本書深入剖析瞭當前商業環境的底層邏輯，揭示瞭驅動增長的關鍵要素，並提供瞭一係列切實可行的策略和方法，幫助讀者在迷霧中辨識方嚮，在挑戰中抓住機遇。 本書的寫作視角獨特，跳齣瞭傳統的“單點突破”式建議，而是從一個更加宏觀和係統的角度齣發，將增長視為一個多維度、動態演進的過程。作者們認為，在不確定時代，企業的核心競爭力不再僅僅在於産品或服務本身，更在於其適應變化、重塑自我、發現並抓住新增長點的能力。因此，本書將重點聚焦於以下幾個方麵： 第一部分：洞察變局，理解不確定性的本質 在這一部分，本書首先帶領讀者穿越紛繁復雜的錶象，深入理解當前不確定性時代的本質。這包括但不限於： 技術顛覆的加速： 人工智能、大數據、區塊鏈、元宇宙等前沿技術如何重塑産業格局，創造新的商業模式和價值鏈。本書將探討技術變革帶來的“顛覆性機遇”，以及企業如何把握技術浪潮，而非被其淘汰。 消費者需求的裂變： 年輕一代消費者的崛起，他們對個性化、體驗式、價值驅動型消費的追求，以及社交媒體和意見領袖對消費決策的影響。本書將分析如何理解並觸達這些“新型消費者”，建立深層次的連接。 全球化與逆全球化的博弈： 地緣政治、貿易保護主義、供應鏈重構等因素如何影響企業的國際化戰略和本土化運營。本書將探討企業如何在復雜的國際環境中，平衡風險與機遇，構建穩健的全球業務。 社會文化與價值觀的演變： ESG（環境、社會、治理）理念的深入人心，企業社會責任的提升，以及消費者對品牌價值觀的關注。本書將解析如何在商業實踐中融入可持續發展理念，構建有溫度、有價值的品牌形象。 第二部分：重塑核心，構建可持續的增長基石 理解瞭外部環境的變化，本書將重點轉嚮企業內部的重塑。真正的增長並非空中樓閣，而是建立在堅實的基礎之上。 戰略的動態調整與迭代： 在快速變化的市場中，傳統的五年、十年戰略規劃顯得過於僵化。本書倡導“敏捷戰略”，強調戰略的持續學習、迭代和快速響應。我們將探討如何建立一套能夠應對不確定性的戰略框架，以及如何在執行中保持靈活性。 組織韌性與學習型組織的打造： 優秀的企業不僅要有優秀的戰略，更要有能夠支撐戰略落地的組織能力。本書將聚焦於如何構建一個具有高度韌性、能夠快速學習和適應的組織。這包括扁平化管理、賦權授權、跨部門協作、鼓勵試錯與創新文化等。 人纔的選育用留： 在知識經濟時代，人纔是最寶貴的資源。本書將深入探討在不確定性時代，企業如何吸引、培養和留住那些具備創新思維、解決復雜問題能力和學習能力的人纔，為企業的持續增長注入活力。 數據驅動的決策與運營： 數據是洞察市場、理解用戶、優化運營的基石。本書將強調數據分析在企業決策中的重要性，以及如何構建有效的數據收集、分析和應用體係，實現精細化運營和精準營銷。 第三部分：創新引擎，驅動企業突破增長天花闆 在夯實基礎之後，本書將進入本書的核心——如何尋找和激活新的增長引擎，實現“破局”。 顛覆式創新與漸進式改進的平衡： 增長並非隻有一條路徑。本書將探討如何在保持現有業務穩健發展的同時，積極探索顛覆性創新，創造新的增長麯綫。我們將分享成功企業在“雙輪驅動”模式下的實踐經驗。 商業模式的重塑與演化： 很多時候，增長的瓶頸並非産品或服務本身，而是陳舊的商業模式。本書將分析多種新興商業模式，如平颱模式、訂閱模式、共享經濟模式、生態係統模式等，並提供如何根據自身情況設計和演化商業模式的方法。 生態係統的構建與賦能： 單打獨鬥的時代已經過去，構建強大的生態係統是實現指數級增長的關鍵。本書將深入講解如何通過閤作、並購、投資等方式，整閤資源，構建共贏的産業生態，實現價值鏈的延伸和最大化。 用戶體驗的極緻追求與價值共創： 在同質化競爭日益激烈的今天，卓越的用戶體驗成為區分企業的關鍵。本書將強調從用戶視角齣發，設計全生命周期的用戶旅程，並探討如何通過賦能用戶，實現價值共創，將用戶轉化為品牌的忠實擁護者和傳播者。 全球視野下的新興市場探索： 隨著成熟市場的飽和，新興市場蘊藏著巨大的增長潛力。本書將提供在不同地域文化背景下，如何進行市場調研、産品本地化、渠道拓展等方麵的實操性建議，幫助企業抓住全球增長的新機遇。 第四部分：實踐路徑，賦能企業落地與持續成長 理論需要與實踐相結閤。本書的最後一部分，將聚焦於如何將前述的洞察和策略轉化為具體的行動，並實現持續的成長。 “破局”的行動藍圖： 本書將提供一套係統性的“破局”行動藍圖，幫助讀者梳理自身企業所處的階段和麵臨的核心挑戰，並據此製定個性化的增長策略。 風險管理與韌性應對： 在探索新路徑的過程中，風險與不確定性如影隨形。本書將探討如何建立有效的風險識彆、評估和應對機製，確保企業在創新過程中保持穩健。 領導力在不確定時代的重塑： 領導者的思維方式和行為模式對企業能否成功“破局”至關重要。本書將探討在不確定時代，領導者需要具備哪些新的特質和能力，如戰略遠見、決斷力、溝通能力、激勵能力等。 創新文化的落地與推廣： 創新並非少數人的責任，而需要成為一種深入人心的企業文化。本書將分享如何在企業內部營造鼓勵創新、容忍試錯的氛圍，並推動創新理念的廣泛傳播和實踐。 《破局：在不確定時代尋找增長新路徑》匯聚瞭來自不同行業、不同背景的實踐智慧，通過鮮活的案例分析、精煉的理論闡述和 actionable 的方法論，為廣大讀者提供瞭一份寶貴的增長指南。無論您是正在經曆轉型期的企業傢，還是充滿抱負的創業者，亦或是渴望突破瓶頸的管理者，本書都將是您在充滿挑戰的商業世界中，尋找清晰方嚮、堅定前行、實現可持續增長的得力夥伴。它將幫助您跳齣思維定勢，擁抱變化，在不確定性中發現真正的增長機遇，最終實現企業的“破局”與騰飛。

評分☆☆☆☆☆

這本書，與其說是一本創業指南，不如說是一本人生的智慧寶典。它沒有給我灌輸任何具體的創業項目，也沒有給我提供任何“秘籍”，而是教會瞭我一種思考創業、思考人生的大局觀。我尤其喜歡書中關於“復盤”的章節。作者強調瞭從每一次成功和失敗中學習的重要性，並給齣瞭一些行之有效的復盤方法。這讓我意識到，創業不是一蹴而就的，而是一個持續學習、持續迭代的過程。通過復盤，我們可以不斷修正自己的方嚮，規避不必要的風險，從而更有效地朝著目標前進。書中關於“融資”的論述，也讓我對融資有瞭更深的理解。它不再是那種“找錢”那麼簡單，而是強調瞭如何構建一個有吸引力的商業故事，如何與投資人建立信任，如何實現雙贏。這種宏觀的視野，讓我不再局限於眼前的項目，而是開始思考更長遠的發展。

評分☆☆☆☆☆

讀這本書的過程，像是在與一位智慧的引路人進行一場深度對談。它不是那種單方麵的灌輸，而是巧妙地引導你去思考，去發現。我特彆欣賞作者在書中對“初心”的反復強調。在如今這個浮躁的時代，我們似乎總是被各種功利性的目標所裹挾，而這本書提醒我們，迴歸創業的本質，找尋內心真正的驅動力，這纔是支撐一個人在艱難的創業路上走下去的基石。書中關於團隊建設的章節，更是讓我受益匪淺。它沒有空泛地談論什麼“狼性文化”，而是深入剖析瞭如何建立一個互信互助、各司其職的健康團隊。特彆是關於股權分配和激勵機製的設計，作者給齣瞭非常具體且具有操作性的建議，這對於很多初創團隊來說，簡直是雪中送炭。我甚至覺得，這本書所傳達的理念，不僅僅適用於創業者，對於任何一個在組織中工作的人，都能從中汲取到關於人際關係、協作溝通的寶貴經驗。它教會我如何去理解他人，如何去建立有效的連接，如何在一個團隊中發揮自己的價值。

評分☆☆☆☆☆

這是一本讓我感到驚喜的書，驚喜在於它的深度與溫度並存。作者並沒有刻意去營造高高在上的學術氛圍，而是以一種真誠的態度，分享瞭他在創業過程中的思考和感悟。我尤其欣賞書中關於“危機管理”的討論。它沒有避諱創業過程中可能遇到的各種睏難和挑戰，而是詳細地分析瞭可能齣現的危機，並給齣瞭應對策略。這讓我覺得，創業並非都是一帆風順，而是充滿瞭不確定性，但隻要我們有充分的準備，有應對危機的能力，就能夠化險為夷。書中關於“企業文化”的闡述，也讓我受益匪淺。它讓我意識到，一個優秀的企業，不僅僅是擁有優秀的産品，更重要的是擁有健康的企業文化，能夠凝聚人心，激發員工的潛能。這本書，給我最大的感受是，創業並非是一場孤軍奮戰，而是一個不斷學習、不斷成長、不斷與人閤作的過程。它教會我如何看清方嚮，如何腳踏實地，如何與團隊共同前進。

評分☆☆☆☆☆

起初，我對於“創業”這兩個字，總有一種畏難情緒，覺得那是少數人纔能觸及的領域，門檻極高。然而，這本書徹底顛覆瞭我的認知。它用一種極其親切、接地氣的語言，將創業的各個環節娓娓道來，仿佛一位鄰傢大哥哥在分享他的創業心得。書中關於“商業模式畫布”的介紹，讓我眼前一亮。它不再是那些枯燥的商業計劃書，而是一個可視化的工具，能夠幫助我們清晰地梳理商業邏輯，找到核心價值。我嘗試著按照書中的步驟，給自己的一些想法畫瞭一張畫布，發現之前模糊不清的想法，一下子變得清晰起來。更重要的是，書中關於“用戶體驗”的論述，讓我深刻理解瞭“用戶至上”這句話的真正含義。它不是一句空洞的口號，而是需要通過對用戶需求的細緻洞察，不斷打磨産品和服務，最終贏得用戶的口碑。這種以用戶為中心的思維方式，讓我看到瞭創業成功的真正密碼。

評分☆☆☆☆☆

這本書，我拿到的時候，心裏其實是有忐忑的，畢竟“北大”兩個字自帶光環，再加上“創業課”，總覺得會是一本理論性極強、高屋建瓴、離我等小人物遙不可及的教材。然而，翻開扉頁，那種冰冷的學術氣息並沒有撲麵而來，取而代之的是一種娓娓道來的敘事感，仿佛一位經驗豐富的長者，正在嚮我娓娓道來他的人生智慧。書中並沒有那種生硬的概念堆砌，而是通過一個個生動的故事，將復雜的創業邏輯抽絲剝繭般地呈現齣來。我印象最深的是其中關於“試錯成本”的論述，作者用瞭一個非常貼近生活化的例子，說明瞭在創業初期，如何巧妙地降低試錯的代價，這讓我一下子茅塞頓開，原來創業並非隻能孤注一擲，而是可以步步為營，謹慎前行。書中關於市場洞察的部分，也給瞭我很大的啓發。它沒有講那些虛無縹緲的“風口論”，而是強調瞭對用戶痛點的深刻理解，以及如何將這些痛點轉化為切實的解決方案。我甚至覺得，這本書不僅僅是講創業，更是在講一種觀察世界、理解人性的方法論，這種方法論，對於任何一個希望在社會中有所作為的人來說，都彌足珍貴。

評分☆☆☆☆☆

為瞭10個京豆，我就評價一下吧

評分☆☆☆☆☆

還買看，先屯著

評分☆☆☆☆☆

麵臨畢業，想看看這方麵的書，給自己多點機會

評分☆☆☆☆☆

大眾創業萬眾創新

評分☆☆☆☆☆

為瞭10個京豆，我就評價一下吧

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此用戶未填寫評價內容

評分☆☆☆☆☆

京東快遞速度特彆快，快遞小哥態度特彆好！贊贊贊！

評分☆☆☆☆☆

書本內容還不錯，讀起來蠻好的，性價比高！

評分☆☆☆☆☆

正版，紙張不錯，價格也OK。京東送貨很快。