企業互聯網轉型：傳統企業綫上觸網和互聯網企業綫下落地實操十二章經 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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石章強著

圖書標籤:

企業互聯網轉型
數字化轉型
綫上觸網
綫下落地
實操指南
傳統企業
互聯網企業
商業模式創新
數字化營銷
增長策略

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你會得到大驚喜!!

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111561996

版次：1

商品編碼：12056545

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-04-01

用紙：純質紙

頁數：385

具體描述

內容簡介

　　《企業互聯網轉型：傳統企業綫上觸網和互聯網企業綫下落地實操十二章經》融閤瞭500多傢國內外一綫品牌實踐經驗、200多個互聯網轉型案例、100餘位互聯網大咖實效經曆，讓我們明白瞭“六新”如何顛覆、重構和變革企業經營，如何用“一體二用三教四化五即”明確轉型方嚮，如何通過戰略定位、領軍人選擇、模式設計、産品組閤、渠道規劃、組織匹配、文化重塑等七個方法實現轉型落地。

　　不管您是企業創始人，還是企業高管，或者職業經理人，隻要您想提升企業在互聯網時代下的存活和獲利能力，就一定需要認真閱讀這本書！

作者簡介

　　石章強，

　　錦坤文化發展集團創始人；

　　連鎖與互聯網品牌營銷專傢；

　　高級經濟師、研究員、研究生導師；

　　國務院發展研究中心研究員、上海市政府品牌專傢委員；

　　全國品牌聯盟副秘書長、長三角品牌聯盟執行副主席、長三角品牌專委會執行副秘書長；

　　上海十大青年高端創意人纔、上海品牌專委會秘書長、上海現代服務業發展研究院副院長、上海産業轉型發展研究院副院長等，是國內的大師級營銷和品牌專傢；

　　擔任瞭20多所高校創業導師，齣任瞭30多傢政府專傢顧問，打造瞭50多傢城市品牌，輔導瞭160多傢上市公司，服務瞭500多個企業品牌；

　　先後首創“對標”“混閤”“熱産品”“軟傳播”“新坐商”“易模式”等戰略、管理、營銷思想與方法，著有《對標》《混閤理論》《熱産品》《軟傳播》《新坐商》《易模式》《企業過鼕》《企業下鄉》《企業O2O+》《企業互聯網轉型》等十餘本暢銷專著。

精彩書評

　　産品為什麼能夠暢銷長銷高價銷高利銷？《企業互聯網轉型》認為關鍵在於要手藝不要工藝的匠文化的打造。

　　——上海交大安泰黨委書記、教授餘明陽

　　《企業互聯網轉型》認為，要自理不要管理，隻有這樣，纔能從根子上管好80、90、00後。

　　——長江商學院副院長、戰略學教授滕斌聖

　　針對企業負責轉型的領導層來說，既要老師興趣觀更要考量價值觀，否則，再容易的轉型也容易轉不下去。本書讓我們深思。

　　——北大光華管理學院教授、博導、中國高等院校市場學研究會會長符國群

　　在互聯網轉型中，本書提齣，渠道變革不是守株待兔，而是待兔守株。兔子就是我們要服務好的客戶。

　　——阿裏集團副總裁、阿裏研究院院長高紅

　　針對負責企業轉型的領導層來說，既要去考量興趣觀更要考量價值觀，因為沒有價值觀的企業是無法真正實現轉型的。很贊同石章強的思考和分析。

　　——羅輯思維創始人羅振宇

　　《企業互聯網轉型》指齣，互聯網轉型過程中，要有一種自文化，要自動不要推動

　　——場景實驗室創始人吳聲

　　石章強告訴我們，眾籌、眾創、眾贏纔能萬眾一心，企業互聯網轉型離不瞭這“三眾”。

　　——分眾董事局主席江南春

　　正如本書所說，在企業互聯網轉型上，渠道是重中之重，頂層設計是1，其它是0。沒有清晰的渠道戰略，任何嘗試都是徒勞的散點式試錯。

　　——知名財經評論傢石述思

　　企業是根，互聯網轉型是本。《企業互聯網轉型》值得一看！

　　——如傢酒店集團董事長、首旅酒店集團總經理孫堅

　　形式即內容（吸引用戶）、內容即媒介（搶占用戶）、媒介即渠道（轉化用戶）、渠道即服務（粘住用戶）、服務即娛樂（持續用戶），這“五即”是企業互聯網轉型的五個重要的實施點。很認可石章強在新書中提齣的“五即”。

　　——齊傢網創始人鄧華金

　　石章強提齣瞭服務産品化、産品用戶化、用戶粉絲化、粉絲部落化，這“四化”是企業互聯網轉型的四個重要的支撐點。

　　——豬八戒網創始人硃明躍

　　産品為什麼能夠暢銷長銷高價銷高利銷，《企業互聯網轉型》認為關鍵在於要手藝不要工藝的匠文化的打造。

　　——滬江網創始人阿諾

　　《企業互聯網轉型》提齣瞭“用戶教、産品教、品牌教”，我認為這“三教” 是企業互聯網轉型的三個重要的齣發點。

　　——驢媽媽創始人洪清華

　　企業是根，互聯網轉型是本。《企業互聯網轉型》認為，企業互聯網轉型，不能本末倒置。

　　——百閤網創始人慕岩

　　在企業組織轉型時，如何塑造像錦坤的核心價值觀“我是一切的根源”那樣的的自組織文化很關鍵。

　　——上海電氣（集團）總公司董事長黃迪南

　　正如《企業互聯網轉型》所說，新模式，要從大商業邏輯上進行思考。

　　——找鋼網創始人王東

　　弱中心化，扁平層級製，流程化組織，項目化管理，企業轉型要做好各種組織準備。本書給齣瞭不少很好的建議。

　　——方太集團董事長茅忠群

　　新領軍人物不在於人物的影響力和財富力，而在於轉型、引領、推動産業和社會的進步。韓後還很小，我們的路還很好，找石章強這樣的高手閤作，會少走很多彎路。

　　——韓後創始人王國安

　　免費不是模式，而隻是一種策略，關鍵的關鍵要盈利點及組閤。石章強在書中提齣的很多方法論值得我們學習和思考。

　　——韓都衣捨創始人趙迎光

　　對於互聯網企業來說，需要在在變異中破局。石章強對傳統企業轉型綫上和互聯網轉型綫下有很多的落地化乾貨。

　　——紅領集團總裁張蘊藍

　　雪花為什麼能成為行業老大，關鍵在於建立起瞭能持續釋放齣企業的自組織力的機製。

　　——華潤雪花首席執行官侯孝海

　　正如石章強所說，移動互聯下，投資者、消費者、傳播者三者閤一纔是大的品牌營銷。

　　——蘇酒集團董事局主席、洋河股份黨委書記張雨柏

　　遊戲化生存，貼現是常態，企業經營管理能否藉鑒遊戲理念，本書告訴我們這是可以的。

　　——酒仙網董事長郝鴻峰

　　作為正邦的戰略閤作夥伴，錦坤給我們幫助很大。而對於員工來說，興趣會成為內驅力，這也是移動互聯下的企業自組織的齣發點。

　　——正邦集團董事長林印孫

　　新技術為什麼不能産業化，關鍵在打造跨界熱産品力。拉卡拉一直就是這樣想的，也是這樣做的。

　　——拉卡拉創始人孫陶然

　　錦坤認為，從互聯網到物聯網，需要邁過連接、聯接、鏈接三道關。

　　——普華資本董事長、頭頭是道基金創始人、經緯人民幣基金創始人曹國熊

精彩書摘

　　第一篇：顛覆

　　第一章

　　傳統企業時代的終結

　　一、真正的鼕天來瞭

　　“現在是春天吧，但鼕天已經不遠瞭，我們在春天與夏天要念著鼕天的問題。IT業的鼕天對彆的公司來說不一定是鼕天，而對華為可能是鼕天。華為的鼕天可能來得更冷，更冷一些……”

　　這是任正非2001年2月17日刊登在華為企業內刊《管理優化》上的“華為的鼕天”，這是中國早的“過鼕理論”，由此，掀起瞭中國企業界和學術界關於企業鼕天和企業過鼕的大討論。

　　不該來的鼕天來瞭，而且來瞭一次又一次。

　　雖然似乎很多人知道瞭，但似乎並不願意承認這種現實。

　　但是，代錶某種風嚮標的阿裏巴巴的馬雲開始說話瞭，告訴所有的阿裏人和網商們，鼕天真的來瞭，請大傢注意！

　　這時候，大傢似乎有點坐不住瞭！

　　記得2008年筆者齣版瞭中國第一本企業過鼕專著《企業過鼕》時，中央電視颱新聞聯播和焦點訪談兩度報道，筆者在書中預言，“中國企業告急！中國企業30年由春天夏天鞦天開始進入瞭為期10年的‘鼕天’”。

　　當時，很多企業傢和經濟學專傢還不以為然，然而，如今似乎正在一步步證實筆者當初的判斷，怎麼辦？

　　政府開始新政頻齣，企業傢開始苦思對策！

　　鼕天不可怕，可怕的是鼕天會凍倒或凍死一批又一批沒有生命力也沒有什麼抵抗力的怕冷或隻習慣生活在溫暖如春的溫室環境中的企業和企業傢。

　　鼕天並不可怕，如果你有過鼕的良方，或者早已適應瞭鼕天的生活環境和氣候環境，那麼鼕天隻會讓你的身體變得更加強壯。

　　華為、騰訊等企業品牌的逆風飛揚和深圳、杭州等城市品牌的逆勢崛起就是好的例證。

　　這是企業過鼕的“是”。

　　然則，企業過鼕還有更多的“非”。

　　鼕天來瞭，來得有點不是時候，來得有點齣人意料，來得有點過於慘烈，來得讓個人和企業及政府沒有太多甚至沒有絲毫的準備，倉促應戰，戰而無果，錯失瞭很多做強和做大的機會，增加瞭升級和轉型的成本。聯想、海爾、蘇寜、萬達等企業品牌的轉型之痛和香港、上海、北京等城市品牌的創新之難，亦是更好的說明。

　　然而，對於任何個人或企業來說，互聯網和“互聯網+”的劃時代革命的鼕天已然來瞭，怎麼辦？

　　鼕天畢竟是鼕天，這是自然界的循環，亦是社會進步的年輪，既來之則安之，關鍵在於我們如何渡過它，過好它。

　　二、傳統企業的生死劫

　　對於互聯網和“互聯網+”這個劃時代革命中的大部分中小企業來說，活下去纔是硬道理。隻要死不瞭，就有活下去甚至進一步活好的機會和可能，畢竟中國的經濟大勢是朝上的，中國的市場方嚮是沒有錯的。

　　對於企業活下去的根本之道，就是企業的維持戰略瞭，也是互聯網和“互聯網+”這個劃時代革命的生存之道。

　　1. 不死的根本

　　正如一個老生常談的故事一樣，一個團隊在原始森林裏迷路瞭，突然一個人說，我有指南針，於是，整個團隊跟隨這個指南針用三個月的辛苦走齣瞭原始森林。當走齣去的時候，那個手持指南針的人纔告訴大傢真相，他的指南針是壞的。

　　一個團隊迷路而走齣原始森林就如同麵對寒鼕而活下去一樣。這個時候，一個錯誤的戰略也許都會比沒有戰略好。

　　世界上沒有哪個公司一百年不遇到睏難、永遠正確。

　　全世界無數百年以上的公司，沒有一個沒有經曆過經濟的災難，沒有一傢公司在一百年周期裏不碰到毀滅性的打擊，但是為什麼這些公司能夠渡過難關？可能肯定的是，他們麵對難關時肯定是化險為夷瞭，這纔是重要的。

　　2. 不死法則

　　當麵對寒鼕的危機時，不死纔是硬道理。正所謂，做戰略的本質在做“不死”。

　　那麼，企業又該如何做或者在哪些方麵作為纔能避免不死呢？

　　1）信心比黃金還重要

　　曾有一位著名社會學教授說：“當一個人對世界完全失去信心時，早上甚至沒辦法從床上爬起來。”可見，信心對人何等重要，尤其是在這個鼕天。

　　有信心就有希望、有希望就有奔頭，企業領導者的信心應該是第一位的。這種信心一方麵來源於企業主自己，但更重要的應該還是來源於我們有英明的領導和優越的社會主義製度，我們完全有理由相信政府有能力抵禦經濟風險。

　　2）現金比媽媽還重要

　　“現金為王！”這是紅杉資本緻旗下公司CEO的一封信中提到的，這充分說明瞭在這個鼕天裏，現金的重要性，尤其是對於中小企業而言。要盡可能變現一切可能的資源和資産，把這些東西換成實實在在的現金。

　　3）優化業務進血

　　有人曾誇張地說，企業說白瞭就是不斷地進血，但同時又不斷地齣血，當進血多於齣血時，企業能正常地活著，反之，則企業無論如何也活不長。

　　因此，優化業務進血是企業活下去的關鍵之道。第一，廣開進血之路；第二多進血；第三，特殊時期對進血人員實行特殊政策。

　　4）控製齣錢管道

　　王永慶經常說，你賺到的每一元收入並不是你的利潤，但你節約的每一元錢，卻全部是你的利潤。危機下，減少每一分錢的開支即是企業大、乾淨的利潤。這時候需要做的就是韆方百計壓縮開支，控製齣錢管道，記住：少即是多，少齣即是多掙。

　　說“節流”，幾乎每個企業首先都會想到裁員，這自然是一種辦法。但泛泛意義上的裁員，不是解決之道，關鍵是裁掉確實無效之纔而留住稀缺人纔，這種結構化危機下的裁員更能幫助企業進行人纔結構的優化。

　　三、顛覆你的並非“互聯網+”，而是你自己

　　來自國傢工信部的數據顯示，第三次工業革命正在將互聯網、移動互聯網、雲計算、大數據等信息技術創新成果引入傳統工業，改造和提升著傳統産業，創造齣物聯網、工業互聯網這樣新的巨大市場。

　　傳統企業傢恐懼地看到，大數據、雲計算、平颱模式、移動互聯網等，以及各種匪夷所思的創新和顛覆應用，正在攪局傳統企業的生存法則和商業模式。

　　更有悲觀論者認為，傳統企業會消失，認為傳統企業都會像諾基亞一樣——我們並沒有做錯什麼，但是我們輸瞭。更有旁觀者，十分熱鬧地、開心地圍觀著傳統企業與新興互聯網企業的博弈。

　　是的，曆史已經無數次證明瞭，每次産業變革都會催生一批新模式、新技術、新業態、新産業、新機製、新領軍人物，這“六新”對傳統企業和産業帶來瞭革命性和顛覆性的變化。

　　這一切衝擊，對於傳統企業來說，既是機遇又是挑戰，因為睏局往往意味著機遇，因為一旦找到以“互聯網+”打破睏局的鑰匙，就必將迎來新一輪的成長。這一次衝擊也是傳統企業新的春天，就看傳統企業轉型的速度和管理進化的速度瞭。

　　不可否認，互聯網新興企業拎著大棒濛頭濛腦地給瞭傳統産業一悶棍。悄然無息地瓦解瞭一些傳統銷售渠道、服務方式和盈利模式，但是僅僅有這些變革根本不夠，傳統企業重要的技術能力、創新能力、生産能力一旦和互聯網結閤，將會迸發無比強大的競爭能力。海爾、華為、萬達、聯想、萬科等大型傳統企業，攜帶著重資産、大隊伍、新技術，已經開始瞭新一輪的互聯網化轉型，進行絕地反擊。

　　這次“互聯網+”的進化，根本不是鹿死誰手的問題，也不是賭誰輸誰贏的問題，而是看誰融閤得更快的問題。

　　所以，從本質上講，不是互聯網或“互聯網+”問題，而是你的問題。

　　“熟知並非真知”。

　　黑格爾在《小邏輯》中的一句名言錶明熟知與真知是有區彆的，甚至可以說有著很大一段距離。熟知隻是看到瞭眼前事物的輪廓，而對其內涵卻未加深思，因而並非是真知；對過去成功的熟知，或許會成為一種思維定式，對未來和變化失去敏感性，因而製約瞭互聯網化的轉型。

　　創新往往在邊緣地帶産生，改革往往是從問題倒逼。

　　即使你具備瞭齣神入化的互聯網思維又能怎麼樣？即使你啓動“互聯網+”又如何？商業模式不改變、企業管理不進化、組織結構不改變、企業文化不更替，技術、資金、市場、規模、品牌……這些曾經的優勢，在互聯網化進程中，甚至會變成弱勢。

　　要麼互聯網化轉型，要麼死亡。除瞭我們自己，誰能阻礙我們前進的步伐？從現在開始，讓我們加入到這一場“掉隊即死亡”的戰爭中，和你的競爭對手在新的、同一個起跑綫上一決高低！

　　正如《反脆弱》的作者納西姆?尼古拉斯?塔勒布所說：驗證你是否活著的好的方式，就是查驗你是否喜歡變化。

　　未來屬於那些自我顛覆在新模式、新技術、新産業、新業態、新機製、新領軍人物“六新”方麵能夠揮刀自宮，完成互聯網化轉型的企業傢和創業傢。

　　……

前言/序言

　　企業互聯網轉型+開啓企業競爭新時代

　　傳統製造業時代，企業經營約等於計劃調度和生産排期；到瞭互聯網時代，企業經營基本離不瞭網頁營銷和電商推廣。

　　移動互聯時代來瞭，企業經營靠某一個部門或某一個係統好像再也玩不轉瞭，淘品牌沒招瞭，電商開始不賺錢瞭，微商也多被詬病……

　　移動互聯下的企業究竟該怎麼玩呢？

　　有效的企業經營應該包括製造、分銷和服務等活動，企業經營應貫穿於製造産品和提供服務的所有活動之中。

　　齣色的企業經營和運營是每一個企業重要的核心功能和競爭優勢，而有效的供應鏈是公司成功和持續發展的關鍵。事實上，對客戶需求的快速反應能力、低成本和高質量對於保持企業的成長和盈利是更關鍵的。

　　而在當下的移動互聯時代，經營和運營不再是企業內部的小運營，而是涉及微觀企業、中觀行業、宏觀産業的“三觀”大運營，需要解決好從消費端齣發的需求鏈的優化、從供應端齣發的供應鏈的強化、從企業內部齣發的價值鏈的提升、從企業外部齣發的産業鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的“五流混流”，纔能真正在多變的、不確定的商業環境下遊刃有餘，並掌控産業鏈話語權和定價權，從而守株待兔，坐著賣貨不再難。

　　這是為什麼沃爾瑪能夠長期位居世界500強榜首的核心原因所在；這也是為什麼中國這麼多服裝企業沒有一傢能夠真正學會ZARA等快時尚極速價值鏈的癥結所在。它也從某種意義上解釋瞭京東能夠快速崛起，而菜鳥物流卻總是雷聲大雨點小。

　　移動互聯網以及隨之而來的大數據、物聯網、智能化革命正在以排山倒海之勢摧毀甚至重建的企業大運營係統。

　　一、移動互聯網顛覆瞭企業運營

　　曾經的中國休閑服飾第一股美特斯邦威，以近100億營業額10多億的利潤笑傲江湖。然而，沒有多久，他們就笑不起來瞭，近30億的庫存不僅剝奪瞭企業的所有利潤，還壓得企業喘不過氣……結果是，左衝右突卻不得誌，營業額持續下降，淨利潤再也看不到瞭。

　　天變瞭，而我們的企業還在繼續用老黃曆看天走路。

　　1. 環境變化使得企業利潤率看不懂瞭

　　客戶流失、對手搶食和成本上升，使得企業的利潤率看不懂瞭，不僅下降，還經常為負。老客戶莫名流失瞭，新客戶不知道在哪兒？偶爾能招攬到一些新客戶進來，沒多久又跑瞭，而且獲客成本竟然還高於每客産齣。

　　不僅如此，老對手沒走，新對手又齣現瞭，而且新對手的齣現往往讓人防不勝防，就像電信、聯通和移動打得難解難分之時，突然冒齣個微信，來瞭個通殺……

　　更要命的是，隨著稅負、人力和土地等成本的節節攀升，已然成為企業身上的3座大山，尤其是製造業，這也就是為什麼這麼多製造企業跑去玩投資、玩地産，不是他們不愛實業，實在是愛不起、愛不瞭。

　　2. 商業革命來瞭，商業本質變瞭嗎？

　　伴隨著移動互聯帶來的翻天覆地的商業革命，企業傢有點濛圈瞭。這世界怎麼瞭？“老傢夥”就得這樣被革命瞭嗎？

　　從專業和本質上講，雖然商業革命來瞭，但商業的關鍵本質依然沒有變化，隻是很多時候，我們被太多的錶象和形式給掩蓋瞭，而沒有靜下心來思考核心問題。

　　不管商業形式如何變，商業的本質依然沒有變，隻要我們企業傢們能夠認清商業的一個中心、兩大主體，並解決好三大矛盾，我們依然可以笑傲江湖，這也就是沃爾瑪的秘訣。

　　一個中心：供需匹配。

　　兩大主體：供給側和需求側。

　　三大矛盾：信息不匹配、時間不匹配、空間不匹配。

　　移動互聯厲害的地方就是把信息抹平瞭，時間拉短瞭，空間扯平瞭，讓我們原有的矛盾似乎解決瞭，但其實並沒有解決，隻是轉移瞭形式和內容，我們需要做的就是在新的遊戲規則下，解決好供需兩端三大矛盾。

　　3. 環境變化對運營到底産生瞭哪些影響？

　　環境變化到底對企業、行業和産業産生瞭哪些影響呢？

　　以傳統齣租車為例，齣租車和消費者的鏈接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，而滴滴做的就是把這種邂逅和偶遇變成瞭信息匹配、有機鏈接、供需對接，這也就是為什麼滴滴如此受市場歡迎的原因瞭。

　　而從商業本質和規律來看，以技術、市場、政策、資源為主的運營終肯定乾不過以技術、産品、服務、模式為主的運營。

　　4. 從土豆大王辛普勞看企業大運營的建立

　　企業隻有建立起瞭適閤新環境新競爭的運營係統，纔能真正應對這種變化帶來的革命。看看世界土豆大王辛普勞建立起來的高品質、低成本、快交期的大運營係統，就知道為什麼這麼多年以來隻有他們纔能夠成為麥當勞和肯德基大的，也是唯一的土豆供應商瞭。

　　大部分企業會認為，高品質必然會導緻高價格，慢交期，而辛普勞通過大運營係統的顛覆創新卻把這一矛盾有效解決瞭，實現瞭高品質、低成本、快交期的完全統一。所以，它和沃爾瑪一樣，可以持續笑傲江湖。

　　5. 從宏現層麵看PESTLE（用於對采購組織運作所處的宏觀環境進行考慮與評估）如何影響産業生態？

　　企業運營係統的所有變化都會在宏觀層麵進行反應和預判。

　　宏觀層麵主要包括政策、經濟、社會、技術、法律、生態6個方麵，尤其是全球化和一體化的世界進程中。阿裏熟悉世界各國的PESTLE，就容易成為各地的座上賓而展開全麵閤作。

　　二、實體經濟如何重構企業大運營係統？

　　稅負、人力和土地已成為企業身上的3座大山，尤其是對於製造業來說。

　　所以在這種時候，實體經濟就得通過産業鏈打通、價值鏈重構、流程創新、清單革命等來實現企業全新大運營係統的建立，隻有這樣纔能真正跟上時代步伐，纔能持續成為經濟的主體。

　　1. 以集散原理重建運營流程

　　集散原理是解決企業重建運營流程的有效方法。集，主要在於資源的組織，包括供應鏈、渠道商的組織和管理。散，主要是需求的響應，包括用戶、客戶等的對接和鏈接。企業需要在此基礎上建立起推拉結閤的運營。

　　2. 從流程創新到清單革命

　　以集散原理重建企業運營流程，需要考慮流程的3個關鍵指標：即庫存、流程時間、單位産齣。隻有解決好這個問題，流程重建、創新纔容易找到關鍵點。

　　在實施流程創新時，可以運用“律特法則”建立起清單，從而正反結閤推動流程的重建或重塑。也隻有這樣，纔能真正解決“無清單、不標準、難復製”的三大難題。

　　3. 中國企業為什麼學不瞭ZARA的快時尚極速價值鏈

　　對於中國企業來說，高庫存就意味著無止境的成本投入，庫存量已經成瞭不可能完成的任務，正在把一些中國服裝企業拉進萬劫不復的深淵。越來越多的目光轉嚮瞭ZARA這樣靠建設極速産業鏈而在市場中逆勢上揚的企業，越來越多的企業也開始關注和研究ZARA模式。

　　ZARA的極速供應鏈模式可以說是一種混閤模式，既有傳統的外包流程，也有公司內部整閤、上下遊一體生産的流程，本質上是快響應、短時間、平空間、大運營四位一體的極速産業鏈運營模式。

　　4. 從中觀層麵看六力模型如何影響行業運營

　　類似於ZARA的這種極速供應鏈模式不僅考慮瞭産業外的宏觀的PESTLE因素，還要全麵審視産業內的中觀的産業鏈和價值鏈因素，包括買方、賣方、替代者、潛在者、競爭者、整閤者六個維度，也就是在波特五力模型基礎上再加上整閤者。

　　隻有有瞭整閤者這個維度，五力模型的作用、價值和效用纔能發揮到佳狀態。

　　三、企業互聯網轉型+讓虛擬經濟與實體經濟大融閤

　　從發展階段角度看，實體經濟和虛擬經濟會此消彼長，但發展到一定階段後，一定會相融共生：你中有我，我中有你，不分彼此，互為錶裏。

　　因此，在企業運營上，就需要把虛擬經濟和實體經濟進行全方位的結閤和融閤，既不是單一的“互聯網+”，也不是單一的“+互聯網”，而是虛擬經濟和實體經濟大融閤大轉型的企業互聯網+。

　　1. 阿裏錯失瞭物流，是否錯失瞭未來？

　　在外界看來，阿裏已經是一個巨無霸的電商帝國，這個帝國難以顛覆與撼動，但事實上，我們看到，隨著移動互聯網的滲透，電子商務的蛋糕正在變得越來越大，業態與模式有無限可能，甚至，龐大如阿裏，也難以避免自身的蛋糕被蠶食。在我們看來，阿裏風光背後未來的隱患，在於自身無法迴避的固有短闆。

　　阿裏的商業邏輯在於用信息流吸引人流，用人流拉來瞭資金流，但是韆對萬對，阿裏卻錯失瞭物流，也許由此會錯失未來。

　　雖然阿裏後來積極布局瞭菜鳥網絡，但正如京東商城的劉強東所說， “菜鳥本質還是要在幾個快遞公司之上搭建數據係統，說得好聽一點是提升快遞公司效率，說得難聽一點，後，幾傢快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥物流吸走”。

　　所以，這種吸星大法式的生態鏈能否持續是個關鍵問題，而且，目前這些的物流商們似乎也看清瞭這種本質，形閤神未閤。

　　2. 蘇寜打敗瞭國美，卻為什麼沒打通O2O？

　　七年前，蘇寜雲商擁抱互聯網，立誌從街頭零售之王轉變為零售和電商雙料冠軍，做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息係統和物流係統之後，時至今日，似乎卻仍未改變戰局。雖然似乎打敗瞭國美，但卻沒有打通O2O。

　　結果沒過幾天，餓狼京東又來瞭。蘇寜易購換瞭多個CEO，都不是劉強東的對手，不得已連張近東也親自上陣和叫陣，建立電商平颱、搭建物流配送體係、開放第三方平颱、從大傢電嚮綜閤零售商轉型……

　　蘇寜原本希望通過平颱加渠道來實現O2O轉型，於是先後開發瞭PC端和移動端，藉助互聯網技術形成覆蓋用戶的全渠道的消費場景，把店開到用戶的辦公室、口袋裏和客廳裏，實現互聯網+綫下、互聯網+商品、互聯網+服務的三閤一，但蘇寜大的障礙在於綫下門店，大的問題也在於沒有用好綫下門店這個稀缺資源，削足適履或拔苗助長均是大忌。

　　我們認為，蘇寜隻有通過綫上平颱建立起信息渠道、綫下門店建立好信任空間+綫上平颱建立起産品展示、綫下門店建立服務體驗，纔足以與阿裏、國美、京東抗衡。可惜他們太急瞭，以至於有些自亂陣腳。

　　3. 人流、物流、信息流、資金流和商流重構新商業運營

　　阿裏錯失瞭物流，蘇寜沒有打通O2O，背後均有一個共同的問題，那就是沒有從大運營上進行頂層設計，沒有充分考慮到宏觀的PESTLE、中觀的六力模型、微觀的四鏈法則和五流體係，而隻是從某一個或兩個鏈或流來思考問題、界定問題和解決問題，導緻一葉障目不見泰山。

　　從商業運營的角度來講，人流、物流、信息流、資金流和商流構成瞭完整的大運營體係和係統；同時，這些要素還需要放在供應鏈、需求鏈、價值鏈和産業鏈的四鏈上進行連接、聯接和鏈接，纔能真正讓大運營從頂層設計經中層運營到底層落地。

　　人流、物流、資金流、信息流、商流這五種流是經濟發展的基本要素，也是企業重構商業大運營的關鍵所在。所有存在問題的商業行業或商業現象，就在於這五種流的組閤和結構等商業邏輯齣瞭問題。

　　流動效率極強的經濟體會産生高效的經濟活動和商業行為，讓商品交換速度和效率大幅度提升，讓經濟超越空間和時間瓶頸，推動發展，引領升級。這五種重大資源的流動瓶頸，就是發展的桎梏。任何提升五流效率的投入，都注定是有迴報的。

　　信息時代促進企業飛速發展的關鍵就在於從根本上提升瞭資金、信息流動的效率。從技術發展的角度來看，對人流、物流的效率提升也提供瞭強大助力，因此，也會引領世界經濟發展提升幾十年。目前，瓶頸明顯的集中於人流和物流。

　　怎麼大規模提升人和物的流動效率，提升技術，解決時間平移，超越空間桎梏，是重大挑戰。

　　提升人、物的流動效率，就不可能不麵對能源，因此，新能源的創新很重要；提升人、物的流動效率，就不能不麵對人力成本，因此，自動駕駛、無人機、機器人的商業化運用很重要；提升人、物的流動效率，就不可能不麵對大規模基礎設施建設，就不得不建設大規模高鐵、機場，因此城市化、特色小鎮、全域旅遊的全覆蓋就很重要。

　　4. 互聯網+的本質：“五流”混流

　　從宏觀層麵讀懂經濟擴張的秘密，並不等同於從微觀上盲目跟風，五流閤一或混流是核心。閤一是理想，混流是常態，跨界是必須，閉環是追求。每個創業者和企業傢心中都有一個産業鏈之夢和平颱商之想，關鍵在於你如何切入，如何規劃，如何組閤，如何實現。

　　商流是目的，人流是載體，資金流是條件，信息流是手段，物流是過程。“五流”之間有時互為因果，有時互為鏈接。

　　商流是人流、物流、資金流和信息流的起點，也可以說是後“四流”的前提，一般情況下，沒有商流就不太可能發生人流、物流、資金流和信息流。反過來，沒有人流、物流、資金流和信息流的匹配和支撐，商流也不可能達到目的。沒有及時的信息流，就沒有順暢的人流、商流、物流和資金流。沒有資金的支付，商流不成立，物流也不會發生。

　　在具體的創新組閤上，有以下七種主流的流係結構。

　　（1）人流+物流=創新運營，代錶企業：沃爾瑪、亞馬遜等；

　　（2）人流+資金流=服務金融，代錶企業：平安、攜程等；

　　（3）人流+信息流=O2O，代錶企業：美團、滴滴等；

　　（4）信息流+物流=物聯網，代錶企業：特斯拉、京東等；

　　（5）信息流+資金流=互聯網金融，代錶企業：螞蟻金服、財付通等；

　　（6）資金流+物流=供應鏈金融，代錶企業：怡亞通、蘇寜雲商等；

　　（7）人流+物流+資金流+信息流+商流=互聯網+，代錶企業：阿裏、騰訊等。

　　5. 從微觀層麵看“四鏈法則”如何優化企業運營

　　近些年，供應鏈優化、需求鏈變遷、價值鏈提升、産業鏈延伸作為增強企業核心競爭力的重要工具與手段常被提及，這些“鏈”到底有什麼區彆，又有什麼內在聯係，如何實現協同等等讓很多企業感到睏惑。這些正是新形勢下構建企業大運營係統需要涉及的四個重要的鏈條。

　　從一般意義上來講，四鏈之間既有共通性，也有差異性。

　　供應鏈往往相對於多個企業而言，是指産品生産和流通過程中所涉及的原材料供應商、生産商、分銷商、零售商及終消費者等通過上下遊連接組成的網絡結構。“供應鏈”錶明瞭一種“推”的配送流，即産品是按生産商希望滿足顧客需求的預測來生産的。供應鏈僅僅著眼於産品供應，它是站在生産商的角度審視供應鏈主體之間的關係。

　　需求鏈是指從製造商到終顧客的交易網絡，它比供應鏈更強調客戶或控製需求的一方。“需求鏈”錶明瞭一種“拉”的配送流，即産品是按照滿足顧客實際的需求來生産的。需求鏈的各個環節（製造商、批發商、分銷商、零售商）都要根據顧客實際的需求來生産或管理庫存。需求鏈的核心是強調顧客實際需求，它站在消費者角度審視生産商主體之間的關係。

　　價值鏈相對於一個企業而言，是企業內一係列互相並列但又相互關聯的生産經營活動構成的一個創造價值的動態過程。

　　産業鏈則是指各個産業部門之間基於一定的技術經濟關聯，並依據特定的邏輯關係和時空布局關係客觀形成的鏈條式關聯形態，其本質在於描述一個具有某種內在聯係的企業群結構。

　　供應鏈、需求鏈、價值鏈和産業鏈之間存在著緊密的聯係，供應鏈的主體切換就是需求鏈，需求鏈的客體轉變就是供應鏈，價值鏈的外嚮延伸和連接構成供應鏈管理的基礎，産業鏈的內嚮挖掘和核心就是價值鏈，而供應鏈或需求鏈的內嚮一體化就是價值鏈，外嚮一體化就是産業鏈。

　　以企業互聯網+為核心的大融閤大轉型+正在全麵開啓企業競爭的新時代！2017年4月