大并购：互联网时代资本与战略重构 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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内容简介

本书主要讲述了并购的目的与方式——由借壳上市类并购改变为产业链整合式并购、战略布局式并购。并购的法律环境也多元化，涉及到国资并购、外资并购、跨国并购及上市公司并购等。面对企业在互联网时代的并购现象，本书揭示了其背后运作的原理，并为企业并购提供操作指引，具有非常大的现实指导作用。

前言/序言

PREFACE序　言2017年伊始，进入经济新常态的中国企业，正在迎接一个艰难而崭新的时代。从国际视野看，在经济下行期，行业横向的整合成为并购主流。如荷兰皇家壳牌石油公司计划以大约470亿英镑现金加股票的方式收购英国天然气集团，这将成为石油天然气行业有史以来的第三大并购案，并将引发全球油气行业的一系列整合浪潮。又如美国特许通讯宣布斥资550亿美元收购时代华纳有线，对美国通讯行业竞争格局调整产生了影响。而百威英博以1205亿美元收购SABMiller，使其成为全球第一大啤酒酿造商。2015年11月，世界最大制药商辉瑞以1837亿美元收购艾尔健公司，也创造了制药行业历史上最大的收购纪录。
在这次并购浪潮中，中国企业表现抢眼，正在由“请进来”转向“走出去”，一场改变全球企业竞争态势的中国企业海外大并购浪潮滚滚而来。从2015年至今，中国企业已完成或仍在推进中的海外并购还包括：安邦保险并购纽约华尔道夫酒店，金额19.5亿美元；海航集团并购瑞士航空货运公司，金额27亿瑞士法郎；中化集团并购意大利倍耐力轮胎公司，金额71亿欧元；紫光集团拟并购美国半导体巨头美光科技，发出的要约高达230亿美元……全球金融数据提供商迪罗基公司最新公布的数据显示，2016年第一季度，中国已公布的外向并购总额达922亿美元，再创新高。数据显示，中国为2016年第一季度全球跨境并购中的最大收购国，占30%的市场份额。同时，一批批优秀的中国概念股通过私有化正行走在回归A股的阳光大道上。
在中国国内，无论是大型中央企业，还是在市场上相互厮杀的互联网巨头，合并成为他们的最终选择。南车与北车的合并成就了世界第一大高铁制造企业，宝钢与武钢的合并成就了世界钢铁巨子，中航动力等三家上市公司整合成就了中国航空发动机集团。在互联网行业，滴滴与快的合并继而又并购了Uber中国，58与赶集合并，美团与大众点评合并，掀起了合并浪潮。由此可见，从2015年兴起的并购浪潮已经席卷全球，开启了世界企业发展史上的第七次并购浪潮，一个全新的大并购时代已经来临。
在过去的100多年间，全球先后涌现过六次企业并购浪潮，而且每一次都远超上一次规模。仅在2000年，全球企业并购金额就创下34 600亿美元的历史纪录。并购已是一个企业成长为伟大企业的必由之路。纵观企业发展的逻辑，企业发展有两种模式。第一种是企业内在性成长，也就是企业依靠自身来发展，遵循企业建立—企业经营—企业发展壮大的发展模式。但是这种模式下的企业成长无法摆脱达到顶峰后进入衰败的周期性规律。也就是说，企业完全依靠自身成长壮大是有一定瓶颈的。此外，依靠自身发展，企业成长速度过于缓慢，有可能在激烈的商业竞争中失去宝贵的时机。另外一种模式就是并购，企业通过横向或纵向并购整合企业发展所需要的资源，从而迅速占领市场。无论是赢者通吃的一家大型企业，还是三国杀式的企业，抑或是诸侯割据的企业竞争态势，并购都是企业抢占市场、树立江湖地位的最佳策略。
此外，面对新经济时代下快速迭代的新商业模式、新技术、新服务、新产品、新平台、新生态，原有的企业是不可能通过组建新的公司或新的部门去迎接新的挑战的，原有的管理模式、人才结构与企业基因都不可能完成新的任务和新的目标。因此，唯有通过投资参股或并购控股来布局新方向，才能避免门外野蛮人的逆袭或跨界打劫。中国的百度、腾讯、阿里、小米、乐视，美国的谷歌、微软亦是如此。并购是上市公司提升业务与管理市值的正途，也是传统企业转型升级需要采取的模式，更是中国企业走向世界，成为全球型企业的必然选择。联想、海尔与吉利已经做出了表率。
但是我们也要看到，并购容易整合难，将不同文化背景、不同价值观的企业凝聚在一起，发生“1+1>2”的化学反应远比并购难得多。这不单单是法律上的整合，更在于业务、人才、观念与价值观的融合。我们看到很多企业死于并购的案例，也就是说企业并购不但没有带来企业的发展壮大，反而使企业走向灭亡。因此，企业并购后的融合是一个难题。
并购是一门技术，也是一门艺术，它将伴随企业成长。了解并购、研究并购、学习并购、掌握并购、运用并购将成为当下及未来企业必须关注的主题。本书的目的在于让更多的读者全面系统地认识并购的本质，从理念及思想上充分认识并购的价值、并购的方法、并购的融合等一系列并购知识。
本书受限于作者有限的知识和视野，难免存在错误之处，也敬请各位读者批评指正。
郭勤贵

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