创新者的逆袭：商学院的十六堂案例课 下载 mobi epub pdf 电子书 2025

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编辑推荐

　　《创新者的逆袭：商学院的十六堂案例课》：本土企业创新与变革协奏曲。
　　16个案例，即16个企业（项目）的创新与变革故事，通俗生动的叙事手法，将企业家在创新和变革中的心路历程娓娓道来，让读者身临其境。
　　全部本土企业案例，涉及传统企业转型升级、初创公司的产品与模式创新，以及组织变革与激发企业创新活力。都是现在企业遇到的典型问题。
　　附网络视频资源链接。

内容简介

　　《创新者的逆袭：商学院的十六堂案例课》精选了16个中国本土代表性企业或现象级项目的原创案例，如小米、海尔、吉利、韩都衣舍、永辉超市、芬尼克兹、三只松鼠、顺风嘿客、海康威视、摩拜单车及汉能等，案例涉及主题包括：传统企业如何依靠互联网思维和创新转型升级，初创公司或后发企业如何凭借创新实现逆袭，以及如何通过组织和制度创新激发公司内部创新活力等。
　　16个案例在清华、浙大、斯坦福大学等国内外知名商学院的企业创新及变革相关课程教学中使用多次，不仅为国内商学院教师开展生动的案例教学提供助力，而且也有助于激荡课堂外的企业管理者的创新和变革思维。

作者简介

　　郑刚，浙江大学管理学院创新创业与战略学系副教授、博导，浙大管院科技创业中心主任，硅谷创业实验室创始主任。
　　陈劲，清华大学经济管理学院教授，教育部长江学者特聘教授，教育部人文社会科学重点研究基地——清华大学技术创新研究中心主任，教育部科技委管理学部委员。
　　蒋石梅，河北工业大学工商管理系副教授、硕导，河北工业大学案例研究与开发中心副主任，浙江大学管理学博士。

目录

第一篇变革之舞：移动互联网时代的颠覆性变革

第1堂课 微信支付：如何快速逆袭？?
第2堂课 天弘基金：“草根”公司如何依靠余额宝的颠覆式创新快速逆袭？?
第3堂课 袁家村、马嵬驿：落后贫瘠地区如何依托互联网思维创新崛起？?
第4堂课?摩拜单车：共享之路能走多远？?

第二篇?全面创新：变革时代创新管理新范式?

第5堂课?“互联网+坚果”：三只松鼠如何凭借创新异军突起？?
第6堂课?启奥科技：B+2C商业模式创新之路?
第7堂课?从追赶到“超越追赶”后，海康威视创新之路该怎么走？?

第三篇?创新战略：变革时代如何寻找新蓝海?

第8堂课?基于跨国并购的创新之路：吉利汽车的“走出去”和“引进来”?
第9堂课?顺丰嘿客：为什么没有“嘿”起来？?
第10堂课?快速崛起的小米：国际化战略与挑战?

第四篇 制度保障：激励创新的组织、制度与文化

第11堂课?韩都衣舍的组织创新：以“产品小组”为核心的单品全程运营体系?
第12堂课?芬尼克兹：如何激发内部创业活力？?
第13堂课?人人都是老板：永辉超市的“全员合伙”制?

第五篇?创新制胜：变革时代传统企业如何转型升级?

第14堂课?全流程并联交互创新生态圈：海尔转型路向何方？?
第15堂课?本色家具：转型升级之困?
第16堂课?汉能变革与转型：困境与出路?

附录1
案例说明示例?
附录2
案例分析主要理论依据?

精彩书摘

韩都衣舍的组织创新：以“产品小组”为核心的单品全程运营体系

A：你造吗？尼班诗有童装啦！
B：啊，叫啥？
A：Honeypig，正在招人呢！怎么样，去试试？
B：转部门？不好吧……
A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性！
B：行，去试试！都有什么岗位？
A：我截图给你哈。
B：怎么联系啊？
A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，他的QQ是……

这是韩都衣舍公司内部的一则招聘广告，内容模拟微信对话框的两个卡通人物之间的对话，海报的名字是“需要志同道合的你，一起创造企业”。这则看似寻常的招聘海报，却折射出了公司内部的管理状态。公司的总体资源有限，因此团队间的竞争和淘汰因此也相当激烈，人人力争上游。与很多公司侧重外部劳动力市场不同的是，韩都衣舍非常看重内部劳动力市场，鼓励员工在不同部门、岗位之间相对自由、轻松地流动。

“今年最看重的就是子品牌占比能够超过50%，目前占比在40%左右。子品牌每提高1个点，对公司都有很大的战略意义。”2015年11月11日下午，韩都衣舍创始人、CEO赵迎光在接受《卖家》采访时这样说道。截至11日下午3点，韩都衣舍旗下品牌娜娜日记已经达到了销售目标的107%，Honeypig达到目标任务的127%，迪葵纳达到了98%，“AMH、米妮·哈鲁完成既定目标也没有问题，素缕有压力但不是特别大，下午3点也完成了70%。”赵迎光对韩都衣舍“双十一”的目标很有信心。

2015年“双十一”，韩都衣舍以全天交易额2.84亿元（仅天猫，不含京东、唯品会等其他平台）勇夺互联网服饰品牌冠军，备货售罄率高达75%（行业平均水平为50%）。韩都衣舍女装旗舰店，单店排名位列全国女装亚军，男装和女装都位列互联网品牌第一，与小米、华为、海尔、耐克等同列天猫全品类20强。定位于“快时尚”的韩都衣舍，除有千万粉丝外，还有明星股东。李冰冰、黄晓明、任泉分别持有韩都衣舍0.5438%、0.5438%和0.3955%的股份。2015年9月22日，韩都衣舍进行D轮融资，以每股12.8975元，募集7.365.753股，合计9.500万元。募集完成后，公司估值24.95亿元。

2008年刚创立韩都衣舍品牌时，这家淘宝店只有300万的年交易额，到2015年交易额突破15.7亿元，7年时间猛增500多倍，其中2015年净利润3.320.17万元。每年开发3万款产品，超过Zara每年开发22.000款的历史纪录，已经是全球第一。
截至2015年12月，韩都衣舍有58个业务部门，员工超过2.600人。通过内部孵化、合资合作及代运营等方式，韩都衣舍品牌集群达到28个，包含女装品牌HSTYLE、男装品牌AMH、童装品牌米妮·哈鲁、妈妈装品牌迪葵纳、文艺女装品牌素缕、箱包品牌猫猫包袋等知名互联网品牌。包括韩风系、欧美系、东方系等主流风格，覆盖女装、男装、童装、户外、箱包等全品类。

立足国内电子商务的广阔市场和发展潜力，韩都衣舍发展迅速，这得益于韩都衣舍在组织创新上形成的核心竞争优势—基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）。韩都衣舍的快速崛起，称得上是我国互联网和电子商务发展过程中的一个重要样本。在激烈的服装电商市场，韩都衣舍近年来的成功秘籍是什么？韩都衣舍究竟是如何在竞争激烈的电商圈中突出重围，创造电商界神话的呢？

背景介绍

赵迎光个子不算高，身材微胖，40岁刚出头，头发已经白了五分之一。他原本在国有企业做中韩贸易，主要工作是韩语翻译。2001年到2007年，他把所有业余时间都用在了开网店上。卖过化妆品，卖过奶粉，甚至还卖过汽车用品，小打小闹，不成气候。到2007年，他手下也只有五六个兵，月净利润不过一万多。

他曾经多次想辞职创业，但因为自己没有找到独特的商业模式，加上家人反对，他就一直憋着。他不是那种偏激的人，喜欢把所有事情都想清楚了再干。

韩国衣恋公司是在1998年由赵迎光所在的公司引入中国的，该公司做的就是类似盛田昭夫所倡导的阿米巴模式，旗下有几百个品牌。2007年，赵迎光的一个朋友、衣恋生产部部长辞职去了一家名为约瑟夫的电商公司，他邀请赵迎光去他的新公司玩。结果，当赵迎光看到这家公司的仓库每天的发货量有两万多件的时候，他惊呆了。“2007年的时候，一个服装类电商一天能发一百个包裹就很了不起了，但它能发一两万，我当时就晕了，”赵迎光说。当天晚上，赵迎光就约了这个公司老板吃饭讨教。这位当时38岁的老板告诉了赵迎光三句话：一，一定要做自己的品牌；二，要从休闲女装开始做；三，款式更新一定要快，性价比一定要高。这三句话点醒了梦中人。原来，自己多年来之所以做不大，是因为一直在做渠道，而没有自己的品牌。

2007年9月，赵迎光决定借鉴约瑟夫的经验，要做“线上版衣恋”。10月，公司尚未成立，他就注册了自己的男装品牌；12月又注册了童装品牌。2008年3月，他正式辞职创业。
创业初期，韩都衣舍什么都缺：缺资金，启动资金不到18万；缺经验，从赵迎光到员工没有一个做过服装；缺资源，济南没有服装产业，连一个正式的服装设计师都请不到。

唯一的办法就是做韩国服装代购。赵迎光到山东工艺美院等学校先后招了40名学生，其中一半是学服装设计的，一半是学韩语的。每人基本工资从800元到1000元。“我告诉他们，我们不是做代购的，我们是做服装品牌的。但我们现在没能力做品牌，一年后我们做品牌。这一年中间，你要学会下订单，要考虑好一年之后如何自己做品牌。”

具体的做法就是，从韩国服装类网站找到3.000个品牌，然后筛出1.000个来，每个学生负责25个，每天从25个品牌里选8款商品放到淘宝网上去卖，卖出去之后就到韩国网站下订单。这事虽然看起来简单，但至少需要买手学会如何挑选那8款商品，还要翻译商品介绍、处理相关图片等。“活儿全是他们自己干，我从一开始就是做服务的。”

为客户代购的单价非常高，一般可以加价100%卖。韩都衣舍每天销售两三百款韩国服装，流量一下子就爆发了。韩都衣舍在2008年年底交易额做到了300万元。事实上，韩都衣舍那一年充当的无疑是一个中间集合商的角色，业务内容也无非是：筛选、优化。但通过代购，韩都衣舍赚到了第一桶金，更重要的是，培养了团队。

从代购到自创品牌转型

2008年前，韩都衣舍还只是一家韩国服饰代购淘宝店，凭借对韩国潮流的把握，生意不错，交易额常年盘踞代购卖家前三名。但创始人赵迎光已经察觉到了很多淘宝店主都会遇到的一些代购的硬伤：一是周期太长，从消费者下单到到货需要15－20天；二是不能退换货；三是因为信息不对称，经常容易出现断色、断码的情况；四是性价比很差，进货价是国外的零售价。缺点如此明显，消费者为什么还要买？看中的显然是服装的款式。

随着市场竞争的加剧，韩都衣舍战略转型刻不容缓。而此时，淘宝网正好推出淘宝商城，想要打造B2C业务板块，需要大批品牌入驻。但当时线下品牌对线上渠道还有很多顾虑，淘宝网只好主要在淘宝集市上寻找卖家入驻商城。此时，正在谋求转型的赵迎光与淘宝商城一拍即合：做品牌，把产品、客服、定价的权利握在手里。

韩都衣舍于2009年正式进入淘宝商城（天猫），从代购开始转型做品牌。2009年下半年，随着淘宝商城线上的成功运营，很多持观望态度的线下成熟品牌开始逐渐入驻淘宝商城，如绫致服饰、太平鸟等。面对市场的这种变化，赵迎光敏感地意识到此前的淘宝网是“淘便宜”的天下，许多卖家依赖爆款，不那么看重质量，但是线下品牌这些“正规军”带着品牌红利而来，淘宝网将从“淘便宜”转型到“淘品质”。不出所料，线下成熟品牌一出手就夺走了大批销量，相当数量的以批发市场廉价低质产品为主营业务的淘宝卖家开始退出舞台。

赵迎光一方面庆幸韩都衣舍先一步开始了向品牌的转型，但另一方面也意识到韩都衣舍面临着更大的挑战—与品牌商的全面竞争。面对传统品牌商，韩都衣舍在产品设计感、营销手法、资金实力等方面都难以“硬碰硬”，唯一可以突出的优势就是速度。一般传统线下品牌的上新周期都比较长（以速度闻名的Zara平均更新时间是两周），而赵迎光要求韩都衣舍上新以“天”为单位。

2009年，韩都衣舍的交易额做到了1.200万元。面对快速变化和竞争激烈的市场环境，要如何形成自己的核心竞争力？韩都衣舍开始设计并运行以产品小组为核心的单品全程运营体系。

组织创新：以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）

“公司”的历史不过几百年时间，大部分公司是一种类金字塔式的职能型结构。这种结构之下，领导要做正确的事，员工要把事情做正确，领导强调的是决策力、战略力，员工强调的是执行力，上传下达的是中间的管理层。在金字塔的管理结构里面，随着组织越来越大，基层神经末梢的活力会慢慢消失，最后会像一只恐龙：领导层很聪明，但是头特别小，整个身子非常大，而且会越来越庞大，行动也越来越慢。

传统服装行业中的公司，几乎都是采用科层制的组织结构，基本上分成四大模块：一是研发部门，负责产品的开发设计；二是销售部门，负责销售策略的制定和渠道的管理；三是采购部门，负责各种资源的购置，包括工厂管理等；四是服务部门。四个板块各司其职，有点流水线的意思。即使后来做电商，也是分设计师团队、做视觉的团队、管销售推广的团队，分成各种不同的部门，包括现在的代销也是采用的这种模式。这种情况下，一个事情如果做好了，分不清楚到底是谁的功劳，如果做不好，分不清楚到底是谁的责任。好是大家的功劳，差是大家的责任。

在创业的初期，赵迎光和其他四个合伙人关于搭建什么样的组织模式曾经历了艰难的选择。当时他们面临着两种选择：第一种是传统服装企业的串联模式，从服装设计到采购，再到生产和销售。第二种就是并联模式，也就是借鉴之前韩国衣恋公司的模式，采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并列的小组。每个小组由三人组成，包含产品设计开发、页面制作、库存采购管理三个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。
并联模式的特点，就是把公司变成平台（比如联排插座），让经营人员分组变成各个小电器（共同使用联排插座电源）。

五位合伙人针对这两种组织模式日夜讨论，数日后还是没有达成统一意见，最后赵迎光说，那就两个模式都同时启用，并行三个月，等三个月后再做决定。于是办公区被分成南、北两大区域，南区采用第一种模式运行生产，北区采用第二种模式开始作业。

运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区业绩超过了南区！

赵迎光说自己是服装行业的外行，但是事实胜于雄辩，最后他们尊重了实验结论，全力在韩都衣舍推行自主经营体模式。截止到2016年7月，韩都衣舍已经有近300个小组，产品小组的成员800多人，每年可上线3万款以上的服装。

韩都衣舍小组制结构的具体实施方式是：将产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员三个人组成一个小组。产品设计开发相当于传统企业的产品研发，在这里包括面料、款式、颜色、尺码等的选择。页面制作就是传统企业的市场和产品管理，主要是产品定价、产品定位、产品特色、卖点提炼、页面视觉设计、市场活动策划等，跟公司核心服务层的客服、摄影部门进行沟通协作。库存采购管理岗位等同于传统企业的供应链管理，包括打样、下订单、签合同、协调生产、库存管理等，负责给公司核心服务层的供应链、仓储物流下订单。

之后根据产品小组的结构，提出了以产品小组为核心的单品全程运营体系，英文名称为“Integrated Operating System for Single Product”，简称IOSSP（见图11.1）。公司平台为所有的小组提供共性的IT平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服和供应链服务。阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。韩都衣舍的小组制借鉴了这一阿米巴经营模式，并根据韩都衣舍的特点进行了发展创新。


小组里面的设计开发人员最初并不完全等同于传统意义上的设计师，韩都衣舍的大部分品牌都是采用的“买手制”，因而这样的小组也被称为买手小组。服装的买手制度是由当初超市最先提出的，起先由于超市在经营服装的时候对进货没有经验，所以请有经验的人进行购货，而这种有经验的人称为买手。在淘宝网上，韩版女装的代购卖家众多。同样款式、同样图片的服装价格从几十块到几百块不等，这让买家无法辨别优劣。而一旦买家在一个淘宝店家有了不错的购物体验，他便会经常来光顾。但问题是，这个淘宝卖家的产品更新不够快，不能满足买家的购买需求，这就导致买家不得不再去“冒险”，尝试其他卖家的产品和服务。

韩都衣舍的买手制模式中每个买手小组的作用是：负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，之后再根据试销情况在中国找工厂量产。买手制并非韩都衣舍首创，国际服装界如ZARA、H&M;等都在用买手制运作，赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。这种无心插柳之举却孕育了韩都衣舍核心的商业模式。

赵迎光这样说道：“在济南这个产业资源不丰富的地方做时尚品牌，在做服装网商之初，‘买手制’可能是唯一的选择。我从来不认为只有设计师品牌的市场是一个好的市场，‘快时尚品牌’也是市场的主流需要。但到一定发展阶段，必须要有设计能力，针对市场上的款式，借鉴过来后，要有再设计能力，至少要有30%以上的变化和创意。能够改好、再设计，再结合原创设计，就可以具备很强的竞争力。”

虽然不同于传统意义上的“抄袭”，但“买手制”本身有很多需要考虑的东西，哪些可以改？怎么改？如何避免侵权问题？
……
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感觉更多的是现象描述，缺乏观点陈述，可能这就是教学案例吧……

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