留住好员工：揭开员工流失的7大隐秘 [The 7 Hidden Reasons Employees Leave:How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It's too Late] pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 利·布拉纳姆（Leigh Branham）著，王育伟译

图书标签:

员工流失
人才管理
员工保留
领导力
企业文化
员工敬业度
人力资源
管理技巧
职业发展
工作满意度

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出版社：中信出版社，中信出版集团

ISBN：9787508673103

版次：1

商品编码：12164978

品牌：中信出版

包装：精装

丛书名：新锐领导者思维系列

外文名称：The 7 Hidden Reasons Employees Leave:How to Recognize the Subtle Signs and Act Before I

具体描述

产品特色

编辑推荐

适读人群：1．企业中高层管理者

洞察员工想要离职的蛛丝马迹，未雨绸缪，及时留住人才。

? 美国管理协会人际关系经典，它抛开过往同类书满篇理论、模棱两可、只重理论不计实操的缺陷，在向读者直接言明员工流失的同时，给出了颇具实操性的54条求才用才方法。

? 作者利?布拉纳姆在欧美被公认为是使得员工具有献身精神、机构得以自豪地宣称自己始终拥有极高员工保留率方面的*。长期研究企业员工尤其是骨干员工跳槽、离职的隐秘、难以捉摸的动机和原因，并设计相关的解决方案。

? 基于世界上*的第三方离职谈话和员工工作态度调查研究机构为作者提供的5年间对20700名离职员工和在职员工的调查数据，解决方案和建议具有普适性。

内容简介

　　大多数管理者抱怨，其他公司开出的条件诱惑力太大，这才导致其员工离职。而实际上，真正的根源问题是他们完全可以掌控的。《留住好员工：揭开员工流失的7大隐秘（第二版）》是《留住好员工（揭开员工流失的7大隐秘）》第2版，以著名的萨拉托加研究所（Saratoga Institute）开展的研究为基础，同时根据一项全新离职调查所获得的数据对该研究做了大量修订和补充，作者利·布拉纳姆用极其率直的口吻解释了你的公司为什么可能正在失去zui优秀的员工。从糟糕的管理做法到充满负能量的企业文化，《留住好员工：揭开员工流失的7大隐秘（第二版）》将帮助你确定公司内存在的各类“排斥”因素，然后将它们一一规避或消除掉。
　　《留住好员工：揭开员工流失的7大隐秘（第二版）》充分整合了新研究成果，探讨了管理者关系、员工缺乏对高管层的信任、企业文化和诚信、薪酬和福利等动态因素；指导你匹配员工的预期和岗位的现实需求，以免发生“人岗错配”的问题；同时还教会你向员工提供反馈和指导，提高他们的信心。《留住好员工：揭开员工流失的7大隐秘（第二版）》揭示了令人大跌眼镜的错误用人行为，同时提供了实用“秘诀”助你留住优秀人才，从而让企业保持zui佳状态。
　　因此，这是一本非常宝贵的管理指南。

作者简介

利?布拉纳姆是留住人才咨询公司（Keeping the People，网址: www.keepingthepeople.com）的创始人，也是《留住那些为你干活的人》（Keeping the People Who Keep You in Business）的作者。他还与马克? 赫什菲尔德（Mark Hirschfeld）共同出版了《重整旗鼓》（Re-Engage: How America’s Best Places to Work Inspire Extra Effort in Extraordinary Times）。利?布拉纳姆现居堪萨斯州的欧弗兰帕克。

精彩书评

杰克?菲茨- 恩茨（Jac Fitz-enz）博士

Human Capital Source 创始人兼CEO；《人力资本投资回报率》（The ROI of Human Capital）作者

在这本书中，布拉纳姆把目光锁定在如何留住员工上。他提出了“排斥”和“吸引”因素的概念，可谓一大创见。很多人离职并非因为外面的企业开出了更丰厚的薪酬，而是因为他们被自己的企业逼到绝境，当外面的机会来临时才决定一走了之。布拉纳姆列出的七大离职原因都是企业可以预防的，而且无须付出太大的代价。从选拔合适的求职者，到提供岗位支持，再到重视人才，每个企业都可以通过一系列办法留住自己想要的任何人才。布拉纳姆先摆出了员工离职问题，然后介绍了54 个解决办法，帮助企业激励并留住员工。这本书是企业留住人才的宝贵指南。

罗伯特?利弗林（Robert Levering）

《财富》杂志“全美100 家*适合工作的公司”榜单合著者；卓越职场研究所（Great Place to Work® Institute）共同创始人

任何一本书，只要提出的建议有助于你留住哪怕一个人才，都比其封底售价珍贵很多倍。利?布拉纳姆的这本书有助于你充分发挥潜力, 书中提供了大量实例、建议、实践策略以及令人振奋的故事。强烈推荐!

精彩书摘

第二章员工为何消极怠工，然后拂袖而去

一些人甩手不干，然后转身离去??

　　另一些人甩手不干，但继续得过且过。

¬——无名氏

在揭示员工消极怠工的主要原因之前，我们必须了解他们是如何从积极向上慢慢走向消极怠工的。了解员工消极怠工的过程，有助于我们采取干预措施，在他们做出离职决定前的若干节点加以挽留，防止优秀人才的流失。

我们首先要认识到：员工离职不是一时冲动的结果，他们在做出离职决定之前，实际上已经经过数日、数周、数月甚至多年的思想斗争，慢慢走向了游离状态。以下是会计戴维（David）在辞职三周后告诉我的实情：

“上班第一天，我就想着要离职。上司交给我一项任务，然后我很快认识到，他不会给我提供任何指导或支持。”

这种不快为他日后最终离职埋下了伏笔，虽然他最后离职是几个月之后的事，但第一天就是转折点。

如下面的阶梯图（图2.1）所示，员工从消极怠工到转身离去的整个过程，是由若干前后关联且可以预测的节点组成的。

当然，很多经理公务过于繁忙或太过专注于其他事务，即使员工在胸口挂一块牌子，上面写上“我考虑离职”或“我虽然不会辞职，但别指望我认真干”，或者员工消极怠工过程中的任何蛛丝马迹，他们都不会察觉。我倒不是说只有经理有责任在这个过程中明察员工的心理状态；员工也需要了解，他们也有责任寻找办法打消自己的消极念头，重新积极投入工作。但事实是，很多经理的反应都慢了一拍，看不到员工消极怠工的明显迹象，任由事情发展到无法挽回的地步。

员工消极怠工有一些非常明显的迹象：无故旷工、做事拖拉、逃避责任及工作毫无积极性。值得一提的是，这些早期表现通常在发生很糟糕或不和谐的事件后开始显露出来，因为员工会质疑是否值得那么卖命地工作。

导致员工消极怠工的诱因

在发生以下情况后，员工可能消极怠工：

? 不受上司待见，错过晋升机会；

? 意识到工作并非像公司此前承诺的那么好；

? 得知自己会被调到别的部门工作；

? 录用自己的老板被新老板接替，而自己对新老板“不感冒”；

? 马上要被派往新的地方工作；

? 被要求做不道德的事；

? 得知公司在做不道德的事；

? 获得大笔钱财（获得意外之财或馈赠），可以退休享受生活或追求新的人生爱好；

? 遭到性骚扰；

? 遭到种族歧视；

? 获悉公司已被收购；

? 得知自己与同事同工不同酬；

? 原以为会得到提拔，但发现自己不在候选人之列；

? 认识到自己的业绩表现或行为让人无法接受；

? 已获得其他公司提供的工作机会；

? 被要求做出不合理的家庭牺牲或个人牺牲；

? 请探亲假遭到拒绝；

? 请求调换部门遭到拒绝；

? 被要求做一些卑微的工作（如打扫卫生间）；

? 上司为一件琐事不可理喻地大发雷霆；

? 一个要好的同事辞职或被解雇；

? 与上司意见不合；

? 与同事发生争执；

? 业绩考评得分低得出乎意料；

?工资原地踏步或上涨很少。

压断劳资关系的“最后一根稻草”

有时候，离职员工用“最后一根稻草”这种说法来描述这些诱因。

一位名叫卡伦（Karen）的护士告诉我：

“两年前，工作非常顺心，但经理离职了，接任经理不知道怎么指导下属。她就要退休了，喜怒无常，非常不专业……后来有一天，她冲我大喊大叫。我找到她的上司评理，但上司却为她打圆场，‘她就是这样的脾气’。这是彻底让我失去耐心的‘最后一根稻草’。”

下面摘录了其他离职者的谈话记录，可以看出，他们的离职都始于某个“转折点”事件：

“我们部门换主管了，我感觉新主管不需要我的意见，也不认可我的贡献。我做的行政工作越来越多，技术工作越来越少……我觉得自己只是在不停地整理文件，而不是设计产品。于是，我开始另觅高就了，一名同事把我介绍到现在工作的这家公司。”（丹，工程师）

“我的几位主管明确地告诉我，他们不需要我的意见。他们本来完全可以充分利用我的语言优势，但他们谁都不待见我。他们非常看重校友关系网那一套……我曾代表经理参加公司的全国大会。95%的与会者都是男性，没有一个人愿意走上前来做自我介绍。我终于忍无可忍。之后，我开始寻找新工作，6个星期后，我找到了新工作。”（贾妮，商务分析师）

“我的工作没有什么挑战性……有一次，在做项目成本预算时，碰巧看到了自己的薪资信息。我发现，我的工资比团队中其他同事的工资低15%，这就是转折点。”（约翰，财务分析师）

“我毕业于名牌大学，我的经理却经常在同事面前拿我开涮……然后他开始分派一些跑腿的杂活儿，比如到邮局或联邦快递业务点去寄信。他竟然还说‘比起我亲自去跑一趟，你去做这事儿的成本效益更高’。工作才3个月，我就开始另觅出路了。”（帕梅拉，技术文档工程师）

下面摘录了我们在“离职决定”网站（www.keepingthepeople.com）上开展问卷调查后收到的评论，离职员工都提到了“最后一根稻草”。首先是他们对直接上司的评论：

?“说我最欠缺的是组织能力和时间管理能力，而这两项技能正是我的强项。”

?“主管竟然要求我把看病的时间安排在晚上和周末。”

? “我的晋升提名遭到否决。后来我发现他根本没有参加那场讨论我的晋升事宜的会议。”

?“老板不想‘得罪’两个效率低下的同事，一心想和所有人都做哥们儿。”

?“我儿子在幼儿园生了病，我去接他，竟然挨了主管一顿骂。”

?“家人得了重病，我抽点时间去照顾，主管就没有好脸色。”

?“和我同级别的另一名同事得到了津贴，我却什么都没有。”

?“和老板上床的女同事得到了提拔，我却没有得到提拔。”

?“一个同事明明不懂得团队合作，工作经常掉链子，经理竟然当众对她大肆表扬。”

很多评论都指向更高层的领导所采取的行动：

?“一个毫无职业道德的经理竟然得到了提拔。”

?“老板竟然在公开网络论坛上对一名顾客破口大骂。”

?“在一周内武断地解雇了一半员工。”

?“听说世通公司要收购MCI通信公司，我觉得伯尼?埃伯斯（Bernie Ebbers，世通公司总裁——译者注）实在太庸俗。”

?“员工流动率很高，董事会却坐视不管。”

?“管理层对待专业员工就像对待白痴一样，一切沟通都是自上而下地发号施令。”

?“他们首先把创始人挤了出去，然后又解雇了创始人的朋友。这儿不是值得我逗留的地方。”

?“高级副总裁逮着我的一个小错误，把我劈头盖脸地骂了一顿，让我感觉自己很不称职。”

?“我看到经理从收银机里偷钱，我第二天早上就辞职了。”

?“老板的咸猪手乱摸，想看看我有没有穿内裤。”

?“工作量太大，而人力资源高管听不进任何意见。”

?“他们让我参加房地产培训课程并承诺报销学费，但一直没有兑现诺言。”

?“他们以‘保护’我的名义，把我调到别的岗位，而不是开除仗势欺人的经理和她的下属。”

员工更多关于触发事件的评论都直指高管层，而不是顶头上司，这为我与马克?赫什菲尔德共同撰写的新书《重整旗鼓》中的结论提供了更多注脚。我们在该书中分析了210万份员工积极性调查，得出的结论是：比起员工的顶头上司，高管的行动对他们的工作积极性影响更大。

在其他转折点事件中，员工没有具体说明自己离职的根本原因，但同样义愤填膺：

?“一想到明天还要去上班，我连觉都睡不踏实。”

?“我意识到，这份工作简直让我感到恶心！”

?“我意识到，我的同事都不是我愿意共事的专业人士。”

?“我上班时曾心脏病发作。”

他们提到的吸引要素或转折点事件则非常多样：

?“我在职业协会找到了自己梦寐以求的工作。”

?“找到机会在很有创意的环境中工作。”

?“考研成功了。”

?“我们有了第一个孩子，于是觉得应该多花点儿时间陪伴父母和兄弟姐妹。”

?“得到了一份每年可涨薪7 000美元的工作，并确认可以在家办公。”

?“心理健康问题。”

?“为期三年、总值4亿美元的项目终于大功告成。”

?“支付学费。”

有时候，兼吸引也兼排斥的转折点事件同时发生：

?“公司很快撑不下去了，终于有机会多花点儿时间陪陪家人。”

?“我决定，自己不需要做任何改变，我必须辞职。令人激动的新机遇在等我。”

高管和经理必须牢记的要点

让员工保持工作积极性，就是要防止发生让他们消极怠工的触发事件，同时要采取积极行动鼓舞他们的工作积极性。总有员工会离职，我们无法完全阻止，我们也没必要去阻止，但如果能留意那些可能让员工产生去意的事件和其他行为性征兆，我们可以及时采取措施让员工回心转意。

图2.2显示的是离职员工对网上问卷调查问题“是否有什么转折点事件促成了你的离职决定”的回复情况。

华盛顿大学的工商教授托马斯?李（Thomas Lee）博士针对离职现象设计了离职解析模型（unfolding model of turnover）1，并开展了广泛的调查。针对员工为什么消极怠工并离职这一问题，他获得了若干有趣的研究结果：

? 大多数（63%）人都以为受到某种刺激而主动离职；

? 很少有员工因为遇到与薪酬相关的刺激事件才想到离职；

? 大约20%的离职者在没有找到下家的情况下便毅然辞职；

? 一些人离职时，“有可能获得下家的工作机会”，但等不到收到正式录用通知便决定辞职；

? 临时工、兼职工和试用期未满的员工，更可能在经历触动事件后突然或冲动地提出辞职，而不是长时间仔细评估形势后再辞职；

? 很多能力强的员工通常一边工作，一边外出求职，寻找锻炼机会，从而制订B计划，或者检测自己在人才市场的受欢迎程度；

? 很多员工因为发生与职场无关的“个人触动事件”而离职，例如，婚姻，怀孕，获得遗产，最小的孩子搬出去住，决定举家搬迁，家人患病必须抽身照顾或偿还住房抵押贷款。

如果无法通过离职调查或访谈了解员工的触动事件（即转折点）并让员工谈谈心路历程，就无法发现他们离职的根本原因。李博士还指出，员工考虑离职一般会经过两个截然不同的阶段。第一个阶段是从首次萌生去意到随后决定辞职的时间段。例如，一名离职的员工表示，“公司被兼并后，我又等了一年时间，观察公司的业绩情况并尽量保持积极乐观的心态，但情况没有发生任何改观，于是我开始另谋出路了。”我采访的另一名离职者告诉我，在他被提拔的当天，他没收到任何通知，因此他认为管理层没把他当回事。后来，他觉得已经在岗位上证明了自己的能力，希望公司能给他升职，却遭到了拒绝，于是，他首次想到了辞职。因为他已经在国外生活了一年，他觉得公司除了亏欠他妻子和儿子，也欠他一个升职的机会。但他没有得到心仪的岗位，而是被调到了另一个岗位。

积极寻找出路

离职过程的第二个阶段，是从决定离职到真正一走了之的时间段。（见图2.3）不难想象，相比员工积极寻找下家的第二阶段，管理者在第一阶段让他们回心转意并成功激发其工作热情的机会更大，因为在第一阶段，员工只是萌生了这个念头而已。因此，管理者必须仔细留意员工开始走向游离的种种迹象，这个时候采取行动还来得及。因为大多数情况下，员工在发生上面列出的某种触动事件后才开始消极怠工，管理者需要“竖起耳朵”捕捉骨干员工可能受到某种刺激的信号。

常言道“知人知面不知心”。光凭外表也许很难发现员工内心的想法，因此，管理者也许可以找当事人和他们的直接下属坐下来聊聊，问一句，“最近情况怎么样？”如果能在员工处于游离状态或考虑离职的某个节点坐下来和他们谈谈，问一个诸如“你对公司整体感觉如何”这样简单的问题，也许可以阻止前面提到的人才流失。（见图2.4）这样也许可以就此打开话匣子，最终解决员工内心纠结的问题。

也许员工本可以主动采取更多的措施来化解自己的困境；也许他们已经用尽各种办法；也许管理者根本没有成全员工的任何愿望。（见图2.5）具体真相我们永远不得而知。我要强调的是，如果管理者不定期地主动做出安排，此类谈话就绝对不会发生，最终承受人才流失之痛和员工离职成本（包括员工积极另谋出路期间给企业造成的生产力损失）的，不是别人，正是管理者本人和公司。

员工从积极工作到走向游离状态是一个剥笋一样的渐进过程，而且研究表明，70%以上的离职员工都没有得到任何关怀。考虑到这两个事实，我们只可能得出一个结论：管理者必须主动采取行动去了解员工的想法，鼓励他们重新投入工作，这种行动机会每天都有，到处皆是。

前言/序言

前言

是的，员工离职的七大原因基本没有变化，尽管自本书第一版出版以来，世界已经发生巨大的变化，经济状况和人才市场也已今非昔比。我持续跟踪名为“离职决定”（Decision-to-Leave）的在线离职后调查（www.keepingthepeople.com），从中发现了一些非常显著的变化。在第二版中，我将报告哪些情况发生了变化，哪些一如从前。

对于这七个原因，相信你已不陌生，它们都近在眼前，只有那些坚持认为员工离职多因薪资太低的人才会视而不见。

本书第二章和第三章列出了1 000多份离职后问卷调查的结果。不妨结合我在本书第一版中列出的萨拉托加研究所（Saratoga lnstitute）19 700份问卷调查的结果一同思考，相信你一定会对本研究有更全面、更深刻的认识。新的调查结果回答了一些新问题，如“离职是否是某个特定事件触发的？”“从发生触发事件到实际离职，经过了多长时间？”“老板当初做出什么举动，你可能会回心转意，留下来继续干？”“在职期间，你是否就在寻找新的下家？”离职者对于这些问题的回复和坦诚的评论也许会让你大吃一惊。

非常感谢网友访问我的网站，花时间填写了“离职决定”调查问卷并非常认真而坦率地做了回答。如果还有读者朋友希望填写问卷并鼓励别人也参加问卷调查，我在此先行谢过！

非常感谢我的客户，感谢他们继续给我提供机会，然后深入学习和了解人们为什么会全心投入工作或选择离职。感谢艾默康出版（AMACOM BOOKS）公司负责本书编辑工作的克里斯蒂娜?帕里西（Christina Parisi），她邀请我撰写本书的第二版；感谢编辑杰瑞林?法米格提（Jerilyn Famighetti）为本书做了大量语言文字的润色工作；也感谢萨拉托加研究所同意让我分析他们多年来为客户收集的数千份离职调查问卷。要不是他们的支持，本书连第一版都可能无法出版。

利?布拉纳姆

2012年1月