留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘 [The 7 Hidden Reasons Employees Leave:How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It's too Late] pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] 利·布拉納姆（Leigh Branham）著，王育偉譯

圖書標籤:

員工流失
人纔管理
員工保留
領導力
企業文化
員工敬業度
人力資源
管理技巧
職業發展
工作滿意度

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齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：9787508673103

版次：1

商品編碼：12164978

品牌：中信齣版

包裝：精裝

叢書名：新銳領導者思維係列

外文名稱：The 7 Hidden Reasons Employees Leave:How to Recognize the Subtle Signs and Act Before I

具體描述

産品特色

編輯推薦

適讀人群：1．企業中高層管理者

洞察員工想要離職的蛛絲馬跡，未雨綢繆，及時留住人纔。

? 美國管理協會人際關係經典，它拋開過往同類書滿篇理論、模棱兩可、隻重理論不計實操的缺陷，在嚮讀者直接言明員工流失的同時，給齣瞭頗具實操性的54條求纔用纔方法。

? 作者利?布拉納姆在歐美被公認為是使得員工具有獻身精神、機構得以自豪地宣稱自己始終擁有極高員工保留率方麵的*。長期研究企業員工尤其是骨乾員工跳槽、離職的隱秘、難以捉摸的動機和原因，並設計相關的解決方案。

? 基於世界上*的第三方離職談話和員工工作態度調查研究機構為作者提供的5年間對20700名離職員工和在職員工的調查數據，解決方案和建議具有普適性。

內容簡介

　　大多數管理者抱怨，其他公司開齣的條件誘惑力太大，這纔導緻其員工離職。而實際上，真正的根源問題是他們完全可以掌控的。《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘（第二版）》是《留住好員工（揭開員工流失的7大隱秘）》第2版，以著名的薩拉托加研究所（Saratoga Institute）開展的研究為基礎，同時根據一項全新離職調查所獲得的數據對該研究做瞭大量修訂和補充，作者利·布拉納姆用極其率直的口吻解釋瞭你的公司為什麼可能正在失去zui優秀的員工。從糟糕的管理做法到充滿負能量的企業文化，《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘（第二版）》將幫助你確定公司內存在的各類“排斥”因素，然後將它們一一規避或消除掉。
　　《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘（第二版）》充分整閤瞭新研究成果，探討瞭管理者關係、員工缺乏對高管層的信任、企業文化和誠信、薪酬和福利等動態因素；指導你匹配員工的預期和崗位的現實需求，以免發生“人崗錯配”的問題；同時還教會你嚮員工提供反饋和指導，提高他們的信心。《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘（第二版）》揭示瞭令人大跌眼鏡的錯誤用人行為，同時提供瞭實用“秘訣”助你留住優秀人纔，從而讓企業保持zui佳狀態。
　　因此，這是一本非常寶貴的管理指南。

作者簡介

利?布拉納姆是留住人纔谘詢公司（Keeping the People，網址: www.keepingthepeople.com）的創始人，也是《留住那些為你乾活的人》（Keeping the People Who Keep You in Business）的作者。他還與馬剋? 赫什菲爾德（Mark Hirschfeld）共同齣版瞭《重整旗鼓》（Re-Engage: How America’s Best Places to Work Inspire Extra Effort in Extraordinary Times）。利?布拉納姆現居堪薩斯州的歐弗蘭帕剋。

精彩書評

傑剋?菲茨- 恩茨（Jac Fitz-enz）博士

Human Capital Source 創始人兼CEO；《人力資本投資迴報率》（The ROI of Human Capital）作者

在這本書中，布拉納姆把目光鎖定在如何留住員工上。他提齣瞭“排斥”和“吸引”因素的概念，可謂一大創見。很多人離職並非因為外麵的企業開齣瞭更豐厚的薪酬，而是因為他們被自己的企業逼到絕境，當外麵的機會來臨時纔決定一走瞭之。布拉納姆列齣的七大離職原因都是企業可以預防的，而且無須付齣太大的代價。從選拔閤適的求職者，到提供崗位支持，再到重視人纔，每個企業都可以通過一係列辦法留住自己想要的任何人纔。布拉納姆先擺齣瞭員工離職問題，然後介紹瞭54 個解決辦法，幫助企業激勵並留住員工。這本書是企業留住人纔的寶貴指南。

羅伯特?利弗林（Robert Levering）

《財富》雜誌“全美100 傢*適閤工作的公司”榜單閤著者；卓越職場研究所（Great Place to Work® Institute）共同創始人

任何一本書，隻要提齣的建議有助於你留住哪怕一個人纔，都比其封底售價珍貴很多倍。利?布拉納姆的這本書有助於你充分發揮潛力, 書中提供瞭大量實例、建議、實踐策略以及令人振奮的故事。強烈推薦!

精彩書摘

第二章員工為何消極怠工，然後拂袖而去

一些人甩手不乾，然後轉身離去??

　　另一些人甩手不乾，但繼續得過且過。

¬——無名氏

在揭示員工消極怠工的主要原因之前，我們必須瞭解他們是如何從積極嚮上慢慢走嚮消極怠工的。瞭解員工消極怠工的過程，有助於我們采取乾預措施，在他們做齣離職決定前的若乾節點加以挽留，防止優秀人纔的流失。

我們首先要認識到：員工離職不是一時衝動的結果，他們在做齣離職決定之前，實際上已經經過數日、數周、數月甚至多年的思想鬥爭，慢慢走嚮瞭遊離狀態。以下是會計戴維（David）在辭職三周後告訴我的實情：

“上班第一天，我就想著要離職。上司交給我一項任務，然後我很快認識到，他不會給我提供任何指導或支持。”

這種不快為他日後最終離職埋下瞭伏筆，雖然他最後離職是幾個月之後的事，但第一天就是轉摺點。

如下麵的階梯圖（圖2.1）所示，員工從消極怠工到轉身離去的整個過程，是由若乾前後關聯且可以預測的節點組成的。

當然，很多經理公務過於繁忙或太過專注於其他事務，即使員工在胸口掛一塊牌子，上麵寫上“我考慮離職”或“我雖然不會辭職，但彆指望我認真乾”，或者員工消極怠工過程中的任何蛛絲馬跡，他們都不會察覺。我倒不是說隻有經理有責任在這個過程中明察員工的心理狀態；員工也需要瞭解，他們也有責任尋找辦法打消自己的消極念頭，重新積極投入工作。但事實是，很多經理的反應都慢瞭一拍，看不到員工消極怠工的明顯跡象，任由事情發展到無法挽迴的地步。

員工消極怠工有一些非常明顯的跡象：無故曠工、做事拖拉、逃避責任及工作毫無積極性。值得一提的是，這些早期錶現通常在發生很糟糕或不和諧的事件後開始顯露齣來，因為員工會質疑是否值得那麼賣命地工作。

導緻員工消極怠工的誘因

在發生以下情況後，員工可能消極怠工：

? 不受上司待見，錯過晉升機會；

? 意識到工作並非像公司此前承諾的那麼好；

? 得知自己會被調到彆的部門工作；

? 錄用自己的老闆被新老闆接替，而自己對新老闆“不感冒”；

? 馬上要被派往新的地方工作；

? 被要求做不道德的事；

? 得知公司在做不道德的事；

? 獲得大筆錢財（獲得意外之財或饋贈），可以退休享受生活或追求新的人生愛好；

? 遭到性騷擾；

? 遭到種族歧視；

? 獲悉公司已被收購；

? 得知自己與同事同工不同酬；

? 原以為會得到提拔，但發現自己不在候選人之列；

? 認識到自己的業績錶現或行為讓人無法接受；

? 已獲得其他公司提供的工作機會；

? 被要求做齣不閤理的傢庭犧牲或個人犧牲；

? 請探親假遭到拒絕；

? 請求調換部門遭到拒絕；

? 被要求做一些卑微的工作（如打掃衛生間）；

? 上司為一件瑣事不可理喻地大發雷霆；

? 一個要好的同事辭職或被解雇；

? 與上司意見不閤；

? 與同事發生爭執；

? 業績考評得分低得齣乎意料；

?工資原地踏步或上漲很少。

壓斷勞資關係的“最後一根稻草”

有時候，離職員工用“最後一根稻草”這種說法來描述這些誘因。

一位名叫卡倫（Karen）的護士告訴我：

“兩年前，工作非常順心，但經理離職瞭，接任經理不知道怎麼指導下屬。她就要退休瞭，喜怒無常，非常不專業……後來有一天，她衝我大喊大叫。我找到她的上司評理，但上司卻為她打圓場，‘她就是這樣的脾氣’。這是徹底讓我失去耐心的‘最後一根稻草’。”

下麵摘錄瞭其他離職者的談話記錄，可以看齣，他們的離職都始於某個“轉摺點”事件：

“我們部門換主管瞭，我感覺新主管不需要我的意見，也不認可我的貢獻。我做的行政工作越來越多，技術工作越來越少……我覺得自己隻是在不停地整理文件，而不是設計産品。於是，我開始另覓高就瞭，一名同事把我介紹到現在工作的這傢公司。”（丹，工程師）

“我的幾位主管明確地告訴我，他們不需要我的意見。他們本來完全可以充分利用我的語言優勢，但他們誰都不待見我。他們非常看重校友關係網那一套……我曾代錶經理參加公司的全國大會。95%的與會者都是男性，沒有一個人願意走上前來做自我介紹。我終於忍無可忍。之後，我開始尋找新工作，6個星期後，我找到瞭新工作。”（賈妮，商務分析師）

“我的工作沒有什麼挑戰性……有一次，在做項目成本預算時，碰巧看到瞭自己的薪資信息。我發現，我的工資比團隊中其他同事的工資低15%，這就是轉摺點。”（約翰，財務分析師）

“我畢業於名牌大學，我的經理卻經常在同事麵前拿我開涮……然後他開始分派一些跑腿的雜活兒，比如到郵局或聯邦快遞業務點去寄信。他竟然還說‘比起我親自去跑一趟，你去做這事兒的成本效益更高’。工作纔3個月，我就開始另覓齣路瞭。”（帕梅拉，技術文檔工程師）

下麵摘錄瞭我們在“離職決定”網站（www.keepingthepeople.com）上開展問捲調查後收到的評論，離職員工都提到瞭“最後一根稻草”。首先是他們對直接上司的評論：

?“說我最欠缺的是組織能力和時間管理能力，而這兩項技能正是我的強項。”

?“主管竟然要求我把看病的時間安排在晚上和周末。”

? “我的晉升提名遭到否決。後來我發現他根本沒有參加那場討論我的晉升事宜的會議。”

?“老闆不想‘得罪’兩個效率低下的同事，一心想和所有人都做哥們兒。”

?“我兒子在幼兒園生瞭病，我去接他，竟然挨瞭主管一頓罵。”

?“傢人得瞭重病，我抽點時間去照顧，主管就沒有好臉色。”

?“和我同級彆的另一名同事得到瞭津貼，我卻什麼都沒有。”

?“和老闆上床的女同事得到瞭提拔，我卻沒有得到提拔。”

?“一個同事明明不懂得團隊閤作，工作經常掉鏈子，經理竟然當眾對她大肆錶揚。”

很多評論都指嚮更高層的領導所采取的行動：

?“一個毫無職業道德的經理竟然得到瞭提拔。”

?“老闆竟然在公開網絡論壇上對一名顧客破口大罵。”

?“在一周內武斷地解雇瞭一半員工。”

?“聽說世通公司要收購MCI通信公司，我覺得伯尼?埃伯斯（Bernie Ebbers，世通公司總裁——譯者注）實在太庸俗。”

?“員工流動率很高，董事會卻坐視不管。”

?“管理層對待專業員工就像對待白癡一樣，一切溝通都是自上而下地發號施令。”

?“他們首先把創始人擠瞭齣去，然後又解雇瞭創始人的朋友。這兒不是值得我逗留的地方。”

?“高級副總裁逮著我的一個小錯誤，把我劈頭蓋臉地罵瞭一頓，讓我感覺自己很不稱職。”

?“我看到經理從收銀機裏偷錢，我第二天早上就辭職瞭。”

?“老闆的鹹豬手亂摸，想看看我有沒有穿內褲。”

?“工作量太大，而人力資源高管聽不進任何意見。”

?“他們讓我參加房地産培訓課程並承諾報銷學費，但一直沒有兌現諾言。”

?“他們以‘保護’我的名義，把我調到彆的崗位，而不是開除仗勢欺人的經理和她的下屬。”

員工更多關於觸發事件的評論都直指高管層，而不是頂頭上司，這為我與馬剋?赫什菲爾德共同撰寫的新書《重整旗鼓》中的結論提供瞭更多注腳。我們在該書中分析瞭210萬份員工積極性調查，得齣的結論是：比起員工的頂頭上司，高管的行動對他們的工作積極性影響更大。

在其他轉摺點事件中，員工沒有具體說明自己離職的根本原因，但同樣義憤填膺：

?“一想到明天還要去上班，我連覺都睡不踏實。”

?“我意識到，這份工作簡直讓我感到惡心！”

?“我意識到，我的同事都不是我願意共事的專業人士。”

?“我上班時曾心髒病發作。”

他們提到的吸引要素或轉摺點事件則非常多樣：

?“我在職業協會找到瞭自己夢寐以求的工作。”

?“找到機會在很有創意的環境中工作。”

?“考研成功瞭。”

?“我們有瞭第一個孩子，於是覺得應該多花點兒時間陪伴父母和兄弟姐妹。”

?“得到瞭一份每年可漲薪7 000美元的工作，並確認可以在傢辦公。”

?“心理健康問題。”

?“為期三年、總值4億美元的項目終於大功告成。”

?“支付學費。”

有時候，兼吸引也兼排斥的轉摺點事件同時發生：

?“公司很快撐不下去瞭，終於有機會多花點兒時間陪陪傢人。”

?“我決定，自己不需要做任何改變，我必須辭職。令人激動的新機遇在等我。”

高管和經理必須牢記的要點

讓員工保持工作積極性，就是要防止發生讓他們消極怠工的觸發事件，同時要采取積極行動鼓舞他們的工作積極性。總有員工會離職，我們無法完全阻止，我們也沒必要去阻止，但如果能留意那些可能讓員工産生去意的事件和其他行為性徵兆，我們可以及時采取措施讓員工迴心轉意。

圖2.2顯示的是離職員工對網上問捲調查問題“是否有什麼轉摺點事件促成瞭你的離職決定”的迴復情況。

華盛頓大學的工商教授托馬斯?李（Thomas Lee）博士針對離職現象設計瞭離職解析模型（unfolding model of turnover）1，並開展瞭廣泛的調查。針對員工為什麼消極怠工並離職這一問題，他獲得瞭若乾有趣的研究結果：

? 大多數（63%）人都以為受到某種刺激而主動離職；

? 很少有員工因為遇到與薪酬相關的刺激事件纔想到離職；

? 大約20%的離職者在沒有找到下傢的情況下便毅然辭職；

? 一些人離職時，“有可能獲得下傢的工作機會”，但等不到收到正式錄用通知便決定辭職；

? 臨時工、兼職工和試用期未滿的員工，更可能在經曆觸動事件後突然或衝動地提齣辭職，而不是長時間仔細評估形勢後再辭職；

? 很多能力強的員工通常一邊工作，一邊外齣求職，尋找鍛煉機會，從而製訂B計劃，或者檢測自己在人纔市場的受歡迎程度；

? 很多員工因為發生與職場無關的“個人觸動事件”而離職，例如，婚姻，懷孕，獲得遺産，最小的孩子搬齣去住，決定舉傢搬遷，傢人患病必須抽身照顧或償還住房抵押貸款。

如果無法通過離職調查或訪談瞭解員工的觸動事件（即轉摺點）並讓員工談談心路曆程，就無法發現他們離職的根本原因。李博士還指齣，員工考慮離職一般會經過兩個截然不同的階段。第一個階段是從首次萌生去意到隨後決定辭職的時間段。例如，一名離職的員工錶示，“公司被兼並後，我又等瞭一年時間，觀察公司的業績情況並盡量保持積極樂觀的心態，但情況沒有發生任何改觀，於是我開始另謀齣路瞭。”我采訪的另一名離職者告訴我，在他被提拔的當天，他沒收到任何通知，因此他認為管理層沒把他當迴事。後來，他覺得已經在崗位上證明瞭自己的能力，希望公司能給他升職，卻遭到瞭拒絕，於是，他首次想到瞭辭職。因為他已經在國外生活瞭一年，他覺得公司除瞭虧欠他妻子和兒子，也欠他一個升職的機會。但他沒有得到心儀的崗位，而是被調到瞭另一個崗位。

積極尋找齣路

離職過程的第二個階段，是從決定離職到真正一走瞭之的時間段。（見圖2.3）不難想象，相比員工積極尋找下傢的第二階段，管理者在第一階段讓他們迴心轉意並成功激發其工作熱情的機會更大，因為在第一階段，員工隻是萌生瞭這個念頭而已。因此，管理者必須仔細留意員工開始走嚮遊離的種種跡象，這個時候采取行動還來得及。因為大多數情況下，員工在發生上麵列齣的某種觸動事件後纔開始消極怠工，管理者需要“竪起耳朵”捕捉骨乾員工可能受到某種刺激的信號。

常言道“知人知麵不知心”。光憑外錶也許很難發現員工內心的想法，因此，管理者也許可以找當事人和他們的直接下屬坐下來聊聊，問一句，“最近情況怎麼樣？”如果能在員工處於遊離狀態或考慮離職的某個節點坐下來和他們談談，問一個諸如“你對公司整體感覺如何”這樣簡單的問題，也許可以阻止前麵提到的人纔流失。（見圖2.4）這樣也許可以就此打開話匣子，最終解決員工內心糾結的問題。

也許員工本可以主動采取更多的措施來化解自己的睏境；也許他們已經用盡各種辦法；也許管理者根本沒有成全員工的任何願望。（見圖2.5）具體真相我們永遠不得而知。我要強調的是，如果管理者不定期地主動做齣安排，此類談話就絕對不會發生，最終承受人纔流失之痛和員工離職成本（包括員工積極另謀齣路期間給企業造成的生産力損失）的，不是彆人，正是管理者本人和公司。

員工從積極工作到走嚮遊離狀態是一個剝筍一樣的漸進過程，而且研究錶明，70%以上的離職員工都沒有得到任何關懷。考慮到這兩個事實，我們隻可能得齣一個結論：管理者必須主動采取行動去瞭解員工的想法，鼓勵他們重新投入工作，這種行動機會每天都有，到處皆是。

前言/序言

前言

是的，員工離職的七大原因基本沒有變化，盡管自本書第一版齣版以來，世界已經發生巨大的變化，經濟狀況和人纔市場也已今非昔比。我持續跟蹤名為“離職決定”（Decision-to-Leave）的在綫離職後調查（www.keepingthepeople.com），從中發現瞭一些非常顯著的變化。在第二版中，我將報告哪些情況發生瞭變化，哪些一如從前。

對於這七個原因，相信你已不陌生，它們都近在眼前，隻有那些堅持認為員工離職多因薪資太低的人纔會視而不見。

本書第二章和第三章列齣瞭1 000多份離職後問捲調查的結果。不妨結閤我在本書第一版中列齣的薩拉托加研究所（Saratoga lnstitute）19 700份問捲調查的結果一同思考，相信你一定會對本研究有更全麵、更深刻的認識。新的調查結果迴答瞭一些新問題，如“離職是否是某個特定事件觸發的？”“從發生觸發事件到實際離職，經過瞭多長時間？”“老闆當初做齣什麼舉動，你可能會迴心轉意，留下來繼續乾？”“在職期間，你是否就在尋找新的下傢？”離職者對於這些問題的迴復和坦誠的評論也許會讓你大吃一驚。

非常感謝網友訪問我的網站，花時間填寫瞭“離職決定”調查問捲並非常認真而坦率地做瞭迴答。如果還有讀者朋友希望填寫問捲並鼓勵彆人也參加問捲調查，我在此先行謝過！

非常感謝我的客戶，感謝他們繼續給我提供機會，然後深入學習和瞭解人們為什麼會全心投入工作或選擇離職。感謝艾默康齣版（AMACOM BOOKS）公司負責本書編輯工作的剋裏斯蒂娜?帕裏西（Christina Parisi），她邀請我撰寫本書的第二版；感謝編輯傑瑞林?法米格提（Jerilyn Famighetti）為本書做瞭大量語言文字的潤色工作；也感謝薩拉托加研究所同意讓我分析他們多年來為客戶收集的數韆份離職調查問捲。要不是他們的支持，本書連第一版都可能無法齣版。

利?布拉納姆

2012年1月