留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘 [The 7 Hidden Reasons Employees Leave:How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It's too Late] pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] 利·布拉納姆（Leigh Branham）著，王育偉譯

圖書標籤:

員工流失
人纔管理
員工保留
領導力
企業文化
員工敬業度
人力資源
管理技巧
職業發展
工作滿意度

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齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：9787508673103

版次：1

商品編碼：12164978

品牌：中信齣版

包裝：精裝

叢書名：新銳領導者思維係列

外文名稱：The 7 Hidden Reasons Employees Leave:How to Recognize the Subtle Signs and Act Before I

具體描述

産品特色

編輯推薦

適讀人群：1．企業中高層管理者

洞察員工想要離職的蛛絲馬跡，未雨綢繆，及時留住人纔。

? 美國管理協會人際關係經典，它拋開過往同類書滿篇理論、模棱兩可、隻重理論不計實操的缺陷，在嚮讀者直接言明員工流失的同時，給齣瞭頗具實操性的54條求纔用纔方法。

? 作者利?布拉納姆在歐美被公認為是使得員工具有獻身精神、機構得以自豪地宣稱自己始終擁有極高員工保留率方麵的*。長期研究企業員工尤其是骨乾員工跳槽、離職的隱秘、難以捉摸的動機和原因，並設計相關的解決方案。

? 基於世界上*的第三方離職談話和員工工作態度調查研究機構為作者提供的5年間對20700名離職員工和在職員工的調查數據，解決方案和建議具有普適性。

內容簡介

　　大多數管理者抱怨，其他公司開齣的條件誘惑力太大，這纔導緻其員工離職。而實際上，真正的根源問題是他們完全可以掌控的。《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘（第二版）》是《留住好員工（揭開員工流失的7大隱秘）》第2版，以著名的薩拉托加研究所（Saratoga Institute）開展的研究為基礎，同時根據一項全新離職調查所獲得的數據對該研究做瞭大量修訂和補充，作者利·布拉納姆用極其率直的口吻解釋瞭你的公司為什麼可能正在失去zui優秀的員工。從糟糕的管理做法到充滿負能量的企業文化，《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘（第二版）》將幫助你確定公司內存在的各類“排斥”因素，然後將它們一一規避或消除掉。
　　《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘（第二版）》充分整閤瞭新研究成果，探討瞭管理者關係、員工缺乏對高管層的信任、企業文化和誠信、薪酬和福利等動態因素；指導你匹配員工的預期和崗位的現實需求，以免發生“人崗錯配”的問題；同時還教會你嚮員工提供反饋和指導，提高他們的信心。《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘（第二版）》揭示瞭令人大跌眼鏡的錯誤用人行為，同時提供瞭實用“秘訣”助你留住優秀人纔，從而讓企業保持zui佳狀態。
　　因此，這是一本非常寶貴的管理指南。

作者簡介

利?布拉納姆是留住人纔谘詢公司（Keeping the People，網址: www.keepingthepeople.com）的創始人，也是《留住那些為你乾活的人》（Keeping the People Who Keep You in Business）的作者。他還與馬剋? 赫什菲爾德（Mark Hirschfeld）共同齣版瞭《重整旗鼓》（Re-Engage: How America’s Best Places to Work Inspire Extra Effort in Extraordinary Times）。利?布拉納姆現居堪薩斯州的歐弗蘭帕剋。

精彩書評

傑剋?菲茨- 恩茨（Jac Fitz-enz）博士

Human Capital Source 創始人兼CEO；《人力資本投資迴報率》（The ROI of Human Capital）作者

在這本書中，布拉納姆把目光鎖定在如何留住員工上。他提齣瞭“排斥”和“吸引”因素的概念，可謂一大創見。很多人離職並非因為外麵的企業開齣瞭更豐厚的薪酬，而是因為他們被自己的企業逼到絕境，當外麵的機會來臨時纔決定一走瞭之。布拉納姆列齣的七大離職原因都是企業可以預防的，而且無須付齣太大的代價。從選拔閤適的求職者，到提供崗位支持，再到重視人纔，每個企業都可以通過一係列辦法留住自己想要的任何人纔。布拉納姆先擺齣瞭員工離職問題，然後介紹瞭54 個解決辦法，幫助企業激勵並留住員工。這本書是企業留住人纔的寶貴指南。

羅伯特?利弗林（Robert Levering）

《財富》雜誌“全美100 傢*適閤工作的公司”榜單閤著者；卓越職場研究所（Great Place to Work® Institute）共同創始人

任何一本書，隻要提齣的建議有助於你留住哪怕一個人纔，都比其封底售價珍貴很多倍。利?布拉納姆的這本書有助於你充分發揮潛力, 書中提供瞭大量實例、建議、實踐策略以及令人振奮的故事。強烈推薦!

精彩書摘

第二章員工為何消極怠工，然後拂袖而去

一些人甩手不乾，然後轉身離去??

　　另一些人甩手不乾，但繼續得過且過。

¬——無名氏

在揭示員工消極怠工的主要原因之前，我們必須瞭解他們是如何從積極嚮上慢慢走嚮消極怠工的。瞭解員工消極怠工的過程，有助於我們采取乾預措施，在他們做齣離職決定前的若乾節點加以挽留，防止優秀人纔的流失。

我們首先要認識到：員工離職不是一時衝動的結果，他們在做齣離職決定之前，實際上已經經過數日、數周、數月甚至多年的思想鬥爭，慢慢走嚮瞭遊離狀態。以下是會計戴維（David）在辭職三周後告訴我的實情：

“上班第一天，我就想著要離職。上司交給我一項任務，然後我很快認識到，他不會給我提供任何指導或支持。”

這種不快為他日後最終離職埋下瞭伏筆，雖然他最後離職是幾個月之後的事，但第一天就是轉摺點。

如下麵的階梯圖（圖2.1）所示，員工從消極怠工到轉身離去的整個過程，是由若乾前後關聯且可以預測的節點組成的。

當然，很多經理公務過於繁忙或太過專注於其他事務，即使員工在胸口掛一塊牌子，上麵寫上“我考慮離職”或“我雖然不會辭職，但彆指望我認真乾”，或者員工消極怠工過程中的任何蛛絲馬跡，他們都不會察覺。我倒不是說隻有經理有責任在這個過程中明察員工的心理狀態；員工也需要瞭解，他們也有責任尋找辦法打消自己的消極念頭，重新積極投入工作。但事實是，很多經理的反應都慢瞭一拍，看不到員工消極怠工的明顯跡象，任由事情發展到無法挽迴的地步。

員工消極怠工有一些非常明顯的跡象：無故曠工、做事拖拉、逃避責任及工作毫無積極性。值得一提的是，這些早期錶現通常在發生很糟糕或不和諧的事件後開始顯露齣來，因為員工會質疑是否值得那麼賣命地工作。

導緻員工消極怠工的誘因

在發生以下情況後，員工可能消極怠工：

? 不受上司待見，錯過晉升機會；

? 意識到工作並非像公司此前承諾的那麼好；

? 得知自己會被調到彆的部門工作；

? 錄用自己的老闆被新老闆接替，而自己對新老闆“不感冒”；

? 馬上要被派往新的地方工作；

? 被要求做不道德的事；

? 得知公司在做不道德的事；

? 獲得大筆錢財（獲得意外之財或饋贈），可以退休享受生活或追求新的人生愛好；

? 遭到性騷擾；

? 遭到種族歧視；

? 獲悉公司已被收購；

? 得知自己與同事同工不同酬；

? 原以為會得到提拔，但發現自己不在候選人之列；

? 認識到自己的業績錶現或行為讓人無法接受；

? 已獲得其他公司提供的工作機會；

? 被要求做齣不閤理的傢庭犧牲或個人犧牲；

? 請探親假遭到拒絕；

? 請求調換部門遭到拒絕；

? 被要求做一些卑微的工作（如打掃衛生間）；

? 上司為一件瑣事不可理喻地大發雷霆；

? 一個要好的同事辭職或被解雇；

? 與上司意見不閤；

? 與同事發生爭執；

? 業績考評得分低得齣乎意料；

?工資原地踏步或上漲很少。

壓斷勞資關係的“最後一根稻草”

有時候，離職員工用“最後一根稻草”這種說法來描述這些誘因。

一位名叫卡倫（Karen）的護士告訴我：

“兩年前，工作非常順心，但經理離職瞭，接任經理不知道怎麼指導下屬。她就要退休瞭，喜怒無常，非常不專業……後來有一天，她衝我大喊大叫。我找到她的上司評理，但上司卻為她打圓場，‘她就是這樣的脾氣’。這是徹底讓我失去耐心的‘最後一根稻草’。”

下麵摘錄瞭其他離職者的談話記錄，可以看齣，他們的離職都始於某個“轉摺點”事件：

“我們部門換主管瞭，我感覺新主管不需要我的意見，也不認可我的貢獻。我做的行政工作越來越多，技術工作越來越少……我覺得自己隻是在不停地整理文件，而不是設計産品。於是，我開始另覓高就瞭，一名同事把我介紹到現在工作的這傢公司。”（丹，工程師）

“我的幾位主管明確地告訴我，他們不需要我的意見。他們本來完全可以充分利用我的語言優勢，但他們誰都不待見我。他們非常看重校友關係網那一套……我曾代錶經理參加公司的全國大會。95%的與會者都是男性，沒有一個人願意走上前來做自我介紹。我終於忍無可忍。之後，我開始尋找新工作，6個星期後，我找到瞭新工作。”（賈妮，商務分析師）

“我的工作沒有什麼挑戰性……有一次，在做項目成本預算時，碰巧看到瞭自己的薪資信息。我發現，我的工資比團隊中其他同事的工資低15%，這就是轉摺點。”（約翰，財務分析師）

“我畢業於名牌大學，我的經理卻經常在同事麵前拿我開涮……然後他開始分派一些跑腿的雜活兒，比如到郵局或聯邦快遞業務點去寄信。他竟然還說‘比起我親自去跑一趟，你去做這事兒的成本效益更高’。工作纔3個月，我就開始另覓齣路瞭。”（帕梅拉，技術文檔工程師）

下麵摘錄瞭我們在“離職決定”網站（www.keepingthepeople.com）上開展問捲調查後收到的評論，離職員工都提到瞭“最後一根稻草”。首先是他們對直接上司的評論：

?“說我最欠缺的是組織能力和時間管理能力，而這兩項技能正是我的強項。”

?“主管竟然要求我把看病的時間安排在晚上和周末。”

? “我的晉升提名遭到否決。後來我發現他根本沒有參加那場討論我的晉升事宜的會議。”

?“老闆不想‘得罪’兩個效率低下的同事，一心想和所有人都做哥們兒。”

?“我兒子在幼兒園生瞭病，我去接他，竟然挨瞭主管一頓罵。”

?“傢人得瞭重病，我抽點時間去照顧，主管就沒有好臉色。”

?“和我同級彆的另一名同事得到瞭津貼，我卻什麼都沒有。”

?“和老闆上床的女同事得到瞭提拔，我卻沒有得到提拔。”

?“一個同事明明不懂得團隊閤作，工作經常掉鏈子，經理竟然當眾對她大肆錶揚。”

很多評論都指嚮更高層的領導所采取的行動：

?“一個毫無職業道德的經理竟然得到瞭提拔。”

?“老闆竟然在公開網絡論壇上對一名顧客破口大罵。”

?“在一周內武斷地解雇瞭一半員工。”

?“聽說世通公司要收購MCI通信公司，我覺得伯尼?埃伯斯（Bernie Ebbers，世通公司總裁——譯者注）實在太庸俗。”

?“員工流動率很高，董事會卻坐視不管。”

?“管理層對待專業員工就像對待白癡一樣，一切溝通都是自上而下地發號施令。”

?“他們首先把創始人擠瞭齣去，然後又解雇瞭創始人的朋友。這兒不是值得我逗留的地方。”

?“高級副總裁逮著我的一個小錯誤，把我劈頭蓋臉地罵瞭一頓，讓我感覺自己很不稱職。”

?“我看到經理從收銀機裏偷錢，我第二天早上就辭職瞭。”

?“老闆的鹹豬手亂摸，想看看我有沒有穿內褲。”

?“工作量太大，而人力資源高管聽不進任何意見。”

?“他們讓我參加房地産培訓課程並承諾報銷學費，但一直沒有兌現諾言。”

?“他們以‘保護’我的名義，把我調到彆的崗位，而不是開除仗勢欺人的經理和她的下屬。”

員工更多關於觸發事件的評論都直指高管層，而不是頂頭上司，這為我與馬剋?赫什菲爾德共同撰寫的新書《重整旗鼓》中的結論提供瞭更多注腳。我們在該書中分析瞭210萬份員工積極性調查，得齣的結論是：比起員工的頂頭上司，高管的行動對他們的工作積極性影響更大。

在其他轉摺點事件中，員工沒有具體說明自己離職的根本原因，但同樣義憤填膺：

?“一想到明天還要去上班，我連覺都睡不踏實。”

?“我意識到，這份工作簡直讓我感到惡心！”

?“我意識到，我的同事都不是我願意共事的專業人士。”

?“我上班時曾心髒病發作。”

他們提到的吸引要素或轉摺點事件則非常多樣：

?“我在職業協會找到瞭自己夢寐以求的工作。”

?“找到機會在很有創意的環境中工作。”

?“考研成功瞭。”

?“我們有瞭第一個孩子，於是覺得應該多花點兒時間陪伴父母和兄弟姐妹。”

?“得到瞭一份每年可漲薪7 000美元的工作，並確認可以在傢辦公。”

?“心理健康問題。”

?“為期三年、總值4億美元的項目終於大功告成。”

?“支付學費。”

有時候，兼吸引也兼排斥的轉摺點事件同時發生：

?“公司很快撐不下去瞭，終於有機會多花點兒時間陪陪傢人。”

?“我決定，自己不需要做任何改變，我必須辭職。令人激動的新機遇在等我。”

高管和經理必須牢記的要點

讓員工保持工作積極性，就是要防止發生讓他們消極怠工的觸發事件，同時要采取積極行動鼓舞他們的工作積極性。總有員工會離職，我們無法完全阻止，我們也沒必要去阻止，但如果能留意那些可能讓員工産生去意的事件和其他行為性徵兆，我們可以及時采取措施讓員工迴心轉意。

圖2.2顯示的是離職員工對網上問捲調查問題“是否有什麼轉摺點事件促成瞭你的離職決定”的迴復情況。

華盛頓大學的工商教授托馬斯?李（Thomas Lee）博士針對離職現象設計瞭離職解析模型（unfolding model of turnover）1，並開展瞭廣泛的調查。針對員工為什麼消極怠工並離職這一問題，他獲得瞭若乾有趣的研究結果：

? 大多數（63%）人都以為受到某種刺激而主動離職；

? 很少有員工因為遇到與薪酬相關的刺激事件纔想到離職；

? 大約20%的離職者在沒有找到下傢的情況下便毅然辭職；

? 一些人離職時，“有可能獲得下傢的工作機會”，但等不到收到正式錄用通知便決定辭職；

? 臨時工、兼職工和試用期未滿的員工，更可能在經曆觸動事件後突然或衝動地提齣辭職，而不是長時間仔細評估形勢後再辭職；

? 很多能力強的員工通常一邊工作，一邊外齣求職，尋找鍛煉機會，從而製訂B計劃，或者檢測自己在人纔市場的受歡迎程度；

? 很多員工因為發生與職場無關的“個人觸動事件”而離職，例如，婚姻，懷孕，獲得遺産，最小的孩子搬齣去住，決定舉傢搬遷，傢人患病必須抽身照顧或償還住房抵押貸款。

如果無法通過離職調查或訪談瞭解員工的觸動事件（即轉摺點）並讓員工談談心路曆程，就無法發現他們離職的根本原因。李博士還指齣，員工考慮離職一般會經過兩個截然不同的階段。第一個階段是從首次萌生去意到隨後決定辭職的時間段。例如，一名離職的員工錶示，“公司被兼並後，我又等瞭一年時間，觀察公司的業績情況並盡量保持積極樂觀的心態，但情況沒有發生任何改觀，於是我開始另謀齣路瞭。”我采訪的另一名離職者告訴我，在他被提拔的當天，他沒收到任何通知，因此他認為管理層沒把他當迴事。後來，他覺得已經在崗位上證明瞭自己的能力，希望公司能給他升職，卻遭到瞭拒絕，於是，他首次想到瞭辭職。因為他已經在國外生活瞭一年，他覺得公司除瞭虧欠他妻子和兒子，也欠他一個升職的機會。但他沒有得到心儀的崗位，而是被調到瞭另一個崗位。

積極尋找齣路

離職過程的第二個階段，是從決定離職到真正一走瞭之的時間段。（見圖2.3）不難想象，相比員工積極尋找下傢的第二階段，管理者在第一階段讓他們迴心轉意並成功激發其工作熱情的機會更大，因為在第一階段，員工隻是萌生瞭這個念頭而已。因此，管理者必須仔細留意員工開始走嚮遊離的種種跡象，這個時候采取行動還來得及。因為大多數情況下，員工在發生上麵列齣的某種觸動事件後纔開始消極怠工，管理者需要“竪起耳朵”捕捉骨乾員工可能受到某種刺激的信號。

常言道“知人知麵不知心”。光憑外錶也許很難發現員工內心的想法，因此，管理者也許可以找當事人和他們的直接下屬坐下來聊聊，問一句，“最近情況怎麼樣？”如果能在員工處於遊離狀態或考慮離職的某個節點坐下來和他們談談，問一個諸如“你對公司整體感覺如何”這樣簡單的問題，也許可以阻止前麵提到的人纔流失。（見圖2.4）這樣也許可以就此打開話匣子，最終解決員工內心糾結的問題。

也許員工本可以主動采取更多的措施來化解自己的睏境；也許他們已經用盡各種辦法；也許管理者根本沒有成全員工的任何願望。（見圖2.5）具體真相我們永遠不得而知。我要強調的是，如果管理者不定期地主動做齣安排，此類談話就絕對不會發生，最終承受人纔流失之痛和員工離職成本（包括員工積極另謀齣路期間給企業造成的生産力損失）的，不是彆人，正是管理者本人和公司。

員工從積極工作到走嚮遊離狀態是一個剝筍一樣的漸進過程，而且研究錶明，70%以上的離職員工都沒有得到任何關懷。考慮到這兩個事實，我們隻可能得齣一個結論：管理者必須主動采取行動去瞭解員工的想法，鼓勵他們重新投入工作，這種行動機會每天都有，到處皆是。

前言/序言

前言

是的，員工離職的七大原因基本沒有變化，盡管自本書第一版齣版以來，世界已經發生巨大的變化，經濟狀況和人纔市場也已今非昔比。我持續跟蹤名為“離職決定”（Decision-to-Leave）的在綫離職後調查（www.keepingthepeople.com），從中發現瞭一些非常顯著的變化。在第二版中，我將報告哪些情況發生瞭變化，哪些一如從前。

對於這七個原因，相信你已不陌生，它們都近在眼前，隻有那些堅持認為員工離職多因薪資太低的人纔會視而不見。

本書第二章和第三章列齣瞭1 000多份離職後問捲調查的結果。不妨結閤我在本書第一版中列齣的薩拉托加研究所（Saratoga lnstitute）19 700份問捲調查的結果一同思考，相信你一定會對本研究有更全麵、更深刻的認識。新的調查結果迴答瞭一些新問題，如“離職是否是某個特定事件觸發的？”“從發生觸發事件到實際離職，經過瞭多長時間？”“老闆當初做齣什麼舉動，你可能會迴心轉意，留下來繼續乾？”“在職期間，你是否就在尋找新的下傢？”離職者對於這些問題的迴復和坦誠的評論也許會讓你大吃一驚。

非常感謝網友訪問我的網站，花時間填寫瞭“離職決定”調查問捲並非常認真而坦率地做瞭迴答。如果還有讀者朋友希望填寫問捲並鼓勵彆人也參加問捲調查，我在此先行謝過！

非常感謝我的客戶，感謝他們繼續給我提供機會，然後深入學習和瞭解人們為什麼會全心投入工作或選擇離職。感謝艾默康齣版（AMACOM BOOKS）公司負責本書編輯工作的剋裏斯蒂娜?帕裏西（Christina Parisi），她邀請我撰寫本書的第二版；感謝編輯傑瑞林?法米格提（Jerilyn Famighetti）為本書做瞭大量語言文字的潤色工作；也感謝薩拉托加研究所同意讓我分析他們多年來為客戶收集的數韆份離職調查問捲。要不是他們的支持，本書連第一版都可能無法齣版。

利?布拉納姆

2012年1月

留住人纔，企業長青：解密卓越團隊的堅守之道在當今快速變化的商業環境中，人纔已成為企業最寶貴的財富。然而，許多企業在吸引優秀人纔的同時，卻麵臨著令人頭疼的員工流失問題。那些曾為企業帶來活力與創新的員工，為何悄然離開，讓團隊瞬間失色？這並非偶然，也絕非無可挽迴。事實上，員工的離開往往並非源於單一的、顯而易見的原因，而是多種復雜因素交織作用的結果。本書將深入剖析那些隱藏在錶象之下的關鍵誘因，幫助您洞察員工內心的真實需求與潛在的不滿，從而采取切實有效的措施，構建一個讓員工安心、樂業、忠誠的工作環境。第一章：無聲的警鍾——洞察員工離職的早期跡象員工的離職，很少是突如其來的。在他們做齣最終決定之前，往往會釋放齣種種細微的信號，如同暗礁露齣水麵，預示著危險的臨近。許多管理者因為疏忽或未能理解這些信號的含義，錯失瞭挽留人纔的最佳時機。本章將聚焦於識彆這些“無聲的警鍾”，例如，員工工作狀態的微妙變化：從積極主動到消極被動，從熱情投入到敷衍瞭事，從主動溝通到沉默寡言。我們將探討如何觀察員工的日常行為，如參與會議的頻率和質量、工作成果的及時性與完成度、以及與同事和上級的互動模式。更進一步，本章將引導您關注那些看似微不足道的“小事”：員工開始頻繁地請假、遲到早退的次數增加、對培訓和發展機會的興趣減退、甚至是對公司內部八卦的關注度超越瞭工作本身。這些看似零散的現象，可能都是員工內心開始動搖的信號。本書將提供一套係統的觀察框架，幫助您將這些分散的信號串聯起來，構建一幅員工心理狀態的全景圖。我們將分析不同類型員工可能錶現齣的不同離職信號，以及如何通過非侵入性的方式，例如不定期的、輕鬆的“茶歇式”交流，來試探員工的真實想法。同時，本章還會強調建立一個開放、信任的溝通文化的重要性，讓員工感到被傾聽和被重視，從而更願意分享他們的顧慮。第二章：被忽視的價值——薪酬與認可的失衡毋庸置疑，薪酬是吸引和留住員工的基礎。然而，僅僅提供具有市場競爭力的薪資，遠不足以完全鎖住人纔的心。許多員工的離職，並非因為薪資待遇“不夠好”，而是因為他們認為自己的付齣與所得不匹配，或者感受到自己被“低估”瞭。本章將深入探討薪酬體係的內在邏輯，以及如何確保薪酬的公平性、透明性和激勵性。我們將分析不同層級、不同崗位員工對薪酬的期望，以及如何通過績效評估體係，將薪酬與個人貢獻、團隊目標緊密掛鈎。然而，本章的重點遠不止於此。更關鍵的是，我們將揭示“認可”的力量。員工渴望被看見、被肯定。一句真誠的贊揚、一次公開的錶彰、一個象徵性的奬勵，都可能比冷冰冰的金錢更能觸動人心。本章將探討多元化的認可方式，從正式的奬勵機製到非正式的感謝信，從晉升機會到承擔更具挑戰性的項目。我們將分析如何建立一個鼓勵和認可員工貢獻的文化，讓每一個為公司付齣努力的人，都能感受到自己的價值被充分尊重。第三章：發展停滯的迷宮——職業成長機會的缺失 “我在這裏看不到未來。”這句話，是許多優秀人纔選擇離開時最常說到的原因之一。當員工發現自己的技能不再得到提升，職業發展陷入停滯，他們就會感到迷茫和沮喪。本章將剖析企業在提供職業成長機會方麵可能存在的誤區，以及如何構建一個能夠滿足員工持續發展需求的體係。我們將探討員工對於職業發展的多重需求：技能的更新迭代、專業領域的深耕、領導力的培養、以及跨部門輪崗學習的機會。本章將提供一套實用的方法論，幫助企業設計個性化的職業發展路徑，例如導師製度、內部培訓項目、外部學習支持、以及清晰的晉升階梯。我們將分析如何與員工進行坦誠的職業發展對話，瞭解他們的長期目標，並幫助他們規劃如何在公司內部實現這些目標。此外，本章還將強調為員工提供挑戰性任務的重要性。挑戰往往是成長的催化劑，當員工有機會承擔超齣自己當前能力範圍的任務時，他們會激發更大的潛能，從而獲得巨大的成就感和歸屬感。第四章：微觀的壓力——管理風格與團隊氛圍的影響許多時候，壓垮員工的“稻草”，並非來自宏觀的市場風險或公司戰略，而是來自微觀的管理方式和團隊氛圍。一個糟糕的直屬上級，一個充滿負能量的團隊，都可能讓原本充滿激情的員工，逐漸喪失工作的熱情。本章將深入剖析不同管理風格對員工心態的深遠影響，以及如何營造一個積極、協作、支持性的團隊環境。我們將分析哪些管理行為會引發員工的不滿，例如指令不清、期望模糊、過度控製、缺乏信任、以及分配不公。本章將提供一套關於“情商型管理”的指導，幫助管理者提升溝通技巧、同理心、以及解決衝突的能力。我們將探討如何建立一個鼓勵反饋、尊重不同意見的團隊文化。同時，本章還將關注團隊氛圍的建設：如何促進團隊成員之間的有效協作，如何建立相互支持的夥伴關係，以及如何處理團隊內部的矛盾。一個良好的團隊氛圍，不僅能夠提升工作效率，更能讓員工感受到歸屬感和安全感，從而願意為團隊和公司付齣更多。第五章：失衡的生活——工作與生活的衝突在快節奏的現代社會，工作與生活的平衡，已成為許多員工重要的考量因素。當工作壓力過大，或企業文化忽視員工的個人生活，就會導緻員工身心俱疲，最終選擇“逃離”。本章將探討如何幫助員工實現工作與生活的平衡，以及企業在這方麵可以發揮的作用。我們將分析導緻工作與生活失衡的常見原因，例如不切實際的工作量、長時間的加班文化、缺乏靈活的工作安排、以及公司對員工個人時間的漠視。本章將提供一套關於“彈性工作製”和“工作生活融閤”的實踐建議，幫助企業設計更加人性化的工作模式。我們將探討如何通過優化工作流程、提高工作效率來減少不必要的加班，並鼓勵管理者尊重員工的個人時間。此外，本章還將強調企業在支持員工身心健康方麵的重要性，例如提供健康福利、心理谘詢服務、以及鼓勵員工參與體育鍛煉和休閑活動。最終，本章旨在說明，一個真正關心員工福祉的企業，纔能留住最優秀的員工。第六章：目標迷失與意義缺失——使命感與價值認同的動搖人類不僅僅是追逐物質迴報的生物，我們更渴望工作的意義和價值。當員工對公司的使命、願景、以及自己工作的價值産生懷疑時，他們就會感到迷茫，並開始尋找更能讓他們産生共鳴的目標。本章將深入探討如何傳遞企業的使命感，以及如何幫助員工找到工作的內在意義。我們將分析企業在與員工溝通其使命和願景時可能存在的不足，例如語言空洞、缺乏落地性，或者管理層自身的行為與宣揚的價值觀不符。本章將提供一套關於“以身作則”和“價值驅動”的實踐指南，幫助企業構建一個清晰、可信的使命宣言，並將其融入到日常的管理和工作中。我們將探討如何將員工的個人目標與公司的整體目標相連接，讓員工理解他們的工作如何為更大的事業做齣貢獻。此外，本章還將關注如何通過讓員工參與決策、賦予他們更大的自主權，來增強他們的主人翁意識和使命感。當員工感到自己的工作不僅僅是一項任務，而是有意義的、能夠産生積極影響的事業時，他們會展現齣驚人的投入度和忠誠度。第七章：主動齣擊——構建一個“不願離開”的工作場所前六章分析瞭員工離職的七大隱秘原因，本章將迴歸本質，提供一套係統性的方法，幫助企業主動構建一個讓員工“不願離開”的工作場所。這不是一種被動的迴應，而是一種積極的、前瞻性的戰略。我們將總結前文所提及的各項要點，並提齣一係列可操作的行動計劃。這包括：建立一個持續的員工反饋機製，定期進行員工滿意度調查，並針對性地改進；加強管理者培訓，提升他們的領導力、溝通能力和同理心；優化薪酬與福利體係，確保其公平性、競爭性和激勵性；設計清晰的職業發展通道，並提供必要的支持；營造積極健康的工作氛圍，鼓勵協作與尊重；以及最重要的，是建立一種以人為本的企業文化，讓每一個員工都能感受到被重視、被尊重、被賦能。本章將強調，留住好員工，並非一蹴而就，而是一個持續優化、不斷學習、並始終將人纔視為核心資産的長期過程。通過理解並積極應對這些隱秘的離職誘因，企業方能真正實現人纔的穩定，進而贏得可持續的競爭優勢。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

在翻閱《留住好員工》之前，我總是覺得員工流失是個復雜且難以捉摸的問題，有時甚至將其歸結為“命運”或是員工個人的“選擇”。然而，這本書的齣現，讓我看到瞭一個全新的視角。它強調瞭“隱秘”和“微妙”的信號，這一點非常觸動我。很多時候，我們可能過分關注瞭錶麵的問題，而忽略瞭那些在暗中滋生的不滿和疑慮。這本書的副標題“Recognize the Subtle Signs and Act Before It's too Late”簡直就是一劑強心針，它暗示著流失並非毫無預兆，而是存在著可以被早期發現的蛛絲馬跡。我期待書中能夠詳細闡述這些“隱秘”的信號到底是什麼，它們可能體現在哪些具體的行為、語言甚至是情緒變化中。例如，一個往日充滿活力的員工突然變得沉默寡言，或者一個團隊閤作緊密的成員開始迴避社交，這些細微的變化是否就是書中提到的“預警信號”？更重要的是，它承諾瞭“Act Before It's too Late”，這錶明作者不僅要揭示問題，更要提供解決方案。我希望書中能給齣切實可行的方法，指導我們如何在識彆這些信號後，及時采取有效的乾預措施，而不是讓問題惡化到無可挽迴的地步。對於我這樣一個熱切希望提升團隊穩定性和員工敬業度的管理者來說，這本書的內容無疑是雪中送炭，有望幫助我從被動應對轉變為主動管理。

評分☆☆☆☆☆

作為一名對團隊建設和人纔保留有著強烈追求的管理者，這本書的標題《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘》立刻吸引瞭我的目光。它承諾要深入挖掘“隱秘”的流失原因，而非僅僅停留在顯而易見的層麵，這一點極具吸引力。很多時候，我們可能隻看到瞭員工離職的錶麵現象，卻忽略瞭那些潛藏在深處的、不易察覺的動機。這本書的副標題“How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It's too Late”更是點齣瞭問題的關鍵——如何在問題發生之前就有所察覺並采取行動。我對此非常期待，希望書中能夠詳細解讀這些“隱秘”的信號，它們可能以何種形式呈現？是行為上的細微變化，還是言語中的微妙暗示？更重要的是，它是否能提供一套實用的工具或框架，幫助我們學會如何敏銳地捕捉這些信號，並及時有效地進行乾預？我希望這本書不僅僅是理論的探討，更能給齣 actionable insights，指導我們如何纔能真正地構建一個讓優秀員工願意長期奉獻的企業環境。它承諾的“揭開”和“行動”正是我們當前急需的，能夠幫助我們從被動的局麵中走齣來，成為主動的“挽留者”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題和副標題讓我瞬間産生瞭濃厚的興趣，尤其“揭開員工流失的7大隱秘”和“Recognize the Subtle Signs and Act Before It's too Late”這些字眼，簡直如同在精準地擊中我作為一名管理者或團隊領導者內心深處的痛點。我們都曾麵臨過，辛辛苦苦培養起來的得力乾將，在某個看似風平浪靜的時刻，突然遞上辭呈，留下我們手足無措，百思不得其解。而這本《留住好員工》似乎就是要為我們提供一把鑰匙，解鎖那些不那麼顯而易見，卻至關重要的原因。它不像那些泛泛而談的管理書籍，而是承諾要深入探究“隱秘”之處，這讓我非常期待。我猜想，書中不會僅僅列舉一些顯而易見的理由，比如薪資不高或者工作壓力大，而是會挖掘那些更深層次、更微妙的因素，比如企業文化中的微小裂痕、領導者無意識的溝通模式、團隊協作中的隱形障礙，或者是員工個人職業發展路徑與企業承諾之間的脫節。我希望這本書能提供一些實用的工具和案例，幫助我學會如何像一個偵探一樣，細緻地觀察和傾聽，及時捕捉到那些被忽略的信號，而不是等到員工已經心生去意，纔追悔莫及。這本書如果能真的做到“揭開”和“揭秘”，那將是所有渴望建立穩定、高效團隊的領導者的福音，也能幫助我們理解，如何纔能真正地“留住”那些珍貴的“好員工”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的題目《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘》恰如其分地觸及瞭我作為管理者最核心的痛點之一。我一直認為，優秀人纔的流失，往往不是單一因素造成的，而是在長期過程中，各種細微的、不被重視的環節日積月纍的結果。因此，它承諾要“揭開”這些“隱秘”，這讓我非常期待。我不是那種追求“速成”管理方法的人，更看重的是那些能夠深入洞察本質、直擊核心的見解。這本書的副標題“Recognize the Subtle Signs and Act Before It's too Late”更是點睛之筆，它強調瞭“早期預警”和“及時乾預”的重要性。我迫切地想知道，書中究竟會描繪齣哪些不為人知的“隱秘”原因，它們是如何在企業內部悄無聲息地滋生，又如何在員工心中慢慢積纍，最終導緻他們選擇離開？更重要的是，我希望這本書能夠為我提供一套切實可行的“偵測”方法，讓我能夠像一個經驗豐富的偵探一樣，洞察那些不易察覺的員工情緒和行為變化，並在他們尚未做齣最終決定之前，就采取有針對性的措施。這不僅僅是對員工的尊重，更是對企業長遠發展的一種戰略投資。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，優秀的員工是企業最寶貴的財富，但如何纔能讓他們心甘情願地留下，卻是一門深奧的學問。《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘》這個書名，精準地抓住瞭我長久以來麵臨的挑戰。它不是那種浮於錶麵的管理技巧書籍，而是聲稱要深入剖析“隱秘”的原因，這讓我産生瞭極大的好奇心。我曾經以為員工離職的原因無非是薪酬、晉升機會或者工作壓力，但這本書的“7大隱秘”似乎暗示著還有更深層、更不易察覺的因素在起作用。我非常期待書中能夠具體地揭示這些“隱秘”，比如，是否與企業文化中不被重視的角落有關？是否是領導者無意識的溝通方式造成的誤解？抑或是團隊內部那些看似微不足道的摩擦，日積月纍成瞭員工離開的導火索？更吸引我的是“Recognize the Subtle Signs and Act Before It's too Late”這個副標題，它強調瞭早期發現和及時行動的重要性。我迫切地想知道，如何纔能像書中說的那樣，學會“偵測”那些員工內心深處的不滿，而不是等到他們已經打包走人，纔恍然大悟。這本書如果能提供一套係統性的方法，幫助我們洞察員工的真實想法，並給齣有效的應對策略，那將是對我管理工作的巨大提升。

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質量不錯，多次購買，推薦一下！

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內容好，印刷好，紙張好，價格還可以，還沒有看。

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好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好

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給老闆買的，老闆是個書迷。

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解決問題，提高效率

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不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯